阿里巴巴組織升級背後的新故事

今天中午（6月18日），阿里巴巴集團CEO張勇宣佈新一輪的組織升級，本次組織調整涉及創新業務事業群、大文娛、新零售等板塊，背後是什麼故事？

一

阿里組織升級的四個目的

張勇在公開信說，“充實創新業務的領導力量和組織保障；明確大文娛一號位，聚焦大文娛各業務的緊密融合；實現戰略投資業務與財務體系一體化。”

小編用群眾“喜聞樂見”的方式，給大家解讀這四句話是什麼意思：

1、充實創新業務的領導力量和組織保障——“盒馬長大了，釘三多（釘釘吉祥物——雨燕）翅膀也硬了，是時候給它們更大的窩和更多的糧食了。”

2、明確大文娛一號位——“大文娛這些年不太給（zheng）力（qian），還盡出少出么蛾子（負面新聞），但是，集團baba還是一直牽掛著你們的！”

3、聚焦大文娛各業務的緊密融合——“大文娛UC、文學與音樂單拆出來，挪給‘創新業務事業部’，萬一能發生化學反應呢？”

4、實現戰略投資業務與財務體系一體化——“財神爺蔡爸爸也要退休了，CFO武衛開始壓擔子，一肩挑著集團財務部，另一邊壓上集團投資部。”

以上就是阿里巴巴這次組織調整的通俗版解讀，阿里巴巴每年都會做不定期的組織調整，只是這次組織升級的公開信，非要挑6月18日來發布，感覺有點怪怪的。

想不到濃眉大眼的張勇也是個“小聰明”，為什麼這麼說？

——每年6月18日，是京東的生日，也是京東每年最重要的一個購物節，最近一年來，京東日子挺不好過的，正想著“觸底反彈”，沒曾想，張勇又搶了頭條。

——每年11月11日，眾所周知，是阿里雙十一購物狂歡節，這正是張勇的得意之作，其實，那天剛好是騰訊的生日，騰訊寶寶有苦說不出來。

也許這只是巧合吧。

二

阿里組織升級背後的三個故事

接下來，我們來看看，這次阿里組織升級後，能夠對外講的三個新故事：

1、大文娛的新故事

阿里大文娛之前的故事充滿坎坷和尷尬、撲朔迷離的。

大文娛5年時間輪替10多位核心高管，從俞永福到楊偉東，從高曉鬆到宋柯，他們激情而來、落寞離去。

大文娛缺戰略嗎？不缺，從馬雲的雙H戰略到內容平臺，缺錢嗎？不缺，一個季度能燒掉64億元人民幣；缺理想主義和對行業的深刻理解嗎？不缺，沒人比高曉鬆和宋柯更懂行業吧。

大文娛缺集團支持嗎？不缺，合夥人俞永福和樊路遠接連而來，base被定位為雙總部，缺人嗎？不缺，員工數量僅次於杭州；缺市場份額嗎？不缺，優酷被收購時，市場份額還是排名第一，領先騰訊視頻和愛奇藝。

那麼，阿里大文娛出了什麼問題？最關鍵的是，沒人知道問題在哪裡。

從去年年底,樊路遠被宣佈兼任阿里大文娛輪值總裁，到今年6月18日，張勇宣佈大文娛拆分後，大文娛的故事又將怎麼講下去?

我們覺得，大文娛可以用“四新”來概括一下：

（1）“新班子，新實驗”

6月18日後，阿里重組“創新業務事業群”，實際上把原大文娛原有的UC及移動業務、阿里文學、阿里音樂，加上天貓精靈獨立出來，由朱順炎任總裁，

這算大文娛的“試驗田”。

朱順炎曾對媒體闡述創新業務的思考：一是獨立思考，不依賴原有業務資源和路徑；二要從小到大，相信新生事物的生命力，有耐心從0到1；三是要樹立英雄，打破大公司體系內的求穩狀態，激勵個人英雄出現。

這次組織升級有兩個地方沒公佈，朱順炎跟誰彙報？樊路遠任大文娛事業群總裁後，大文娛還要不要“輪值制”？這也是一種管理實驗吧。

（2）“新使命，新價值”

樊路遠說，大文娛依然強調雙H戰略，在整個阿里體系，淘寶天貓是一個商業體系，大文娛是一個精神文化體系，大文娛使命是通過文娛產業放大阿里商業體系的影響力，讓後者得到升值，以獲得更多的品牌影響力。

