阿里前CEO衛哲：管理95後，建議你用好這幾招

大家認為，企業獨特的競爭力是什麼？

你的公司招聘、培訓、考核制度存在問題嗎？

用戶畫像裡有多少是95後新人群？

公司賦予的價值觀是什麼，可持續嗎？

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*整理 | 朱珍

*參考 丨創業邦

衛哲，嘉御基金創始人、前阿里巴巴B2B CEO。

嘉御基金創立的時候，我認為資本並不是我們的競爭力，真正有競爭力的是資本以外的能力，是能夠幫助企業提升運營、提升管理的能力。

創建基金七年多，前四年找我們做諮詢的企業大部分都是眼睛向外看。諮詢業務模式、戰略、營銷佔了90%。但在過去兩三年，找我們的企業都開始向內部看，看組織、看團隊、看人力資源。

這是讓我特別高興的事。

雖然我們也能夠幫助企業提升業務模式，提升戰略，提升運營，但我認為做企業這件事，還是應該需要老闆自己幹。

不同行業、不同企業在不同的發展階段，戰略方法都是不一樣的，沒有辦法對外傳授。但是一個企業真正厲害的，是它的組織。讓我重新尊重今日頭條的不是它的流量，而是它的組織變革。

所以今天，我重點跟大家分享關於“組織”這個話題。

高山大學講科學，管理也是科學的，同時還有藝術的地方。

管理科學基於什麼呢？核心是基於對人性的瞭解。很多人講，衛哲你跟馬雲同事這麼多年，馬雲最厲害的是什麼？我認為第一是人性，第二是商業本質，第三才是對互聯網的感覺。

為什麼要建新鐵軍

很多人說商場如戰場，既然商場如戰場，那我今天會用很多軍事的方法、軍事的歷史、軍事的案例做一些比較。

中國歷史上有很多軍改，北洋水師是最好的擁抱技術的案例。中國很多企業願意先擁抱技術，但沒有看到的是，新的技術會倒逼出組織變革。

北洋水師的覆滅不是技術不好，歷史把它描繪成大刀長矛在跟八國聯軍的長槍大炮對抗，其實不是的，北洋水師擁抱了技術，它的武器和技術其實並不比八國聯軍差到哪裡去。

北洋水師的失敗教育了一個人，這個人叫袁世凱，袁世凱提出“小站練兵”，練成了當時中國最強的北洋軍。北洋軍是一個新的組織，它不僅擁抱了技術，還擁抱了德國陸軍的組織。

類似的，武昌起義的武漢軍也是新軍，他們不僅從組織的角度學習，還在組織中融入了一定的文化因素，但真正更大程度上融入文化的是黃埔軍校。

到紅軍年代，一個技術和組織都比較弱的隊伍，最終贏在了文化上面。

所以超越技術的是組織，超越組織的是文化輸入。

如何建新鐵軍

馬雲說阿里最大的產品就是能出幹部。

從阿里出來這麼多牛人，阿里依舊這麼牛，不是阿里的戰略多厲害，馬雲的點子多厲害，最重要的是阿里能夠源源不斷的培養出管理人才。

我們今天為什麼說“新”鐵軍，新在哪裡？這堂課我要講的是變與不變的思考。哪些要變，哪些不要變。

兩件事發生了變化：技術和人群。

兩件事不變：組織的基本功不能變，企業的文化、價值觀、使命和願景不能變。

變·技術

技術方面，我想講講最簡單的。

大體來說，可以概括成從互聯網走向移動互聯網，從人機分離走向了人機合一。

PC互聯網的時候，電商跟傳統零售是對立的。淘寶的銷售曲線和零售曲線正好相反，線下零售好了淘寶銷量就不好，所以當時是人機分離的狀態。

今天移動互聯網做到了人機合一，手機像我們新的器官一樣，隨時隨地都帶在身上。

但是人機真的合一了嗎？我認為還沒有，把手機掏出來掃一下確認，還不算真正的人機合一。

