《連鎖乾貨》：連鎖企業總部管理，組織形式管理方式

具備一定規模的跨區域連鎖企業，對總部功能定位的困擾，自始至終伴隨著企業發展的全過程。作為企業的有機組成部分，總部的運作必然存在價值。但由於企業中不同利益群體對總部存在意義的理解不同，無論是置身於門店，還是相處於總部，人們無法超越思想侷限，來換位思考。於是，連鎖企業的門店與總部之間，總是存在著或多或少的隔閡。隨著企業規模的膨脹、網點佈局日益分散，因為隔閡產生的對效率的影響越來越明顯。

綜合起來，門店與總部的認識隔閡包括：

1.門店始終是利潤中心，總部只能是費用中心。門店始終認為：組織的利潤來源，僅僅依靠一線門店經營，總部的任何動作都只會導致成本增加，降低連鎖企業的競爭實力。

2.總部政策、指令的可操作性和有效性始終受到門店的質疑。總部“高高在上”的位置特性，導致其政策、指令存在脫離實際的可能，為執行埋下障礙。遇到政令不暢、執行不好時，總部怪門店蠻幹，門店怪總部“閉門造車”。

3.總部、門店“兩重天”，總部是一種“生態環境”，門店則是另外一種“生態環境”。所謂企業文化，在門店很難找到總部的影子，而在總部呢，又很難感受到門店的氛圍。彼此之間互不影響，兩不相干。

總部因連鎖企業的規模化、跨區域化應運而生，本是企業發展升級、搭建擴張平臺的必然產物，然而在實踐中，卻產生今天的尷尬局面，恐怕是人們始料未及的。

確保總部與門店的工作銜接順暢、運轉高效，必須在對總部的管理工作上多下功夫。誤解、隔閡是預先存在的，並且總部也並不能夠完全地杜絕工作失誤與缺陷。扭轉、改善總部與門店的關係，應從兩個方面同時著手：一是從外部影響上，多多利用溝通、交流、協作消除誤解與隔閡，擴大門店對總部的認識與信心，充分認識總部的存在價值和工作重要性；二是練好內功，即做好本職工作，以實際成果向門店證明總部的存在意義。

筆者認為，一個合格的連鎖企業總部，應該採用以下的管理思維和方式運作，才能完成連鎖發展賦予總部的使命，才有可能達到“稱職”的目標。

一、組織形式

從管理效能和成本角度思考，採用精簡、緊湊的結構形式，使組織結構扁平化，減少管理層級，是總部組織結構設計的必然導向。傳統科層制的短板在於層級多、效率低。由於門店增加，營運系統不斷拆分，形成品牌、大區、城市、區域等多層級管理，如果總部仍然沿襲科層結構，則企業整體管理層級會呈幾何級增長，導致政令不暢、管理成本高企。而總部簡單的管理結構有利於信息傳遞，減少信息過濾和分叉，避免官僚主義的產生。

在精簡、緊湊的組織結構下，總部員工人數應嚴格控制在目標範圍之內，以確保運營成本的控制，在選拔適崗人選時，側重綜合能力和技能的考量，努力實現“一人多能，身兼多崗”的狀態。

二、管理方式

結合目前獲得廣泛認可的管理技術，總部應採用“項目管理思維”，同時，改進督導模式，變單純督導為“督導+服務”的形式。

在扁平化組織框架下，總部對門店的管理工作可界定為一個個“項目”。總部以核心人員主持、參與，組成項目小組，制定並達成項目目標的方式，推動門店的各項管理工作。這樣不但使總部的政令一經下達就可以通過管理項目落實、貫徹，並且以項目的形式推動門店管理，靈活、變通，更加適合門店的管理習慣。事實上，諸如服務改進、業績提升、促銷活動等重要工作，以項目的方式實現，其效果要遠遠好於科層制機械、僵化的傳遞與落實。

除改變工作形式以外，傳統的督導職能也需進一步改進，以“督導+服務”的方式在門店展開。總部基於分工細化而形成各個職能，每個職能本來就應該承擔服務和督導的兩個方面的工作。好比一雙手，一手懷柔、一手強硬，服務到位，督導才能產生實效。那些注重督導忽視服務的經驗告訴我們：就算在形式上做了門店的“老大”，門店對總部也是“口服心不服”的，只有讓門店認為在支持（服務）和監控方面都不能脫離總部而存在時，總部的價值才能夠充分體現出來。