前阿里政委：頂尖互聯網CEO是如何找到合適的高管？丨酵母乾貨

作為一家創業公司，找人、找錢、找方向，永遠是CEO的重要職責。而這三者中，找人是重中之重。

馬雲曾這樣評價「人」的作用，「你們公司的核心競爭力就是你和你的團隊，沒什麼難為情的。」

創業酵母創始人兼CEO、前阿里巴巴集團總部HRD、擁有超過十年人力資源經驗的張麗俊女士，與大家分享

「CEO怎麼找高管？」

值得CEO思考的三個問題

在開始之前，我先給大家列三個問題：

1、經營一家企業最重要的是什麼？

2、管理的本質是什麼？

3、HR真的是HR部門的工作嗎？

○ 我個人認為人是創辦一家企業最重要的資源。因為同樣一件事，可能A這批人做了，沒做成；而B這批人去做就做成了。我們看到企業碰到很多麻煩事，表面上看是業務出了問題，但往裡頭看其實是人出了問題。

○ 管理的本質是通過別人去拿到結果。只要你坐上了老闆或者管理層的位置，腦袋裡一定要有「人」的概念：再牛的人一個人也幹不完所有的活。所以你的公司要蓬勃發展，就要把你團隊的人看成是你最重要的資源。

○ HR並不是HR部門的事。一個優秀的業務管理者首先應該是HR老大，其次是財務老大，最後才是業務老大。因為業務本來就是你擅長的。你一定要知道HR的工作不是HR部門的事情，是你的事情。

HR部門的三個作用

對公司來說，HR部門承擔三個作用：

○ 文化傳承。當公司只有50-100人時，上傳下達非常容易，沒有中間環節；但當你的公司超過1000人時，你發現很多時候你會疑問為什麼下面的人理解的跟我表達的不一樣？為什麼明明說的很清楚的事情就是落不下去呢？這就是傳承的問題。所以HR的第一個價值，就是要把公司最核心的文化傳遞下去，從老闆到員工，要保證傳遞過程中信息是沒有損失的。

○ 戰略落地。例如公司今年目標要完成一個億的銷售額，打法、策劃都已經做好。而HR要做的是保證戰略落地：招兵、練兵、激勵、制度。

○ 組織能力提升。一個新員工招進公司，慢慢培養成一個熟練工，再培養成為一個領導者，這叫做個人能力提升。而一個公司需要提升的是一群人的能力，這叫組織能力提升。

這個三角形藍色部分叫做「道」，說的是公司的願景、使命和價值觀。

「願景」是你為什麼要創辦這家公司；

「使命」是為什麼是你來做這件事，而不是別人；

「價值觀」是創辦人、CEO建立起的優秀「基因」。

接下來一層是「謀略」。一個公司要「兩條腿」走路，在戰略落地時除了制定完業務制度，人還得必須跟上。這就是願景、使命、價值觀以外的另外一條腿：團隊。

最後是「組織能力」。當戰略落地時候第一件事就是要劃定組織架構。組織結構就是排兵佈陣，你要做業務，誰做總經理、總裁、HR、運營......佈陣之後要訓練、培養員工。經過這兩條，組織保障還不能落地，需要HR做一套制度出來。這個制度保證是公平的，幹得好的人，就能得到最好的回報；同樣，做的不好的人也會有反向激勵。

管理層培訓三部曲

我們在阿里巴巴的時候，開發了幾門課，叫管理三板斧。管理三板斧來自於馬雲總的哲學思想，他去日本參觀了以後回來跟我們說，日本武士訓練，一個武士就拿一棵樹來砍，師傅先交你第一招，砍一萬次，再教第二、第三招。師傅發現教了徒弟三招，每一招有了一萬次的訓練以後，突然這個人就有功力了，他就能融會貫通了。

所以當時在阿里，在管理培訓方面，不同的層級有不同的方法。針對基層管理者，主要教的是一些基礎方法論。把一個主管和經理一天、一週、一個月乾的事情全部都羅列出來，然後排優先級，把最重要需要的能力拿出來每天進行訓練。