真正的人機合一，以人臉識別為例，就是連“機”都不用掏出來，我都知道你是誰，這是人機合一2.0的時候。再進一步，就是手機不帶在身上，出門刷臉可以付錢。

所以從技術層面來講，已經在發生變化。

變·人群

產品在線、客戶在線、員工在線、管理在線。

新零售和新經濟的核心是這四個在線，這四個在線要從哪裡進行突破呢？

很多公司產品在線，有小程序、有APP，有官網，把產品和服務往上一掛，就開始在線賣東西了。但是很快就會發現，產品在線以後沒人來買。

客戶在線，就是需要把客戶變成電子會員，客戶離開後還能有互動的模式叫做客戶在線。

但是如果沒有從員工在線開始突破，其他幾個在線都做不到，所以我們核心應該從員工在線開始突破。

員工在線怎麼做？很簡單，給他一個工具，就是管理在線。為他賦能，把知識庫給他。

以前我們讓員工背商品知識、記住工作流程，今天不需要，這些東西都應該通過管理在線智能庫賦能給員工。

比如，今天任何一個美國士兵可以看到衛星發給他的圖片，可以把飛機呼喚過來，在以往這是不可能的。

戰場上已經有未來戰士，商場上就應該有未來員工，他能調動公司的所有資源，來為他和他的客戶服務，使這個單人產出遠遠超過互聯網時代以前的員工。

任何新模式裡，客戶體驗也好，用戶體驗也好，效率要高。

什麼是好的企業模式，我永遠有兩個“凡是”來檢驗。凡是用戶體驗不能得到大幅度提升的，不是好模式；即使你提升了用戶體驗，不能對企業效率甚至行業效率發生提升的，也不是好模式。

效率中有一個很重要的方面叫做人效，即每個人能做多少事。賦能員工，本質上要體現在他的人效上，一個人能夠服務多少客戶，一年能夠產生多少營業額。

變化的人群主要是我們迎來了一批新人群：95後。

95後和85後有什麼區別？我認為有三個。

首先，85後屬於溫飽1.0時代的人，而95後則屬於小康1.0時代。

小康1.0這件事不是中國獨有的，很多國家都經歷過小康1.0時代。美國二戰後的嬰兒潮是美國真正的小康1.0，中國臺灣地區80後是臺灣真正的小康1.0。

阿里當初招的人基本上是80後、85後，我們以招“苦大仇深”的為主，他們要翻身，要改變自己的命運，所以“苦大仇深”的人是不會跟我們討論996的，馬雲說996是福報，其實是溫飽1.0時代85後的福報。

當年為了能招到“苦大仇深”的人，我們設計了很多問題。

記得有個問題是“你小時候多長時間吃一頓肉”，我們特別愛招那種一個月吃一頓肉的人。

現在迎來了90後、95後。“苦大仇深”的90後、95後還能招得到嗎？我前兩天問阿里，他們說現在“苦大”的不多了，“仇深”的比較多。

現在阿里特別怕招一個月只吃一頓肉的人，年紀輕輕就佛繫了，不好管理。現在喜歡招的是頓頓都吃肉的人，這種人可能還不太介意996。

其次，85後屬於獨生子女1.0時代，95後屬於獨生子女2.0時代。

95後的人生字典裡沒有哥哥姐姐弟弟妹妹，也沒有叔叔阿姨舅舅伯伯，95後將擁有人類有史以來，空前的、最強勁的個人資產表。

如果一個95後爸爸媽媽有房子，外公外婆爺爺奶奶有房子，結婚後他們將繼承6套房子，沒有按揭的純資產。

第三個，85後是互聯網原住民，95後是移動互聯網原住民。

因為95後這個新人群的出現，所以我們要去建“新軍”。

建新鐵軍，首先要了解新人群的特點。

85後，追求的是性價比，好用比好玩重要；而95後則不一樣，好用是必須的，好玩更重要。職場上的85後，我們給他搞培訓、加薪、晉升、股權，他們很受用；但95後，他們常說的一句話就是，我不想管人，也不願意被人管，我要做個快樂的碼農。

