昨日阿里一輪組織架構調整，看去不像前幾次那樣渲染較重，但涉及範圍廣，且整個集團因處於多重轉換節點上，挑戰與機遇交織，具體用心與成效，或許比前幾次還要深沉而細微。
2019年及未來一個週期的阿里集團，面臨著以下多重挑戰：
整體成長放緩，加上外部宏觀面不明朗，急須組織結構更新，實現動能轉換。
業務與組織日益複雜，決策、協同、執行效率急須進一步提升。
決策層、管理層新老交接，組織日益複雜，急需領導力更新（組織力、造風、創造者文化），同時優化公司治理。
美股面臨兩大早期股東減持壓力，需更穩健的市值管理；同時，迴歸港股中，急需更新概念，梳理出更為清晰、富有發展節奏的業務架構，提升估值。
經濟體日益複雜，阿里無法停留在今日商業形態，它需要通過技術與場景創新、邊界交匯，拓展更多場景，為此，它要展現出更強的超前意識，敢於試錯，投資佈局。
這類基本面，此處不做展開。但要你注意到，昨日架構調整裡，有化解上述挑戰的用心。
◎成長與動能轉換
釘釘融入阿里雲智能，後者作為阿里集團整個2B業務的入口平臺，定位將更加清晰。場景構建與組織協同也將更加富有效率。事實上，去年阿里雲升級為阿里雲智能，已經對外展示服務範疇與場景的擴充，而不是侷限於阿里系或者企業數字化，而是整個社會層面。
事實上，之前一個信號，已讓人感受到阿里雲智能與釘釘之間的融合。
年後，阿里雲智能完購企業協作平臺Teambition。而從場景融合來說，釘釘與Teambition之間協同度更高。由阿里雲智能統籌收購，不止它的組織層級更高，更有整個2B業務版圖進一步走向集中的動機。釘釘雖然富有生機，但沒有阿里雲智能、淘系生態支撐，繼續拓展，也會面臨較大壓力。
2B業務若不能進一步壯大，無論2C形態怎麼轉換，都能看得到天花板。“動能轉換”於阿里不是口號或說辭，而是它深刻的結構性變化。
◎決策與協同
這個其實是阿里集團組織架構調整的真實一面，也是多年來馬雲、阿里前任CEO陸兆禧，現任CEO逍遙子一直著力化解的挑戰。
過去，一種表現是淘系版圖持續不斷地裂變與聚合，裡面有外延式增長與內生性增長的博弈，有多樣性（技術/產品/業務/組織/文化等要素生成）與統一性（文化、價值觀、戰略目標、商業立場、流程決定）的博弈；另一種表現就是為此匹配的持續不斷的組織架構調整與制度設計、業務部門的職能設計。當然，也包括一些戰略執行委員等效率決策架構。
決策的效率與協同是阿里集團現階段最為集中的矛盾之一。既體現了它的壓力，也體現了它的生命力。昨日的調整裡，就有化解的動向：
一是要注意到逍遙子口中定義的“事業群”。昨日提到，盒馬獨立為“事業群”、重組創新業務“事業群”、阿里大文娛“事業群”。
這一變化背後，有決策、協同、執行效率的隱祕訴求。無論是侯毅負責的盒馬，朱順炎負責的創新業務，還是老樊負責的大文娛，每個板塊裡面，幾乎全是獨立、分散的子公司。
子公司有獨立法人，運營相對獨立。同一母體之下，雖提倡開放、共享、協同，實際運營中，若沒有合理的組織架構或制度設計，子公司過多的複雜組織，通常協同度不高，缺乏效率，內耗嚴重。
而“事業群”形式，則既比通常的“事業部”富有群體、多元的生態、場景價值，又保留著大的組織體系的職能性建構，邏輯上弱化了獨立子公司的離心傾向，它可以有效解決協同難題。
對此刻的阿里集團來說，這是最大的挑戰之一。阿里早已是一個相當複雜的拜占庭王國式的組織。一個複雜的經濟體，它的價值就在於多樣性交織與碰撞，持續誕生創新的商業模式與具體服務。但是，如果多樣性之間缺乏互聯互通，或者比較弱，那幾乎就是布朗運動。
