文/秋鳳
2003年在香港上市敲鐘的時候，魏建軍恐怕還沒有想到，他麾下的長城汽車，會擁有如今這般規模的組織架構和產品矩陣。
當年自主企業的多品牌戰略，多以鎩羽而不了了之，但長城汽車是個例外。發展到今天，長城汽車早已不止哈弗這一張牌。哈弗、WEY、歐拉、長城皮卡四個品牌，分工明確、高低不同，產品矩陣已經打造成型。同時長城汽車整體的品牌升級計劃可以算是階段性成功。
剛剛開幕的上海車展，也為一貫低調的長城汽車提供了一個軍備展示絕佳舞臺。
本屆上海車展，長城汽車攜旗下旗下四大整車品牌哈弗、歐拉、長城皮卡、WEY共同參展。其中，前三者聯合參展，WEY單獨以“WEY來城”為主題獨立參展。同時，長城控股集團旗下零部件企業蜂巢易創、蜂巢能源、未勢能源、上燃動力、諾博汽車和精工底盤一併參展。
魏建軍在採訪中稱，之所以分開參展，因為長城汽車已經發生了變化，對於子公司由以前業務管理變為投資管理，完全市場化。
長城汽車特有的“新四化”
如今的長城汽車多品牌處處開花，2016年創建的WEY成為長城汽車高端車系的發軔。以前這麼做不行，今天為什麼就遊刃有餘呢？實力使然。
長城汽車擁有了動力、電池、電子零部件和底盤設計等上游企業，對供應鏈的控制和整合達到新高度。兵強馬壯的背後是長城汽車羽翼漸豐，整車設計製造只是長城汽車價值鏈的一個環節而已。魏建軍掌握的，是一個集汽車產業鏈上下游於一身的工業綜合體。從儀表盤總成到整車，從電池單體到電池PACK，從軟件設計到自動駕駛產品呼之欲出。
有了如此之多的牌，長城汽車自然要嘗試有遠見的打法。長城汽車提出了“新四化”戰略。即智能、互聯、清潔、共享。與業界公認的“新四化”（電動、智能、互聯、共享）有所區別。
首先，無論何種“四化”，都不是嚴格的概念，只是對汽車行業未來趨勢的預測。現在所有車企投資，都與他們各自認同的“四化”有關。
其次，對於長城汽車而言，更廣泛意義的“清潔能源”替代了“電動化”，一則因為電動不是長城汽車的未來，而是活生生的現實。長城汽車自身電動產品正在成批湧現，幾乎所有車系都有電動產品。本屆上海車展上，長城汽車展出的純電動概念車WEY-X也將在車展首日全球首發。其矩陣式充電的概念領風氣之先。
二則，長城汽車的新能源技術不止於電動，還有氫能源。作為首個加入國際氫能委員會的中國車企，在氫能沒有火起來之前，長城汽車多年來燒冷灶，為氫能技術持續投入，奠定了長城汽車在國內氫能產業的領先地位。未來，長城汽車必將“氫能”與“電動”並舉，形成長城特有的“清潔能源”技術產品。
三則，清潔化不意味著拋棄燃油，而是要提高燃效，追求更清潔的發動機。魏建軍也預言了未來很長時間裡新能源和燃油車共存的局面。
而且，魏建軍認為，智能不是車內屏幕大點、能人車機互動，智能化的終極是自動駕駛駕駛，5G的最大應用也是自動駕駛。長城汽車宣佈在2020年拿出L4級自動駕駛技術，在國內車企中非常大膽。
本屆車展上，長城汽車的“新四化體驗樂園”中，觀眾就可以現場體驗L3自動駕駛技術。
厚積薄發 優化結構
有人總結道，長城汽車在技術上高調，在銷量上低調。大勢向下的時候，長城汽車保住了自己的銷量，利潤也略有上升，已是難能可貴。到了今年，國內車市延續了去年的頹勢，而長城汽車的銷量則繼續保持了昂揚的勁頭，這來自長城汽車在技術上積極投入、銳意進取，也來自產品研發上空前的整合能力。
今年初，魏建軍承諾將繼續為客戶打造質量過硬、科技力十足、有獨特風範的哈弗產品。同時，將2020目標定為哈弗成為全球最大的專業SUV品牌。
在和寶馬簽約之前，長城汽車是國內不多的沒有外資技術加持、沒有背景、坐落在三線城市的品牌。即便在純自主品牌中間，也很少見。但同時，長城汽車又是怪獸般的存在。
長城汽車連續3年呆在100萬輛的門檻上，看上去增長乏力。長城汽車的高速增長階段在2012年-2014年，在SUV市場整體走低的今天，長城汽車沒有像前幾年那樣實現大踏步銷量領先，這是一個現實。