所以對於95後，公司讓你變有用並沒有很大的吸引力，公司好玩才更重要。很多年輕華人從Google跳槽到Facebook，僅僅因為他們的午餐更好吃。

我不認為95後不努力，也並不認為他們不願意996，核心是他們願不願意幹這個。

85後是幹一行愛一行，95後是愛一行也會幹好一行。

如果老闆超有魅力，95後可能3個月不拿工資也會跟著幹，關鍵在於他們信不信、愛不愛這件事。因為他們沒有生存壓力，沒有為生存而奮鬥的動力，所以好用不起作用了。

不變·組織根基“三板斧”

組織基本功考慮三方面：招聘、培訓和考核。也稱為組織根基“三板斧”。

1.招聘

招聘過程中非常容易犯的錯誤是什麼呢？

首先，輕易下放招聘權。很多企業招聘很隨便，但錢看得很死。但如果招了錯誤的人來公司，錢其實是看不住。所以，人才是至關重要的。

第二個常犯的錯誤就是不重視專業以外的能力。招聘的時候一定要設計一些問題來考察專業能力以外的東西。

江南布衣喜歡招運氣好的人，一開始我覺得這算什麼標準，但後來越想越覺得有道理。因為一個人把自己的成功歸結為運氣好，那是多麼高的境界。而如果一個人把所有的失敗都歸結於運氣不好，那他真的是運氣不好嗎？

還有一個錯誤就是迷信精英。對於普通員工，招月薪一萬的人，就從收入兩三千的人裡面選，因為這樣他會有翻身的感覺，認為公司成就了他。而如果從月薪八千的人裡面選，他會覺得是“我成就了公司”。

招聘高管則是倒過來的，要招高管，千萬不能招工資不能降的，醫療、股權不能丟，帶著金色降落傘來你這兒，還說要跟你共同創業的，談都不要談。給他股權，把他的工資降成只能保障基本生活費，看他願不願意跟你幹，信你的人自然會跟著你幹。

2.培訓

培訓最重要的一件事，叫培訓“新人新干部”。

新人的培訓應該都要由CEO或創始人來做。

很多老闆忙到沒空招聘，沒空培訓，沒空考核。之所以這麼忙，就是因為招錯了人，自己在降級使用。因為忙所以忽視了人，因為忽視了人所以更忙，惡性循環。

什麼是新干部呢？空降的幹部都是新干部，從員工晉升為一線主管和經理的也是新干部。

我們都知道，癌症就是人體的每個細胞都變成了癌細胞，而如果每個細胞都健康，身體就會健康。企業也一樣，企業裡最小的作戰單位是健康的，公司就不會有大問題。

新人培訓，要貼近實戰，甚至超越實戰。比如阿里巴巴的工程師，培訓期間就有一個88小時連續寫代碼或者修BUG的魔鬼訓練，平時可能不會有這樣高強度的工作，但是熬過培訓，“雙十一”期間他們就能很好應對了。

培訓一定要找業務能力最強的人來做。一流的教官可能教出二流的士兵，共產黨的軍隊永遠是最能打仗的人當教官，延安的時候林彪是最大的教官，解放後第一任軍事學院院長是劉伯承，都是最會打仗的。