針對總監這一層，主要提升管理境界，要訓練他們的管理意識。

○ 聞味道。什麼意思呢？每個員工狀態好不好，他心裡爽不爽都會寫在臉上。你完全可以從他們的臉上判斷出一個人，甚至整個部門的工作狀態。所以管理層要學會「聞味道」。

○ 揪頭髮。當你想不通一些問題時，將自己放在老闆的角度去思考，很多時候你會發現，如果我是老闆我也只能這麼幹了。

○ 照鏡子。當很多人說你好，是因為你真的優秀還是因為你在這個位置上？你要學會照鏡子，日省三身。

針對高層的管理訓練是：眼光、戰略、組織文化。

三個層次的招聘，需求不同

很多老闆說招聘很難，我招不到人。但有時不是招聘的問題，而是一個綜合性問題。為什麼一般的服務公司、獵頭公司都很難幫你招到合適的人？因為這個服務公司的人必須要懂得：你公司的業務、戰略、公司文化、基因以及企業所處的發展階段。但這些未必是服務公司都瞭解的。所以公司在招聘時要注意兩個部分：

○ 硬性條件。瞭解業務、瞭解團隊、瞭解你企業不同的發展階段和崗位本身要解決的問題。

○ 軟性條件。應聘者的文化、氣質、價值觀是否與公司相同？

這裡我詳細的解釋下艾迪思的企業生命週期。每個企業和人一樣，會有嬰兒期、青春期、成熟期和消亡期。早期創業是0到1的過程，活下去就好。到了快速發展階段時，會大批量進人，這些人為了能夠把你的業務指標完成而進的。成熟期進來的人是幫你解決組織的，因為那時企業全是各種組織問題。而消亡期的到來沒法阻止，再厲害的企業也終究是要衰老的。

而創業公司、成長性公司、成熟期公司哪種公司招聘最難呢？答案是，一樣的難招。

創業公司，沒有錢沒有品牌，很多人不相信你，所以很難招。成長性公司，招聘需求量大，很多人是稀裡糊塗招進來，質量難以把控。成熟期公司需要做變革，但是之前的公司文化很堅硬、組織慣性很強大，你想招進幾個人來推動變革是很難的。

招聘不同層次的人，你的需求是不同的。

招聘合夥人的三個要求：

○ 合夥人必須要有共同的願景。

○ 合夥人一定要找互補的。互補分兩個方面：知識結構互補和性格互補。

○ 你們要有背靠背的信任+包容。

招聘高管的三個要求：

○ 有戰略眼光

○ 有格局

○ 有胸懷、要超越伯樂。什麼叫超越伯樂，就是他永遠要花更多的時間去培養下屬。如果你要晉升，你的位置沒有兩個候補人員是很難晉升的。

招聘管理層的三個要求：

○ 價值觀正。不管他再能幹，首先要價值觀好。

○ 熱愛培養下屬，也就是要有團隊責任感。

○ 他的業務管理應該有體系化，而不能是點對點的管理。

總結一下，我想和大家傳輸三個道理：

○ 經營一家公司就是人、財、物。你要把業務管好、明白HR怎麼做、相應資本結構怎麼做。

○ 人是第一位的。人員怎麼招聘、培養、考核、激勵，你要當做非常重要的事情。因為你想要的結果是通過別人拿來的，所以你要善待他們、對他們負責任。

○ 具體問題具體分析。當你在考慮招聘問題時，永遠要考慮四個維度：企業發展階段、公司文化、業務的核心優勢、崗位本身需要解決的問題。這就是招聘最重要的事情。

謝謝大家。接下來的時間給大家提問題。

Q：高管到底是能力更重要還是人品更重要？二者很難兼求，如何權衡？

A:當然是人品最重要！德才配位，就是高位的人如果沒有品德，也是做不穩的。如果這個人能幹到極致，但人品有瑕疵，這是最大的災難，所以肯定是人品最重要。第二、人品與能力，當然要兼求，這個是可以訓練的。

Q：有些領導無論能力還是品性都無法勝任，但是會搞關係，會做向上管理，遇到這類型領導怎麼辦？

A: 我的第一個觀點可能會跟大多數人不一樣：這個領導你要跟他學習！我以前在阿里有38個老闆，我在他們身上學到了不同的東西。例如，我在我第二個老闆身上學到怎麼平衡家庭和工作；在第三個老闆身上學到怎麼做向上管理。你要知道當職位升高時，必須懂得向上管理。如果你搞不定你的老闆，你怎麼拿來資源？部門在整個公司重要程度很低的話，下面的人還有戲嗎？ 所以你應該非常慶幸你的領導有向上管理的能力，我們去學一學，但是這個人只有向上管理能力那就是另當別論了。

