01
什麼能力最值錢
值錢是一個變現的概念。
所謂值錢，一是能夠與儘可能多的高價值等價物交換，二是這個交換能夠隨時發生。
沒有較高價值的東西，交換再容易也不值錢，比如5毛錢的硬幣。
有很高的表面標價但交換很難的東西，其實也不值錢，比如5線城市的二手房。
從上面這個定義出發，所謂最值錢就不是單純價格最高的東西。
而應該是能夠以最靈活的方式、以最高的價格、與最多等價物交換的東西。
▲ 二維矩陣圖
這個定義放在人的能力評估上也同樣適用。
人的能力分類無窮無盡，有值錢的，也有不那麼值錢的。
比如，可日飲數斤白酒的能力就沒有能說會道的能力值錢。
因為除了很有限的幾種社交場合，前者能夠交換的等價物實在太少，但是後者幾乎在所有場合都可輕易交換為不同的等價物。
那人的這麼多能力裡，最值錢的能力是哪種呢？
如果只能選一種的話，那一定是“解決問題”的能力。
這個能力隨時可以交換，而且你能夠解決的問題越高級，你能夠交換的高價值等價物就越多，從車子、房子、股票到名聲、地位，幾乎無所不包。
怎麼樣，看完上面這段是不是很激動，很想立馬去提升自己解決問題的能力？
別急，還得先弄清楚什麼是“解決問題的能力”才行。
解決問題的能力是一個人最值錢的能力不假，但問題在於這個能力是由多種能力組合而成的一種很複合的能力。
更要命的是，在不同人身上，這個能力組合的各種知識、技能可能還大不相同。
02
解決問題能力的組成要素
我們經常會說這個人解決問題的能力很強，那個人解決問題的能力也不錯。
但如果你仔細觀察下的話，你就會發現這兩個人的能力組成可能迥然不同。
我們就拿馬雲和任正非來對比下。
馬雲能說會道，無論是內部講話還是外部演講都很能感染人心。
但任正非幾乎不公開露面，用任正非的話講就是，他一對一問答還行，但公開演講就不容易說清楚。
馬雲喜歡社交，在各種商會和組織裡任職，自己也熱衷於組圈子。
但任正非一直獨善其身，各大商圈迄今一個都沒加入。
馬雲擅於以資本來解決問題，阿里巴巴在互聯網領域的各種投資和併購讓人眼花繚亂。
但任正非崇尚以技術創新來解決問題，華為的成長是建立在超高的研發投資和一個個技術突破之上的。
儘管這兩個人風格迥異，但不可否認的是，他們解決問題的能力都很強，都在眾多關鍵時刻，挽救企業於危難之中。
從馬雲和任正非的對比中，我們可以借鑑到的是：
一個人在不同的環境中，哪怕是在同一個環境的不同階段，構成他解決問題能力的核心要素都會不同。
我們以從技術崗晉升到公司總裁為例：
- 當你還是一個基層技術骨幹的時候，構成你解決問題能力的最核心要素，一定是你的技術攻關能力。
- 當你晉升為技術部門負責人的時候，構成你解決問題能力的最核心要素就轉變為技術管理能力了。
- 你要能將公司給你的各種人和資源做最優化的配置，發揮最大的價值。
- 當你晉升為集團總裁的時候，構成你解決問題能力的最核心要素就轉變為選人識人的能力了。
- 你要能選出各個業務線上合格的負責人，再確保他們能夠像你擔任技術部門負責人時一樣，配置和使用好你給他們的資源。
因此，如果你要提高自己解決問題的能力，就要識別清楚在你所處的環境和階段所需的能力要素組合，並針對性地提高。
這個道理聽起來很簡單，但如何才能做到呢？
三個步驟：
◆ 以終為始
◆ 以框架為基礎
◆ 功利性學習
03
步驟一：以終為始
能力其實是別人對你所做出成果的一種外部印象。
在人類現有的教育和評測手段中，還做不到對人能力的準確評估。
因此，當前鍛鍊和評估能力的最佳做法就是，盡全力達成某個成果。
如何做到呢？首先要鎖定好你的目標成果——終。
然後以實現這個“終”為導向，將一切知識、技能、能力和資源都聚焦成一個指向這個成果的主線，從一開始就沿著這個主線來努力。
這就是以終為始的工作學習方法。
舉個例子：