具體的說，就是把阿里經濟體裡面的一些業務融合到其中，比如有一檔《日出之食》綜藝節目，把優酷和盒馬鮮生放在一起做，節目講的食材是和盒馬有關的，這樣，既有品牌融合又有商業價值的提升。

（3）“新平臺，新內容”

在樊路遠的主政下，大文娛已完成四項基礎設施：淘票票（觀影決策平臺）、燈塔（電影宣發平臺）、阿里魚（IP衍生平臺）、娛樂寶（影視金融平臺）。

在內容端，大文娛出手穩定，比如2018年票房過十億的15部影片中，阿里影業投中了8部，用《戰狼2》《我不是藥神》《西虹市首富》《流浪地球》《綠皮書》等作品贏回了口碑。

（4）“新姿態、新氣象”

樊路遠在採訪中表示，阿里大文娛團隊要以“店小二”的新姿態展現在合作伙伴面前，比如具體到優酷日常工作中，包括劇本評估反饋不能超過一週，合同審核、付款審批要求做到“日清”等等，盡最大可能提升溝通和服務效率。

樊路遠並不迴避大文娛的裁員問題，“阿里每一年新財年都有績效考核。以阿里影業為例，現在人很清楚，團隊非常有戰鬥力；組織也梳理清楚了，原來混日子的人都走了；文化也越來越有阿里味了。”

大文娛的新故事好講，路好不好走，只有腳知道。

2、盒馬的新故事

這一次組織升級，盒馬可能是屬於最高調的——升級為獨立事業部。

盒馬的故事比較簡單，就是阿里巴巴2016年提出的“五新戰略”（新零售、新金融、新能源、新技術、新制造）中——“新零售”真實版。

早在2017年7月4日，馬雲和張勇同時亮相盒馬鮮生上海金橋店，並表示，阿里說的“新零售”並不是說說而已，而是做第一個“吃螃蟹”的人。

張勇說，盒馬是對“鮮”的重新定義，因盒馬的存在，大家不用去購買大份量的食材放在冰箱裡。

對於吃瓜群眾來說，盒馬作為“新零售”的內核，可以這麼講故事：

（1）對於消費者來說——消費體驗升級

不像傳統商超都是中年人，盒馬作為新零售業態，年輕人是主力客戶，他們有活力，更有顏值，站在消費者角度，購物體驗更好。

生鮮原材料+半成品+成品，可堂吃可外賣，符合消費升級，符合新時代家庭。

聽說，上海在流行一個“盒區房”的說法，附近盒馬代表品質新生活。

（2）對於供應鏈來說——商業場景重構

2018年9月，運營三年的盒馬披露運營數據：開店1.5年以上的盒馬門店單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售佔比超過60%，均遠超傳統超市。

從這個角度來看，盒馬在商業上是行得通的，盒馬目前已擁有門店超過150家。當然，盒馬還不能對傳統零售和餐飲構成威脅，但具有非常強的示範性。

盒馬接下來影響的領域：餐飲、生鮮超市、大賣場、便利店、購物中心、生鮮電商等。

（3）對於阿里來說——這是一個超級入口

阿里一向擅長謀局，在新零售，阿里佈下了多顆重要棋子，百貨是銀泰百貨，電器是蘇寧，商超有天貓，生鮮就是盒馬。

而且，盒馬在阿里是新零售1號工程，為什麼？

一是粘度高，盒馬屬於高頻+高客單消費，會員質量高；二協同性強，直接帶動支付寶+餓了麼，三模式重，從開店、採購、銷售、配送全自營，還有數字化，別人難以模仿。

不過，最近盒馬負面新聞略多，樂觀的看，說明消費者對盒馬有了更多的期待。

總之，盒馬不是一天建成的。

3、釘釘的新故事

阿里釘釘不是一個新鮮事物，但是它從出身就充滿著爭議。

比如，最典型的爭論點是，釘釘是做一款解決老闆痛點的產品還是做一款以員工為中心的產品？

釘釘總負責人陳航解釋說，一個解決企業溝通的產品要想進入一家企業，能夠被用戶用起來，它的推動者一定是老闆，因為中小企業的員工很少有意願、能自下而上的去改變公司管理現狀。

經過4年的野蠻成長之後，截止2019年，釘釘上的企業組織數已超過700萬家。6月18日，釘釘從一個創新項目變成阿里雲智能事業群成員，有什麼新故事可以講?

