國美現在只能說還存在，但是目前的市場份額以及未來的發展感覺不太樂觀。

你要說黃光裕可是前首富，能力可不是一般人。但是，就算他出獄，我只能說無論是蘇寧和阿里巴巴的合作，還是京東自有的電商平臺，國美想要超越絕非易事。

在2008年之前，國美一直穩坐傳統家電零售商的頭號交椅。2007年營業收入為449.13億元，超過蘇寧同期營收約48億元。此時的京東規模尚小，只有“美蘇”的一個零頭。

不過2008年黃光裕入獄後，國美的老對手蘇寧、京東趁此良機，大力擴充電商實力，國美的霸主地位逐漸被蘇寧、京東所取代，國美已經錯失了電商發展的春天。

雖然從去年五月份開始，國美開始大手筆回購。作為大股東的黃光裕在國美的話語權正在增加。近兩年，通過包括換股收購藝偉發展和回購在內的多次運作，年報數據顯示，黃光裕家族在國美的持股比例由2015年的32.43%增加至2016年末的49.33%。如果計算上回購併註銷的股份，截至2017年4月21日，黃光裕持股比例將達到50.03%。

但是，即使黃光裕的能力再強，畢竟也是入獄十餘年了，他出獄後能準確把握當今和未來的發展趨勢嗎？時代環境不同，之前的政商界關係早已不適用，社會和科技發揮在那這麼快，早已不是當年那個國美獨霸的傳統企業的市場。而且黃光裕擅長的是傳統企業內的資本運作。

所以說，在這個已經斗轉星移的商業世界，即使黃光裕出獄了，國美想要東山再起也是困難重重。

昔日零售之王國美，在黃光裕領國家糧後，被扣上了“處在守業狀態”的帽子。

事實真是如此嗎？

在通寶君看來：國美的保守不失為一種智慧的保守，不僅是對此時的國美負責也是對消費者負責。這幾年下來，國美不僅沒有掉隊，而還有默默地發力。

國美正在推出新的引擎，佈局下一個“新零售”時代的主場戰爭。而且其定位也隨之改變，稱它為一家“互聯網企業”似乎更加合適一些。

1、保守下的進擊，莫要陷入唯體量論

就在今年9月初，國美交上了一份靚麗的最新財報，在業內引起了一陣沸騰。

具體數據會說話：在2017年上半年，國美集團整體GMV同比增長23%至人民幣617億元，

其中線下GMV達412億，線上GMV達205億；

移動端GMV同比大幅增長 75%；

銷售收入380.7億元，同比增長7.8%，遠超2017年上半年全國百家重點大型零售企業（行業內的增長數據3.1%）。

毛利率17.8%，歸屬母公司淨利潤1.22億。

國美的利潤、營業額等業績指標高於零售行業的平均水平，要知道現實中還有一大批零售企業都是負增長。國美也成為目前唯一一家“既增長、又盈利”的零售企業。作為轉型期的國美，有這份業績著實不易，也足以表明其在暗中發力。

轉型漫漫長路，歷盡艱險，穩步推進中，而今國美終於吹盡黃沙始見金！

當然會有很多人質疑拍磚，國美的營收和GMV的確不如阿里京東蘇寧，這是因為國美的業務沒有前面三者龐雜，和他們全速前進，不斷擴充相比，轉型時期的國美走的是穩健路線。

國美的體量和阿里、京東、蘇寧相比，依然落後了一大截。但這種“唯體量論”的觀點很容易引起誤導。

1.業務上

國美把線上資源融合成一個新業務板塊——國美互聯網，並圍繞門店資源和家電業務優勢逐步推進，比如，國美店面更多元化，線上線下融合度更高。從而有了自己特有的競爭力。

國美的新型體驗式門店，已在西安等地取得顯著的效果。國美線上線下共享後臺的供應鏈、物流、服務、大數據等基礎，高毛利商品主要以線下銷售為主，線上則主要是低價商品衝量，所以才能實現整體盈利。

