馬雲能夠很早吸引蔡崇信，然後後來吸引我，衛哲這批人來，的確是因為這個事情本身特別的有意義，然後馬雲是真正的相信這件事情，我們也相信這個事情，然後大家才能走到一起來。
使命、願景、價值觀這個東西的確是吸引人的關鍵。你如果要想(在你原來的)在你的格局沒到，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。所以我想跟大家講的第一點了，就是戰略是基於你對未來的判斷的。
所以願景是你戰略制定的前提。願景錯了，戰略一定錯了。第二個了，我怎麼形成願景？我怎樣才能夠比別人願景更好一點。有方法，但是沒有捷徑。
就說移動互聯網剛剛開始的時候，那麼我們怎麼做判斷。我看不清楚未來，但是我能看到一點，這個行業最牛的兩家公司就是控制了操作系統的公司。
那我如果不參加操作系統的這個遊戲，我不在最前沿的話，我只能是跟隨者，將來這個行業變成什麼樣，我都沒辦法去感知。我只能是別人定了遊戲規則，我參與。所以我們說一定要跟上，這一步再跟不上，後面就步步跟不上。第二個，就是多想，不能傻幹。幹了以後還得想這到底意味著什麼。別人為什麼要做這個，他背後是什麼。
所以那個時候就很有意思，我們公司的CTO，叫王堅，來彙報的時候講，我們一定要做這個，OS一定要做這個，雲計算一定要做這個，因為谷歌做了，微軟做了。(我)都會把他當場批鬥劈頭蓋腦地罵回去。你不要告訴我他們做了，你就要做，你得告訴我，我們為什麼要做？就是你得去想背後的原因到底是什麼？那時候阿里巴巴業務也不復雜，就那麼點事情，就覺得沒啥可開的。但你會發現真正把一幫對公司業務很理解的人關在一起兩天討論未來的時候，總有一些很精彩的東西是你事先沒想到的。所以你願不願意投入到務虛地對未來的討論，這件事情本身是很重要的。當然我補充講一下，這個會本身要開好也很難。
所以說如果有合適的資源的話，就是說如果有一個比較好的導師也好啊，或者說類似我們說的facilitator，就是可以幫人組織這樣的會的。可能開一兩次，大家會對這種會怎麼開會有一個更好的感覺。但我想核心講的就是說務虛是要花時間去思考的。
我跟著馬雲這幾年磨下來，我一開始是很理想主義的，我覺得公司(不說全員)至少總監以上都要談戰略。
馬總一直覺的只要上面的人談戰略就好。最後其實是空在中間了。我覺得，核心業務的人是一定要參與戰略討論的。不管他在公司是什麼層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多時候，很多公司的戰略談不下去，談不到點上的原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到這個桌子上來。大家其實是空對空。為什麼這麼講啊，因為大部分的副總裁(大部分的公司到了副總裁的層面)基本上在做管理，已經不再做業務了，真正跟客戶打交道的(至少在阿里巴巴大概都是在總監這個層面，甚至還要更低)我們的副總大概沒幾個在幹業務了。
所以當你把一堆副總攏到一起的時候是談不出戰略的，因為他們沒有那個感覺了。所以有的時候董事長不能離開(他要主導這個戰略討論的時候，副總參加不參加都還是次要的)，他自己一定要跟一線的人有直接的溝通跟了解，你才能碰撞出戰略出來。大家一般講戰略好像會把戰略當作一個簡單的定義，後來我意識到企業發展到不同階段戰略的需求是完全不一樣的。
後來把它分成嘗試期的戰略，成型期的戰略，擴張期的戰略。這三種戰略是完全不一樣的，就像大家有時候會問小企業要不要戰略。其實是在不同的階段它的戰略特徵不一樣，需要的戰略打法不一樣。所以你會看到從阿里發展的角度我做了一個簡單劃分，你會看到我們命比較苦，前後已經三個週期開始了，調好了又要變，調好了又要變，幾輪的大週期走過來了。
那麼阿里的嘗試期就在1999年到2001年，其實只是知道互聯網對貿易有幫助，怎麼做其實並不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一個感覺，開始知道什麼產品客戶需要，怎麼樣開始收費，我用什麼方式開始去擴張。所以2002年到2003年是戰略摸索成型的時候。
2004年到2006年是第一次戰略的突破，戰略成型，開始快速執行。第三個階段是最舒服的時候，怎麼看都順，怎麼打都對。因為模式也對了，你人對了，就是一個擴張的時候，但是很快發現B2B第一浪過去了，因為互聯網又進入了第二階段的發展。所以這個時候B2B開始進入嘗試期，重新回爐。 但是這個時候淘寶開始進入戰略成型期，淘寶經過這幾年的打磨慢慢看到了感覺。
2008年時淘寶第一次過一千億，但是到12年時淘寶就過了一萬億。2012年到2016年又過了3萬億。所以2008年到2012年是淘寶高速發展的第二個從戰略成型到戰略擴張期。淘寶走完了這個週期。其實從2014年開始，淘寶又進入下一輪的戰略嘗試期，因為淘寶要升級，未來的無線時代，甚至是智能時代的電子商務怎麼走。所以其實每一個企業的發展階段是不一樣的，不同的時候戰略的打法是完全不一樣的，所以我後來總結了一下，戰略嘗試期是一定要允許混亂的，包括大家剛才講的，戰略討論的時候誰參與，這個時候基本誰都在參與，有一嘴說一嘴，因為大家誰都看不清楚，這個時候混亂統治一切，不要怕亂。這個時候你在做很多嘗試，本質上你在做實驗，很多時候是由下而上。
淘寶是非常典型的草根野蠻生長，產品經理主導，自下而上的成長。但是這個時候怎麼不亂得失控，靠的是願景，願景，把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，怎麼做是不知道的。怎麼做？就去試，試錯，試這個，試那個，試到最後發現，戰略成型期大概這個方向是對的。這個時候開始要控制混亂，開始收了，那麼這個時候要的是共識，戰略共識。
本來三個團隊去試三個方向的，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，這條路是對的。這個時候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏。
這是一個共識期，這個時候要落到戰略，就是我剛剛講的要寫在紙上，高管大概都一致的這個戰略，這個時候不再是一個簡單的思考，開始成體系地講清楚我的商業模式是什麼，我要怎麼做，關鍵的點是什麼。這個時候開始需要互動了，就是至上而下跟至下而上這兩個要在中間碰了。上面的人要花很大的力氣去收去攏，去共識跟建設。這個時候很重要，這個時候老大是不能脫手的。
很多時候企業出問題是這個地方老大脫手太早，他覺得理清楚了可以放了，但其實很少有人有戰略能力把一個想法變成一個可以執行的東西。老大跟高管能放手的時候是戰略擴張期能放手，這個時候模式已經成型，要的是聚焦，要的是效率，要的是紀律性，這個時候可以至上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因為我也知道KPI是什麼，KPI一清楚，執行就很簡單，這個時候你可以放手。所以不同的發展階段，整個的戰略思考方法是很不一樣的。因為你在講不同階段的戰略，打法是完全不一樣的。
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