3.考核

有培訓必有考核，有考核必有淘汰，這是對員工負責。

考核的頻率是一個很重要的問題。一年一次肯定是不夠的，阿里每年有四次考核。

考核的內容也很關鍵。如果只考核業績，那跟沒考核也沒有什麼差別。考核很重要的是要重視非業績因素。

公司給出了策略打法，很多員工不照辦也能完成業績，但是這樣一來，公司就無法推出標準化或者最優的策略，不推最優策略，業績可持續嗎？

如果一個老闆只關心業績，真的就睡的著覺嗎？一定睡不著，那就把睡不著覺的因素，變成非業績因素，讓別人也為這些事兒睡不著覺。上下同欲，才能上下同心。

考核結果也是重要的一環。通用電器公司員工考核結果按照2：7：1來排隊。2是晉升，1是淘汰。管理只要抓2和1就可以了。

搭班子

組織根基的“三板斧”做好，馬步就扎穩了。接下來，就要考慮領導班子的事情了。

“搭班子、定戰略、帶隊伍”，柳傳志和馬雲都提出過這三句話，只是順序不一樣。

今天想跟大家重點聊的是搭班子。

搭班子的前提得有班子。很多人說我有班子，我有幾個聯合創始人。

這不是班子，班子和扳子是一樣的，你的團隊中有人能否決你想做的事兒嗎？有反對派嗎？

有反對派你就有班子，沒有反對派你就沒班子。

我贊助過F1車隊，有機會去英國銀石賽車場看各種各樣的車隊試車，當時一個英國工程師告訴我：人類現在可以造出時速五百公里的車，但你知道為什麼我們沒有做這樣的車嗎？

原因只有一個，我們沒能發明出能把時速五百公里的車剎住的剎車。

一輛車的速度是由引擎和剎車共同決定的，一個公司或組織的發展速度，也是由“發動機”和“剎車”共同決定的，有“剎車”，就有故事，沒有“剎車”，就有事故。

班子有了，再來看看怎麼搭。

男女搭、老少搭，保證班子的多樣性和靈活多變。

動態搭、搭組織，就是大膽變革公司組織架構圖。阿里每天都在琢磨這個，阿里的組織架構對外來說是最神祕的。

最早Google開始抓圖像識別和語音識別的時候，工程師隊伍就開始加強。一個企業組織架構的調整，側面反映了一個企業的戰略問題。戰略戰術發生變化，組織結構必然會發生變化。

簡單總結一下。

商場如戰場，武器是改變組織的最重要的原因，所以第一件事是要擁抱技術。

技術來了之後，戰術組織就要隨之而變。

再往後就是兵法。水無常形，兵無常勢，兵法中唯一可以不變的就是對天時、地利、人和的理解。

最後，比兵法更重要的是兵道。我們稱之為“正義之戰”，這都體現在公司的使命、願景和價值觀裡。

舉個小例子，有一次我在某公司門口等人，發現他們的員工一離開公司就摘了工牌。但是在整個杭州，到處都是掛著阿里工牌的人，工號比較小的人還故意把工牌翻過來，這是他們泡妞的神器。他們對這家公司有認同感，為公司感到驕傲。

碼農在不同公司做的工作都差不多，但是使命不同，每個人的感受都各不相同。同樣的壘磚頭，壘中南海的牆和廁所的牆，工人的士氣自然是不一樣的。

使命和價值感是公司老闆賦予員工的，儘管95後來了，有很大的變化，但我還是相信人心向善，老闆要善於引導，通過行為讓他們知道所做的事情是有意義的。

問 答

Q1：我一直很好奇，馬斯克、喬布斯包括任正非，在管理的時候脾氣還是比較暴躁的，我很好奇馬雲有這種時候嗎，你剛才講的這些點，會讓人感覺很苛刻。

衛哲：馬雲很少暴躁，他是老師出身，老師不跟學生一般見識。30歲之前的我，很苛刻，脾氣很暴躁。我在百安居巡店，如果走的時候沒有罵人，他們會渾身不舒服，覺得自己太差勁都不值得被罵。

其實管理跟脾氣沒有太大關係，主要是你是發自內心對人還是對事，再大的脾氣，如果沒有形成人格上的侮辱，那就OK。

我不在CEO位置上的時候，我跟你非常平等，但我在這個位置上，我跟你是不平等的，我掌握的信息更多，我的責任更大。

管理公司，我提倡透明，不提倡民主。不同位置的人信息不一樣，經驗不一樣，判斷的結果自然不一樣，但重要的是透明，否則叫白色恐怖。

Q2：非業績類的東西怎麼數據化？

衛哲：很簡單，出幹部。年初定目標，你下面管著10個經理，我希望你培養出兩個或者三個總監，你完成了達標，完不成沒達標，扣分。

最有意思的是阿里巴巴的價值觀考核，講講過去一個季度你為“客戶第一”的價值觀做了什麼事，剛去阿里的時候我認為這個不靠譜，有點形式主義，因為在考核的前兩週，公司出了很多好人好事。