線上用戶多數還是價格敏感型，真正消費力較高的用戶群體，更多的可能在線下。線上線下融合並不是追求完全一樣，而是優勢互補。

整體策略上，國美走的是戰略定力，先讓自己的資產保值，再增值，確保每一塊資產都是高淨值的，投入產出比實現正向。

保持高於行業的平均增速、保持優勢品類在行業內的話語權、有限度的輻射相關品類，保持企業管理模式的高效率，最終步步為營，實現新的爆發力。

相比於對手們的依靠犧牲利潤做大規模的轉型路線，互聯網企業國美的規模與利潤同步增長的方式更加穩健，更具持續性。

本質上，國美也是行業趨勢有深刻理解，眼光更加長遠。正如，國美零售執行官王俊洲所言，“國美的轉型不能以犧牲投資人利益為代價，更不會犧牲利潤換取增長，而是兩者兼得的可持續發展”。

線下場的爭奪，請叫“互聯網企業”

國美在發揮原有線下渠道優勢的基礎上也在進行實體店改造，只不過國美選擇的切入點是場景體驗。

2016年，國美搭建了以家為核心的“家裝+家電”和“娛樂+休閒”的新場景，力圖通過高頻場景和沉浸式體驗重塑線下場景。“國美在線下擁有1600家門店，擁有體驗、購物、休閒等各種場景，把線上和線下融合在一起，形成具有國美特色的新零售。”

國美認為，零售的本質是提供商品和服務，國美新零售的發展方向，是圍繞用戶的生活場景打造立體化的平臺，通過線上線下無邊際融合，聚焦“家-生活”打造新場景，從而變身超級綜合性平臺。

國美蛻變

本質上，國美不是單純的線上線下融合的老基調。國美很早以前就做了線上線下的融合，那個時候更多的是線上的電商跟線下的實體門店的組合，還是電器。而今，國美的線上已經不是一個完全電商企業，而是個互聯網企業。

這個互聯網企業打出了新時代的新模式：以國美互聯網為連接器，打造出以“6+1”為價值創造觸點、以供應鏈為核心競爭力的集互聯網、物聯網、務聯網於一體的新零售生態體。

這裡有業態融合，有線上線下互動，更有跨行業整合，還有新產業佈局。

所謂的“6”指的是以用戶為王、平臺為王、產品為王、服務為王、分享為王、體驗為王為核心，形成完整的生態閉環，而“1”是指線上與線下的融合為用戶帶來全新的服務體驗。

國美APP成為國美新零售戰略的落地產品。它以“社交+商務+利益分享”的差異化模式探索新零售實施路徑。 縱觀國內零售業，似乎眾多玩家都提出了發展多元化生態，但很多都是玩概念，最典型的莫過於 “樂視”的生態化，高舉高打，不斷追逐體量和市值，最終崩塌。

國美要以樂視為戒,從這個角度來審視國美的“用一個新的市場，新的業務，新的技術形成一個智慧生活的結點”的穩健發展思路，更有借鑑意義。

純粹的電商時代已經結束

電商正從PC互聯網向移動互聯網、向新零售過渡。

在原來的PC端，短期內，國美要追趕上京東、阿里，難度很大。但在移動端，新零售態勢下，曾被外界視為國美轉型互聯網沉重“包袱”的龐大線下門店的劣勢，成為優勢。

純電商時代下，國美、蘇寧等陷入困境，因為有大量的實體店，當它做網上商城的時候，是在革自己賴以起家的連鎖店的命。如果傳統商業（國美）是蟬，純粹電商就是螳螂。蟬要麼等死，要麼也變成螳螂，問題是有沒有那個基因？

雖然眼下互聯網大咖們都談新零售，似乎眾口不一，但不管如何，本質上都是要讓業態實現有效融合、資源的跨界整合。

阿里、京東都在佈局線下門店，就連微信都要開實體店了。因為，下一個時代的主戰場就是線下。線下決定成敗，這是國美的主場。

但這個看上去鐵定的結局卻被下個時代所改變。下個主場中，PC互聯網時代的顛覆者變成了被顛覆者，因為遊戲規則變了，在新零售的線下爭奪戰上，國美回到了曾經熟悉和擅長的戰場，最終也會從蟬變成麻雀。

“麻雀”已經開始行動，收穫的季節還會遠嗎？

國美還是有實力的 是鵬潤集團的一部分而已 老黃未進去之前鵬潤已經涉及房地產 金融 黃金 等老黃出來這些資產才真正解凍 到時候國美市值翻幾番根本不奇怪