長城汽車逆勢增長特性，早已經形成，只是被忽略了。今年上半年，長城汽車以4.7%的強勁增長挺在前列，彰顯強大實力。
喧囂熱鬧，泡沫風起時，長城汽車低調務實，不隨波逐流，優秀品質被淹沒了。
潮水退去，誰在裸泳，一目瞭然。如今，車市寒冷，眾車企大滑坡，驀然間，有人大聲喊了一聲，快看，長城汽車這是第五次逆勢增長！我可能就是呼喊的那個人。
長城汽車總部
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筆者連續發表的三篇長城汽車逆勢增長的文章，好像發現了新大陸，許多人喟嘆：原來有真本事的是長城汽車啊！
時空的鏡頭，推遠及近，俯瞰全貌，立體多維，發現出來的美是令人窒息的，抽象出來的道理是令人信服的，立起來的品牌是令人信賴的，迸發出來的力量是令人驚歎的。
長城汽車當下的第五次逆勢增長，給下滑的中國汽車品牌帶來了奮鬥的信心，未來的希望，可供借鑑的經驗。中國汽車品牌的希望在於有像長城汽車這樣的企業！
這一回，各路神仙，各方大咖，不管代表誰的利益，不管為誰代言，不管存在什麼偏見，不管有什麼不愉快，都豎起大拇指，給長城汽車點贊。
不僅如此，行業權威、資深專家、媒體大咖，直接與我討論長城汽車逆勢增長原因。一位汽車行業權威，希望我能夠分析出使長城汽車逆勢增長的力量是什麼？
發現長城汽車實現五次逆勢增長，靠的是長期觀察，數據積累和挖掘，分析其之所以然時，靠什麼呢？
前兩者當然不能缺少，長期觀察與數據是基礎，可是，有些事情，數據是無法表達的，因果關係如果用數據都能分析清楚，人類的智慧就沒用了。歷史、邏輯、哲學、企業家的心理、技術、競爭、社會，這些因素都會對企業的誕生、成長、崛起產生影響。忽略了這些，恐怕難以有真知灼見。面面俱到，羅列出來，可能會都對又都不對。
我們需要的是硬核原因。
長城汽車品牌體驗中心開業
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那麼，什麼是硬核原因呢？提出這樣的新概念，有譁眾取寵、故弄玄虛之嫌。可是，針對當下對企業分析的狀況而言，是必要的，也是管用的。筆者用此新概念、新提法、新語言，與那些不客觀的分析加以區別，涇渭分明。
硬核原因不是與軟核原因對應的，但具有一定的針對性。主要是批判那種不切實際，主觀任意，以分析者自己的好惡，站在利益相關方甚至競爭參與者的立場發表傾向性意見。企業是生命體，它的運動是客觀存在，成功與失敗的原因也是客觀存在，如果主觀意志對它進行任意褒貶，任意取捨，任意判斷，是對企業這個生命體的踐踏和不尊重。
硬核原因還針對簡單概念套用的問題。企業是生命體就一定有個性，百花齊放，各有特色，性格各異，特質不同。如果把文件上的提法，教科書上的概念簡單套用，就會千篇一律，似乎成功的企業都是一樣的原因，實際情況是這樣嗎？具有獨立思考能力的人，睜眼看世界的人，有良知的人，都會懷疑那些套話連篇、概念翻新、照搬照抄、所謂正確全面的分析。
現在一些對汽車企業的分析，簡單粗暴，恣意發揮。企業成功時，被捧上天，奉為神明，不對的變為對的，失誤變為正確，錯誤變為成績。企業遇到困難或失敗時，一切又可以被顛倒過來。
這樣的分析，貽害無窮。
首先是誤導公眾。不客觀科學的分析，會使真相被遮蔽，是非被混淆，因果被扭曲，個性被淹沒。長城汽車曾經經歷了這樣的考驗，由於自身強大，清者自清，強者恆強，雖然短時間裡個別媒體被誤導，消費者卻堅定支持長城汽車，公眾沒有被誤導。