但是馬雲不這麼認為，他說一年四次考核，有八週能出好人好事，總比沒有人做好。好人好事做多了，慢慢就會習慣了。阿里到現在還在傳承這種制度。

在“誠信”這條價值觀上，阿里也做得非常好。我們有一個銷售人員，一年可以為公司產生1000多萬的業績。但是因為在走訪客戶記錄上做了假信息，違反了誠信。雖然客戶特意坐飛機過來為他解釋，但是這個人依舊被開除了。

阿里不是在很多地方寫出了價值觀，而是將它自己的價值觀執行得很好。

我給新人培訓，這幾個故事我是一定會講的。阿里的價值觀有一個故事庫，100多個，每年都會更新。

為什麼故事很重要？人類最厲害的就是各個宗教，宗教的主要的經典本質上都是故事，通過故事來說明釋迦牟尼為什麼這樣做，耶穌為什麼這樣做。一個企業裡，能夠傳遞和傳承的價值觀，本質上也是靠故事構成的。

Q3：你的職業經歷變化挺大的，最早從證券公司到百安居，又從大型外企到初期的阿里，再到現在做資本市場投資，每一個職業經歷都很成功，裡面有很多必然的因素，還有一些偶然的因素，能不能給我們分析一下，什麼特質讓你跨越這麼多行業，還都能做的這麼出色？

衛哲：第一個，要選對賽道。“男怕入錯行，女怕嫁錯入錯行的郎”，大形勢要看準。我特別感謝我學了外語。中國那時候剛開放，我帶著問題去倫敦商學院學習，問題得到解答我就走了，甚至並沒有再多停留6個月等著拿學位證。但是我覺得自己對時機把握得很準，什麼時候該出去，什麼時候該回來。如果再等6個月回來，可能就是另外一番天地了。

行業也是一樣的。我在萬國證券時，看全世界優秀公司如摩根史丹利、梅林的年報，就判斷中國證券公司也一定會變大；在普華永道接觸到百安居，看到連鎖零售在國外這麼大，就判斷在中國肯定也會壯大。

後來這些判斷都被證明是正確的，所以核心就是要把大賽道判斷對了，選擇比努力重要，當然，努力也很重要。

看準賽道，我就敢做自己想做的事情。連續四次換工作，我都是降薪換。因為加薪換工作是老闆用你所長，長板越來越長，短板越來越短。

我一直信奉“換行不換崗，換崗不換行”原則，不換行業不換崗位，肯定能加薪，但是學不到東西，降薪換工作則可以補自己的短板，每次有所繼承又能學到新東西。

看到原來的老闆因為不懂財務吃苦頭，所以我去了普華永道。本來是管著20多號人，換了工作，變成了20多號人管著自己。但是沒關係，新的環境里人人都是我的老師，我能學到東西。

另外就是不犯同樣的錯誤。每日三省吾身做不到，至少每年三省吾身總要做到，反思看看哪些地方錯了，哪些跟想象的不一樣了，然後改進。最開始我給老闆寫的發言稿被老闆扔出來了，拿回來一遍遍改，一年以後我寫的東西老闆基本可以一字不改，這意味著我的水平跟老闆差不多了。

還有一點要提到的就是不要去理財，要去理時間，有效的管理時間。錢可能會越理越多的，也有可能越理越少，但是時間一定是越理越多的。

我不知道怎麼管理好碎片化時間，我要做的是消滅碎片化時間。你有碎片化時間說明你時間沒管好，碎片化時間是沒法管的。

當年在倫敦，要工作，還要去倫敦商學院學習。開車去商學院要45分鐘，坐地鐵要換乘，坐火車耗時80分鐘。我沒有選擇開車和地鐵，我選擇了整段的時間，我所有的功課都在火車上完成了，這就是消除碎片化時間。