- 假如年初領導給你佈置了一個年收入1000萬的業務目標。
- 你要做的從這個1000萬出發去分解出你要做的事和學習的內容。
- 你做的任何一切都要能清楚地說出來是如何支撐這個1000萬目標的，凡是跟這個目標無關的無效活動都不要做。
- 這個1000萬就是你今年一切工作和學習的起點。
假如你是自己創業的，做法也是同樣如此，一切工作和學習都要以這個1000萬為起點，並時時圍繞著這個目標。
只有樹立這種以終為始的意識，你解決問題的能力才能真正得到提升，別人也才能“看得見”你解決問題的能力。
否則就是戰國時期趙括式的紙上談兵了，各種解決問題的方法和模型說起來一套一套的 ，但真的一上戰場就歇菜。
04
步驟二：以框架為基礎
有了以終為始的意識，並不代表你解決問題的能力就一定能夠提高。
如果沒有一個相對高效的實現路徑，那麼你不僅目標難以達成，你解決問題的能力也不會有真正提升。
還以完成1000萬的業務目標為例：
假如你是自己創業，代理某品牌手機在某個縣城的銷售。
你是從這個1000萬出發來安排你自己工作的，你也做到了時時提醒你要圍繞著這個1000萬目標。
但你連基本的分銷渠道技巧都沒搞清楚，就在縣城裡的各種大小手機專賣櫃裡鋪滿了貨，然後每日起早貪黑地巡視各個櫃檯的銷售。
這麼做下去，你再辛苦，也難以完成1000萬的業務目標，弄不好還要虧很大一筆錢。
更高效的做法是，你至少要先用界定問題六問法，識別清楚現有的銷售額差距，再分析清楚導致差距的原因。
然後才是針對原因採取相應的對策。
而不是一上來就是鋪貨到各個手機櫃臺。
▲ 界定問題6問法
有了上面這個框架，你既有了工作努力的重點，又有了學習的方向，達成銷售目標的概率也會更高。
退一萬步講，即使你沒達成目標，你解決問題的能力也會得到長足的進步。
05
步驟三：功利性學習
有了以終為始的意識，也構建了框架基礎，如果你已有的能力和資源儲備也足夠，那麼你解決這個問題就只是時間問題了。
但很多時候，你需要解決的問題都會超出你已有的能力和資源範圍，越是複雜的問題越是如此。
這種情況下一般都需要你能快速學會大量的新知識和新技能。
依然舉完成1000萬的業績目標為例：
通過構建框架，你發現自己要學習手機的產品知識、市場營銷的知識。
要掌握議價談判的技能、說服手機專櫃老闆提前壓貨的技能、銷售數據分析的技能。
工作很忙，本來就沒時間學習，更何況一下子要學習這麼多的知識和技能，你會怎麼辦呢？
這種情況下，就要掌握功利性學習的方法了。
功利性學習有兩個核心關鍵點：
① 深度結合工作需要來學習
這樣學習更有動力，因為學了就能用。
② 根據工作推進的計劃安排優先學習內容
這樣既可以縮小學習範圍，又可以學完立馬在工作中驗證。
像例子中的產品知識、市場營銷的知識，要掌握議價談判的技能、說服手機專櫃老闆提前壓貨的技能、銷售數據分析的技能。
就可以根據工作計劃表，優先學習議價談判的技能，先跟品牌商談一個好的代理條件。
再學習產品知識和說服技能，先說服第一批專櫃老闆進貨。
之後再學習市場營銷知識幫助第一批專櫃老闆推銷手機。
最後再學習銷售數據分析技能，分析銷售差距以做調整，並開發第二批、第三批手機專櫃老闆。
06
來個小結
人的能力千千萬萬，但若論最值錢的能力，解決問題的能力當仁不讓。
因為它隨時可以跟任何等價物交換，而且你能夠解決的問題越高級，你能夠交換的高價值等價物就越多。
但這種能力是一種相當複合的能力，即使是同一個人，在不同環境和不同階段下，組成它解決問題能力的核心要素都會不同。
因此，如果你要提高自己解決問題的能力，就要識別清楚在你所處的環境和階段所需的能力要素組合，並針對性地提高。
不過這種能力無法單純通過學習來提升，必須要在實踐中刻意鍛鍊。
我給你推薦的高效鍛鍊方法就是：以終為始、以框架為基礎、功利性學習。