但仔細查究，其業績含金量有了質的提升。此前幾年，哈弗品牌的銷量重心一直集中在H2、H6等少數車型上，其他車型對銷量總體貢獻較小。早有分析人士指出，長城汽車的“聚焦”戰略固然很成功，但也有風險，產品結構過於單一，高度依賴SUV細分市場，會使企業抗風險能力減弱。
魏建軍的對策是令長城汽車產品多元化，降低對一兩款產品的依賴。2015年起哈弗分紅標和藍標，推出H8、H9嘗試高端化。直到2017年推出WEY高端品牌。以自己姓氏為名，國際上很常見，在中國獨一份兒。魏建軍就是要把自己放在“不能退、也沒地方退“的境地。無論WEY將來命運如何，魏建軍此舉，相當爺們。
雖然總銷量沒漲，但WEY旗下4款車型2018年賣了近14萬輛（2017年8萬銷量），相當於低端車型的銷量置換成高端產品。長城汽車在2018年初提出“持續優化產品結構”，就意味著將“提升產品檔次”作為公司的工作重點。長城汽車的規劃從不玩虛的，可見一斑。
魏建軍坦言，大勢走低的時候，長城汽車的策略是“讓利不讓市”。因為利可以重新再來，量一旦沒有就很難重來了。他認為，每個企業都會這樣做。言外之意，一旦到了打價格戰的層面，長城汽車有勝算。長城汽車在供應鏈和投資管理上做了充足的準備。
從善如流、彌補短板
發動機、變速箱等和動力、傳動有關的零部件，外行都知道重要，長城汽車更是在這兩個方面狂砸資金，將技術和產能都抓在自己手裡。當然底盤研發也是如此。
在其他企業大搞扁平化的採購模式下，哈弗在早期形成了特殊的產業鏈，甚至自己做座艙系統、包括座椅、頂棚、儀表板，既是零部件商，又是主機商。長城汽車重複了90年代前一線主機廠的做法，對於把控質量、增加利潤率有歷史意義。長城汽車崛起後，也迅速扁平化，但仍未徹底放棄自制關鍵零部件能力。這麼多年行走江湖，長城汽車獨特的產業鏈模式是獨門祕籍。不過這樣帶來的後果，是人機工程此前不盡如人意。
好在，長城汽車乃至魏建軍，最大的好處就是從善如流，從不固執。換一個面的說法就是謙卑、不傲慢。很多做法現在回過頭來看，不夠合理（也是資源分配的問題）。一旦長城發現，只要條件允許，立刻彌補短板或者改弦更張。
其實市場力量是無法抗衡的，只能順勢而為，就連實力最強大的豐田也擰不過市場這條大腿。豐田此前發現在中國混動賣不動（無補貼的情況下），渦輪增壓又是德系搶市場的法寶。明明中國消費者已被教育得“得‘T’者得天下”，豐田就是不改，一直堅持到2016年，損失的時間不但意味著利潤，還意味著市場地位的此消彼長。
長城汽車沒有這種包袱。人機工程不好，長城汽車請來前奧迪全球副總裁和產品總監嚴思、路虎前外飾設計總監英國人菲爾·西蒙斯、寶馬/福特設計總監皮埃爾·勒克萊克等外籍高管。
現在WEY的車型，從外觀到坐上去操控，從頭到尾的國際範兒，多年前那點“土氣”，早已消失不見。
為什麼一些（並非全部）一線車企的產品內外飾看著順眼、用著順手？人機工程的積澱，挖幾個高管只是其中一部分，長城汽車在維也納、慕尼黑都部署了研發節點，還打算將研發整體放在上海。一線城市乃至海外研發花錢多，但有利於吸引人才，耳濡目染也能感受到先進設計氛圍。長城汽車正在積累品牌力，但仍需要時間。
有輿論曾認為長城汽車一直滿足做新能源的跟隨者，還批評長城汽車對新能源和自動駕駛等新技術“旁觀”，但事實並非如此。長城汽車與寶馬早在三年前就已開始洽談合作，2018年，雙方正式成立“光束汽車”。一方面解決雙積分給長城帶來的壓力；更重要的是，長城汽車獲得了新能源技術研發力量“倍增器”。因為在BBA中，寶馬的電動技術開發處於領先地位。長城汽車結束了沒有跨國研發力量加持的歷史。
魏建軍稱，國際化不等同於高端化。適應要求千差萬別的各種區域市場，適應性才是最重要的。同樣，長城汽車的技術儲備應有盡有，一方面源於政策的不確定性，另一方面也瞄準了海外市場的未來需求。
結語：
魏建軍不怎麼喜歡高調，即便他的姓氏變成品牌之後，他也認為是承諾而非宣傳。他沒提過“百年老店”，但長期汽車堅持提升品牌力、加大技術營銷投入，無疑是奔著“基業長青”去的。長城汽車從“特殊道路“變軌為”普適道路”，恰是成功之後的轉型。