當然，子公司為主的企業組織架構，往往適合銷售導向、規模擴張的時刻。但此刻的阿里，固然增長訴求明顯，但必須建立在動能轉換、結構性轉換、內生性增長、有質量增長的基礎上。否則不會有意義。
馬雲當年就是從組織協同、決策與執行效率談到了這一點:"我們既要保持機體的靈活，又必須保持整個組織的高效，所以必須走出一條不尋常的路，這就是我們今天所面臨的問題。“
2015年以來，逍遙子每次談協同，內心似乎都有複雜的感受。 阿里一系列變革，尤其是密集的組織架構調整，就有這種用意。
所謂組織架構調整與演進，既是趨勢、戰略、業務發展的驅動，也是跟自身的複雜性時刻進行的搏鬥。無法將多樣性、“複雜性”轉換為複雜經濟學的魅力要素，所謂“複雜、多樣”就是一團漿糊。
◎一號位與領導力革新
決策、管理層新老交接，組織日益複雜，急需領導力創新，同時優化公司治理。
梳理逍遙子半年多來的內外言論，似乎越來越重視組織能力的提升，尤其企業內部各版圖領導力的提升。
這與“造風者”、“創造者”文化隱含的文化激勵機制完全一致，也是阿里集團變得複雜之後迴歸初心的信號。
昨日就有這種動向。武衛、老樊、朱順炎、侯毅雖然都是已經驗證的領導者，但組織形態的變化，業務集中與職能的變化，要求他們必須超越現有的藩籬，探索出不同以往的業務模式。這確實也是一個機會。
這一動向，應該也是為下半年馬雲退休、逍遙子接替擔任董事局主席之後鋪墊領導力與組織力基礎。當然，我們認為，這肯定也是一種過渡形態。
◎市值管理與估值訴求
這種多少顯得隱晦一些。但少不了。
一段時間以來，阿里美股有所反彈，但整體壓力依在。除了貿易博弈、全球經濟形勢壓力面外，更有軟銀、altaba兩大股東減持信號。
加上成長放緩、綜合毛利下滑因素，事實上承壓不小。此外還有馬雲退休可能帶來部分影響。
阿里急需通過組織架構、業務架構調整，來展示不同的思維，尤其是發展節奏。既要讓人看到你現在碗裡吃的什麼，還要讓人看到鍋裡有什麼，田裡還可能種什麼。既要明火，又要硝煙。市值管理不是修辭，它是切實的業務發展節奏。
阿里淘系已經率先落實整合。蔣凡年初一身兩兼，這是阿里碗裡的部分；
行癲阿里雲智能融合釘釘，不但規模會進一步提升，還強化了它與微軟、亞馬遜、谷歌們雲服務的差異。本地生活尤其餓了麼已有不錯的體量，這部分是鍋裡的；
盒馬正在快速壯大，文娛虧損正大幅收窄；菜鳥一橫兩縱價值正在釋放；創新業務事業群也在發力。還有，這一系列業務與阿里淘系、螞蟻、阿里雲智能等之間還有諸多協同的機會。它們更像田裡的。
將昨日組織架構調整與之前淘系及其他調整結合來看，阿里集團的業務版圖，短、中、長期發展節奏非常清晰。它有利於投資人觀察這個階段的巨頭演進，挖掘它的成長價值。
此外，還有，剛才提到的盒馬事業群獨立、大文娛事業群一號位、創新業務事業群組織保障，本身既強化了業務的完整性，同時也能讓阿里的形態從紛亂走向清晰。
尤其再補一下盒馬獨立為事業群，這能讓外界更清晰地看到阿里新零售板塊的前沿進展與決心。盒馬的運營儘管局部有所調整，但整體正走向精細化。這是務實信號。加上已有一定規模，無論本地還是全球，它仍將是整個新零售業的標杆。它對新技術、新商業要素的協同與聚合、形態演進，仍會是整個行業觀察的樣本。盒馬不是門店概念，而是一種價值鏈。無論橫向店面擴張、組織架構擴展，還是縱向的一體化的佈局，它已是一種自足的商業模式，升級為“事業群”，符合組織升級內在需求。
◎為未來而戰
這一點，其實有些重複。但我覺得，有必要單獨說一下CFO武衛職責變化裡的信號。
除CFO職位外，她已兼任集團戰略投資部負責人，向逍遙子彙報。董事局副主席蔡崇信將協助Maggie，幫助投資團隊成長。