其次是耽誤企業。真正優秀的企業，對不著邊際的胡說，脫離客觀存在的瞎掰，懷有不同目的的總結，保持清醒冷靜。可是，昏昏然的，飄飄然的，熙熙然的，極可能信以為真，出現異常症狀，感冒發燒，被耽誤的概率較大。
自知者強。長城汽車清楚知道自己是從哪裡來的，到哪裡去，面對讚揚未飄飄然，面對利益未熙熙然，面對方向未昏昏然，淡定，堅定，堅韌，使長城汽車在戰略上保持穩定和正確。
中國品牌首款全球車哈弗F7已於海外上市
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多數人認為，長城汽車的成功關鍵在於民營體制。這是目前中國企業分析中的習慣性思維。這可能也算作中國特色吧？凡是企業取得成功了，都會從體制上找原因。民營企業成功了，按照這種思維，習慣性的首先想到的，就是因為其是民營體制。
可是，如果我們把改革開放以來，中國汽車行業創立的民營汽車企業都列舉出來，就會發現，像長城汽車這樣成功的民營汽車企業，寥若晨星。
有的早已經銷聲匿跡，有的正在垂死掙扎，有的氣息奄奄，有的暈頭轉向、四處出擊。由此，可以初步判斷，民營體制不能保證汽車企業一定成功，而且失敗的概率並不低，恐怕比那些輕工業行業失敗的概率要高很多。民營體制開飯館肯定比創辦汽車企業成功概率高。
民營企業體制的優勢是什麼？
產權關切度高，資產管理嚴格到位，不亂花錢，資金效率高。可是，這樣的優勢，如果偏離軌道，就會走向反面。汽車行業的特點是高度協同，資金密集，技術密集，全球化競爭。需要大胸懷、大魄力、大投入，僅靠精打細算，摟緊錢罐子，小商小販，小農經濟習慣是不可能成功的。一家民營汽車企業的老闆，公章自己拿著，每一筆支出自己簽字確認，看住了小錢，丟了大機會，大收益。
效率高，管理到位。民營體制下，企業人際關係相對簡單，看人論事的標準聚集於效率效益，管理的複雜度低，管理矛盾好解決，管理工具自由度大，符合法律的、適合企業的就可以採用。可是，現實中，這種優勢不一定得到有效發揮，管理混亂，效率低下，矛盾重重的民營企業大量存在。個別的陷入家族矛盾糾紛之中，不僅效率效益低下，危機四伏，而且還會發生更加慘烈的爭鬥，付出更加高昂代價。
決策自主性強。有獨立自主的決策權力，是民營企業體制的突出優勢。獨立性強，自主性突出，行政約束和非經濟因素干擾少，一般情況下可以保證企業避免重大失誤。可是，如果企業的實際控制人主觀武斷、剛愎自用，思路出現重大偏差，造成決策失誤的情況是可能發生的。
長城汽車正面的、充分的、創造性的發揮了民營企業體制的優勢，避免了民營企業體制可能發生的異化。
長城汽車俄羅斯圖拉工廠
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民營企業體制是一種制度，不管什麼樣的制度都需要人來掌控和執行，民營企業體制也一樣。
按照邏輯，民營企業家一定會全心全意為辦好自己的企業而奮鬥。任正非強調的企業奮鬥問題，從邏輯上講，民營企業家是自覺自動行為。任正非是奮鬥者的領袖，魏建軍同樣是奮鬥者的領袖。
華為是民營企業，它的成功是因為有任正非。長城汽車也是民營企業，它的成功是因為有魏建軍。兩家偉大的民營企業，身處不同的行業，成功的基本經驗相似，都是民營企業體制+偉大的企業家。
如果就此打住，把長城汽車的成功就歸結於這個公式，我認為，等於沒有分析。
有人會說，規律和定律就是簡單抽象，高度概括。可是，長城汽車成功之路，是何等豐富多彩，何等艱難曲折，何等嘔心瀝血，何等忍辱負重，何等奮鬥拼搏。