我郵件一天讀兩次，微信看三回，不給自己碎片化時間，這就是管理時間。

Q4：你覺得投資機構有什麼樣的組織最有利於長期發展？

衛哲：一定要看資本以外的能力是什麼，看差異化。

我們與小機構和個體戶的差別不僅僅是我們錢比他們多，更重要的是，我的組織跟別人不一樣。

舉例來說，一我們不分管理費，二是分配原則是“同股不同權”。

我們永遠不分管理費結餘，因為如果要分的話，天然製造了兩個矛盾。

一個叫投資機構和投資人LP的矛盾，LP沒掙到錢，GP管理人先掙到錢了，叫“窮廟富和尚”，這是我們這個行業最大的弊端之一。

另外一個是合夥人和非合夥人的矛盾。分管理費，非合夥人會認為他們的利益受到了傷害。

分配的時候同股不同權，怎麼同股不同權呢？我們分紅已經七年了，都是級別越低的先分，分滿級別低的再分上一級，以此類推，到創始人，我最後分。

一百萬美元對我來說影響不大，所以我要讓我的團隊先分，讓他們儘快的改變生活。只有老大做到吃苦在前，享樂在後，團隊就能帶出來。

Q5：2019年大家手都很緊，今年投資總量會是怎麼樣的趨勢？對於VC和PE的手上是多還是會緊？

衛哲：肯定會緊，今年比去年的融資額下降了75%。緊是好事情，緊就能把效率做出來了，緊也能讓好企業脫穎而出，所以錢緊一點對投資行業來說是特別好的事情。

企業在不同階段的融資，優先級是不一樣的，最早是時間優先，拿到錢比估值重要；第二是金額優先；第三是比例優先，估值等於融資額乘以比例，比例變得很珍貴的時候，就說明你的企業也不差那幾千萬了。

Q6：這段時間看好什麼領域的公司？

衛哲：投資我有三句話，一個企業或者一個行業，我必須看好、看懂、幫得上忙。這樣我才會投，否則都跟我沒關係。

過去三年教育培訓是我最看重的。經濟下行的時候，要找反週期或者逆週期的行業。

消費行業我們看好“相對耐用”和“相對快消”。按照高頻低頻和客單價劃分。

“絕對耐用”的像汽車、電冰箱、電視機，容易受經濟影響不看好。

“絕對快消”像每天的食物和洗髮水、沐浴露這樣的日用品，客單價低，受經濟影響小，但是有一部分被消費升級了，不看好。

“相對耐用”如煙桿、電子煙濾嘴，“相對快消”如電動牙刷、電子煙等，都是可以看好的。

所以要分析一個行業產業鏈，尤其是價值鏈，要把價值鏈判斷對。

Q7：對於企業來說，大家都知道文化很重要，但是在文化的延伸到沉澱下來到最後執行，是一個很難量化的過程，要怎麼做才比較好呢？

衛哲：提煉團隊或企業文化，需要你的核心團隊坐下來討論，討論以後一定要寫下來。價值觀其實很簡單，就是對外我們的底線是什麼，對內我們做事的規則是什麼。

創始人一個人定也行，定了得有共識，共識就得遵守，就是這麼簡單。

文化的沉澱在於不斷的訓練，在考核、管理中時時刻刻體現出來，不是企業掙錢了再談這個，而是時時刻刻都要談。

《水滸傳》大家都看過，晁蓋的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，區別就在於有沒有價值觀。晁蓋的梁山定投名狀，什麼錢都搶。宋江的梁山有使命，使命是替天行道。價值觀是決定一個團隊能走多遠的關鍵因素。

有價值觀，有執行，有考核，有賞罰，時間久了，大家就都信了。

Q8：對中國2B市場怎麼看？

衛哲：2B有個更好的詞叫產業互聯網，2C叫消費互聯網。產業互聯網的春天會到的，也快了。

原因有兩個，一個是2B本質上還是To商人。85後都入商圈了，2B的春天就快到了。

另外一個原因，經濟越不好，2B就越好。2B的存在是提高行業效率的，行業不增長的時候，提效率才變得重要。

我有三句話，做2B要軟硬兼施，輕重結合，大小通吃。