前段時間，夸克君寫過一篇《數字轉型時期的CXO們》，提到了他們角色與智能的轉換。過去他們主要適應功能主義的組織體系，責權、流程相對固化，但數字時代，他們需要更多共情、共時、共生的思維，並伴隨著新的角色變化。
CFO，傳統的職責，主要圍繞資產、現金流管理、內控，財報、財務規劃和分析等。這些依舊會是基本職責。但他們已無法停留在這一層面。相比過去，他/她必須懂業務，懂運營，具有戰略思維，不但專注於戰略執行，更要從財務與業務的層面看到公司的未來，通過財務與其他要素的協同，在戰術和戰略上有效地運營組織。
過去，上市公司的CFO，與董事長/CEO以及投資人們之間，幾乎是一個“PE化三角”關係。但是，今日的CFO，比如與CTO、CIO、CMO們高度協同，通過更多不同的思維與視角落實新的規劃。未來，CFO的溝通、協同、戰略執行力，可能也將是一個公司尤其是上市公司的核心競爭力。
過去兩年，本地與海外多家大型公司都更換了CFO。當然CTO們也有很多案例。在我們看來，這是轉型週期的反應。趨勢的變化對於CXO尤其是CFO們提出了更高的要求。
逍遙子入職阿里時，馬雲揶揄過CFO與CEO的關係。那不是盲目擔憂。他擔心CFO擔任CEO，會受制於短期訴求或微觀視野，從而抑制一個企業的格局意識與發展魄力。CFO們通常右腦發達，理性十足，而很多時候，重大的變革與創新需要感性與勇氣的因素。
多年過去，我們看到很多CFO跟逍遙子一樣成了CEO。我當然不是說武衛有機會。而是想強調，一個頂級的CFO，在基本職責與技能之外，同樣需要有CEO們的未來意識、全局視野、執行力。一句話，CFO的內心必須有未來。
武衛的業務富有口碑。她也是2007年入職阿里，此前在畢馬威繫有過15年從業經歷，輔助過多家公司海外上市。她也經歷見證了阿里當年B2B業務掛牌香港。2011年，武衛被任命為集團副CEO；2012年負責集團財務組織中的關鍵部門，包括運營財務、財務報告、內控等。2013年，武衛出任集團CFO。
在阿里，不熟業務的CFO是不可想象的。過去幾年的阿里投資者日，武衛言論不止財務，更多涉及業務模式、成長性、投資價值，以及戰略投資。阿里基礎設施層面諸多佈局，基本都是在她擔任集團CFO之後。
2018年投資者大會，她說阿里已落實800億美元戰略投資，已經成為阿里巴巴估值的重要支撐。
投資者、分析師越來越難以估值阿里。武衛當天給出一個視角：包括淘寶、天貓等在內的阿里電商業務上一財年（2018年財年）稅息折舊及攤銷前利潤（EBITA）達180億美元，按照市場上其他公司可比的估值水平，僅這部分業務就可以支撐阿里市值。
而所謂“免費”的部分，就是戰略投資的價值。有的已成規模，有的還在成長中。她提到以餓了麼的為代表的本地服務、菜鳥網絡、雲計算、Lazada國際化佈局等。其實，在夸克眼中，大文娛與創新業務事業群同樣備受矚目。後者對於阿里的形態變化具有戰略價值。
去年，當外界質疑阿里2017年砸下300億美元太激進時，馬雲說300億隻是開始，未來將投資千億，甚至幾千億，如果不夠就更多。上季，逍遙子表示，仍會圍繞用戶與客戶需求，圍繞核心業務進行戰略投資，為未來投資。這意味著，隨著武衛一身多兼，阿里很可能再度進入一輪投資密集期。
綜上，夸克認為，阿里昨日組織架構變革，既是在化解短期壓力，更是在為未來而戰。當然，它也註定只是一種過渡性的形態。巨頭一直在變化，所謂壓力，其實恰恰就是它的生命力。而2019年對它來說，實在是一個值得強烈關注的窗口期。
夸克，最小的粒子，微末的洞察