這裡面，有許多可以挖掘的精神財富，許多可以總結的管理經驗，許多可以供創業者借鑑的路徑，許多可以啟發創新者的思路，許多可以警示後來者的教訓，許多可以讓政策制定者更加清醒的案例。
這些許多，是簡單的公式、抽象的概念能表達的嗎？硬核原因應該是豐富的，絕不是單一的；應該是立體結構性的，絕不是平面零散的：應該是邏輯嚴謹的，絕不是隨便羅列的。
民營企業體制+偉大的企業家，是長城汽車成功硬核原因的基礎條件。沒有這個基礎條件，硬核原因就不可能豐富，不可能立體結構，不可能邏輯嚴謹。可是，如果沒有其它關鍵因素，民營企業體制+偉大企業家的成功公式也建立不起來。
事實上，無論是任正非與華為，還是魏建軍與長城汽車，他們都與自己創立的企業緊緊聯繫在一起，是永遠分不開的。
任正非是華為的靈魂。華為既是任正非超人能力得以充分發揮的舞臺，又是他保持超人能量的源泉。
魏建軍也一樣，他是長城汽車的靈魂。沒有魏建軍，長城汽車不會取得今天的偉大成就，不會成為中國乃至於世界上著名新興汽車企業。
歷史給了魏建軍機會和舞臺，使魏建軍超出常人的能量迸發了出來，創造了一個奇蹟。同時，長城汽車在成長中又不斷給魏建軍輸入新的能量，使他保持超出常人的能力。
企業家的幸運就在於他有源源不斷的能量輸入，幸福就在於他可以一直做自己喜歡的事，偉大就在於他可以建造企業這架永動機。任正非建造了華為，魏建軍建造了長城汽車。
蜂巢易創新一代動力總成技術
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分析長城汽車成功的硬核原因，就是以民營企業體制+偉大企業家為基礎，建立起一個符合它發展歷程實際，結構性的邏輯體系。
這個結構性邏輯體系由一個基礎、三大戰略、三大體系、兩大能力構成的。
一個基礎是民營企業體制+偉大企業家。對此，前面已經有所討論，不加贅述。
三大戰略是：自主創新戰略、聚焦戰略、全球化戰略。這三大戰略，不是長城汽車獨創，幾乎所有企業都會如此選擇，可是，長城汽車在具體內容上有很多獨創，在戰略形成的過程及其最終成熟完善上高出一籌，豐富精彩，極具啟發和借鑑價值，有的是可以進入工商管理教科書的。
三大體系是：品牌營銷體系、產品研發體系、配套供應體系。
這是任何一家汽車公司都必須建立的三個體系，儘管當下有的造車新公司號稱要顛覆這三大體系，但是，實踐中，不但沒有看到什麼可取之處，反而暴露出了諸多問題和致命缺欠。
不可否認的是，傳統的汽車企業的三大體系確實存在許多嚴重問題，面對新的科技革命和汽車產業變革，反應遲鈍，失效失靈。
長城汽車是近三十年中新興汽車企業，雖然開始是按照傳統成熟汽車廠商的體系結構創辦的，但是，它的成長過程，它遇到的挑戰、機會、困難是與過去不同的，起點之低，資源之稀缺，競爭之激烈，都是前所未有的，什麼叫白手起家、從零開始、草根創業，在長城汽車身上都得到了淋漓盡致的體現。因此，它們的三大體系的內容是獨一無二的，是特色鮮明的，是極具競爭力的。
長城汽車俄羅斯圖拉工廠正式竣工投產
筆者將對此逐一進行專題討論。
兩大能力是：執行力、監督力。長城汽車強大的執行力在汽車業界聞名，同行佩服，外行羨慕。監管之嚴格，更是赫赫有名。對此，筆者也將進行必要的分析研究。
本文的主題是分析長城汽車自身成功的硬核原因，宏觀大環境，歷史大背景，世界大格局，是分析框架裡的支持因素，沒有列入長城汽車成功的硬核原因之中。在此說明，肯請閱者理解。
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