（1）釘釘——阿里經濟體的五大基礎設施

大家可以看一下阿里巴巴“數字經濟體”圖。釘釘成為阿里經濟體中五大基礎設施之——“企業數字化的管理運營平臺”。其他四個：螞蟻是支付與金融平臺；菜鳥和蜂鳥是物流平臺；阿里雲是技術和系統平臺、阿里媽媽是營銷平臺。

所以，這次6月18日的組織升級，把釘釘位置扒得很高，共同組成數字經濟時代最獨特的商業操作系統。

（2）釘釘——重新定義企業的“四大場景”

釘釘可以說是數字經濟時代的企業操作系統，可以在釘釘上完成“人、財、物、事”四大場景的運營：

人——釘釘名片，實現商務人脈在線管理。

財——支付寶與釘釘打通，比如企業報銷流程數字化

物——將智能辦公硬件升級為成軟硬件一體的解決方案，包括網絡中心、前臺和會議室三個場景，實現一鍵連網及大文件秒速閃傳等。

事——釘釘智能文檔，包含兩大功能，分別是“在線編輯”和“智能協同”。

（3）釘釘——阿里巴巴社交產品的新希望

阿里巴巴商業基因深厚，從支付到交易一往無前，唯獨在社交始終打不開。

釘釘企圖從“企業移動辦公”這個賽道曲線超車，不過，用陳航的話來說，“企業移動辦公”還屬於戈壁灘，至今還未長成茂密的紅樹林，儘管釘釘已擁有過億的用戶量。

陳航說“釘釘誕生於來往，‘來往’的盡頭連接著釘釘的涅槃，向死而生，只要沒死透，就有希望，我們的故事才開始。”

期待釘釘有所突破，Stay hungry，Stay foolish，But be Crazy。

三

阿里組織升級背後的管理思考

阿里巴巴為什麼要頻繁的做組織升級？

如果沒有記錯的話，這一次組織架構調整，已經是張勇擔任阿里巴巴CEO以來的第七次了，由此，張勇被人稱“組織架構調整狂魔”。

印象比較深刻的組織調整，有三次：

一提出“中臺戰略”：2015年12月，張勇提出“大中臺小前臺體系”的構建，中臺戰略延續至今，並在最新一次的架構調整中與雲業務整合。

二擁抱“五新戰略”：2017年1月，張勇宣佈組織升級，帶領阿里全面擁抱“五新戰略”，並公佈童文紅為CPO等事項。

三打造“阿里商業操作系統”：2018年11月26日，升級“大天貓”，為未來5年到10年的發展奠定組織基礎和充實領導力量，全力打造阿里商業操作系統。

關於阿里組織升級的內在邏輯，張勇多次公開表達，我們總結為四個：

1、組織調整背後的戰略導向

阿里歷史上每一次的組織升級背後，都伴隨著阿里經濟體的高速增長以及對數字化未來的全面擁抱，從“中臺戰略” 到“五新戰略”都是如此。

張勇說，所有組織調整都是伴隨戰略目標設計來進行的，調整一定有目的。沒有目的，就不需要做戰略調整，沒有戰略目的，就不需要做組織調整。

2、組織調整背後的排兵佈陣

在多個場合，張勇表示，作為領導者和企業一號位，排兵佈陣是非常重要的事情，所謂“排兵佈陣”，在今天的具體場景裡，怎麼設計組織架構。

張勇還說，“所有組織架構的變化，無非就是縱和橫、分和合兩個序列關係，你要跑得快，就要分，你就縱向。你要沉澱經驗、沉澱知識積累，你就合，你就變成橫向。”

3、組織調整背後的組織保障

並不是所有企業都能夠頻繁的進行組織架構調整的。2015年，在張勇倡導下，阿里巴巴逐步建設一個“大中臺小前臺”的系統，把核心的數據、客戶、商戶資源調配到“大中臺”，“大中臺”負責指揮作戰， “小前臺”負責陣型調整。

正是具備強大的平臺支撐系統，阿里巴巴才能頻繁的組織調整和升級，才能做到穩定而高效、忙而不亂。

4、組織調整背後的人才建設

阿里巴巴每一次組織調整，基本都會附帶高管任免提拔，你會看到見阿里高管團隊中的年輕人越來越多，比如85後蔣凡已成為阿里合夥人。

用張勇的話來說，作為領導者要善於“從後排把人往前拔” ，我們需要儘可能讓新一代同事、年輕的同事、有潛力的同事，去承擔更大職責。

張勇還說，作為集團CEO，我每年問自己一個關鍵問題，今年我為集團找了哪幾個人，記住關鍵詞是“找”，而不是“招”。

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