Q：空降技術高管如何快速接盤團隊管理？

A: 第一，你要分析一下自己的工作職能。技術團隊應該相對比較好管，為什麼？只要你是技術大拿，就會有很多人崇拜你。

第二，你要學學管理。一般公司都會有培訓，怎麼做招聘，怎麼做員工培養.......你就去學一學這些快速的東西。

第三，空降兵怎麼做。空降兵進去之後都叫軟著陸，你不能來硬的。第一件事情，把所有人拉過去談一遍。從這些人的理想、以往的工作態度、包括你對他的判斷，你要都聊一遍，聊完之後要分類。第二件事，給小部分的明星員工最多的支持，讓他能頂起來，這樣你的威信就出來了。挑明星員工就挑潛力大的：執行力特別強、特別認同你的觀點、特別願意配合你的工作，然後他能迅速成為明星員工，那所有人都會覺得你很牛。第三件事，怎麼讓一個團隊快速接過來，讓他們有士氣呢？就把任務拆分掉，你要在你的團隊不停完成他們的小任務之後，給他們一定的鼓勵。當然你遇到完全管不了的人，或者這個人人品有問題，或者這個人完全不能管的，那你只能讓他離開這個團隊，因為不能給這個團隊造成很多負面。

Q：互聯網行業，到外挖職業經理人高管，建議薪酬模式如何？（中小企業，年營收300w-500w）

A: 這個跟你們融資情況有關係。一般來說天使和A輪的公司，高管薪酬50萬以內，給的股份比較多，一般是乾股幾個點。B輪-C輪的高管100萬以內是比較好，再到更大平臺可能就100到300萬之間，當然期權逐步下降。因為公司估值漲了之後，股份越來越值錢，所以你寧願付出現金。

Q：從普通員工培養高管好還是空降兵好？ 底下員工對空降兵不服，怎麼平衡他們之間關係？

A: 首先公司的初級管理者一定要從普通員工裡提升，阿里曾經經歷過，我現在公司也經歷過，所有空降基層管理者全部「陣亡」。原因是，第一，基層業務很複雜，他們沒幹過，很難學會。第二，這些人不能低姿態。覺得自己是領導，沒有心態和格局爬在地上幹活，所以當他不能對下面員工直接做業務指導的時候，員工直接把他否定掉了，基層管理者不要空降。其次，中層管理者最好也是從主管經理往上面去拔。但高層比較建議空降，而空降的高管需要滿足這幾點：第一，他的能力是能夠融會貫通，第二，彌補團隊不具備的「基因」。 所以高管一部分要空降，一部分從內部晉升，但內部晉升高管時間花費會很長，但兩者都要，因為內部晉升是最忠誠，最瞭解公司文化、業務的，所以要結合一起。

Q：小公司如何留住高學歷的優秀人才？

A:首先高學歷不一定是優秀人才。

其次，小公司不代表沒有夢想。真正留住優秀人才永遠靠的是願景、使命、價值觀。你要做什麼樣的事、你是什麼樣的人、你對這個事情有信仰嗎？這是人才決定留不留下來的重要因素。很多時候，真正留住優秀人才的核心是老闆：你的格局、眼光、信仰.....並不是錢。

Q: 請問一般可以通過哪些渠道找高管？

A: 我們集團有一個高端獵頭部，專門負責招聘。例如，在互聯網招聘中我們有七個團隊：產品、技術、運營、銷售、市場、人事、財務。每個團隊中又有經理層、總監層、VP層。他們每天都在約見面，拜訪牛人，日積月累，人才就來了。

人才就是圈子。很多時候你去招聘網站下載很多簡歷是沒有用的，想要招聘到人才，你要對他了解，知道什麼樣機會適合他，才能招到合適的人。你們要根據自己的業務、企業發展階段、現在的文化去尋找合適的人。服務公司根據你提的條件把人找來，大家一起討論，但是如果你自己都不清楚你要什麼人，別人怎麼能夠找得到呢？