5月31日，由物流指聞主辦，髮網協辦的“第七屆中國生鮮農產品供應鏈發展峰會”在京召開。
商務部電商專家段戰江、快行線冷鏈創始人劉培軍、果樂樂CEO陳功偉、髮網副總裁陳嬋、中糧我買網副總裁白光利、遠洋資本投資總監劉鵬超、九曳供應鏈華北區銷售總監張磊、漢森商學院執行院長陳鶴天、漢森供應鏈集團董事長黃剛，以及夏暉物流北方區總經理林昌烜、蘇寧物流北京總經理胡潘等行業專家相關做出了分享。
中糧我買網副總裁白光利在其以“生鮮供應鏈從客群畫像開始”的主題演講中，其覆盤了以愛鮮蜂為代表的“失敗”案例，對於原因其總結認為在於中國人的“混沌思想”，總想用一個筐把整個世界都裝下，想做大而全，認為自己無所不能，認為自己什麼都能做。
對於新零售與新物流要素的變化，白光利總結為以下四點：距離由遠到近、倉數由少到多、時間由長到短、人員由自到眾。對於新零售的“核心”，其認為不在於信任和效率，而是“人”。只要是人，無論是誰都在乎便宜和便利。
“新零售的末端和末端物流會離我們越來越近，從而讓我們感覺到距離真的是一種美。盒馬侯毅說的填坑之戰我認為就是空白點之戰，但是我想跟大家說的是，這個世界沒有任何一個人、企業、國家能夠佔領所有的資源，並且支配所有的理念。”
以下為其演講全文（有刪減整理）：
首先感謝黃剛邀請，能夠和大家一起來分享從生鮮供應鏈角度反思的一些東西。
今天上午，從最早的段戰江老師高屋建瓴的一些介紹，包括後面實戰派的這些說明，其實都反映整個的環境第一是複雜，第二也發生了翻天覆地的變化。在這個過程中到底未來怎麼辦，我相信每一個都在思索，每個人也有猶豫，也有衝突。以下僅從我個人的角度提煉的觀點，和大家簡單的分享：
一、興衰
這就是我對近十年來變化的三句總結，我覺得蠻形象的：“眼看他起高樓，眼眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”大家這幾年來聽到很多很多的東西，沒兩天就沒了。第二天早晨打開微博微信，突然又冒出一家，然後又拿到各種各樣的投資，沒兩天又沒了。有多少人能夠像果樂樂功偉他們那樣，真正做到拒絕。發展誘惑真的是蠻多的，很多人都在不斷地往裡裝東西，但有誰明確地告訴過別人“我不愛你”，最終造成了往往是“藕斷絲連，家庭分離”。這就是現實，在這十年當中看了太多太多這種事情。
我就分享一個案例，大概是在2014年下半年一直到2016年之間，在北京市場乃至於全國有一家風生水起的公司：愛鮮蜂。
它的成立時間也是2014年5月12號，但是大家再看一下這個圖，2014年6月份一直到2015年的5月23號，僅僅一年多的時間就拿到了1.2億美金的投資額，隨後2016年公司基本沒了，一年多燒了十個億。兄弟姐妹們，我相信很多人被我們的貧窮限制了想象力，如果這十個億給你，你怎麼在一年內燒完，你能做一個計劃書嗎？還不需要你負責任。
看一下愛鮮蜂的定義，在2014年明確定義為“掌上一小時速達便利店”，第一個“移動端”是我們現在主流，第二個“一小時”是我們現在的標配，“便利店”是我們當今O2O線上線下的主體核心業務。在2014年愛鮮蜂這幾個要素全部都具備，並且它的目標是打造成為全球最大、最受年輕人喜歡的互聯網連鎖便利店，是不是很耳熟？但是2016年就沒了，現在偶爾會做幾單。
大家看一下後面的事情，不到兩年的時間在全國建立了60個倉，進入了將近20多個城市，是不是像我們現在的社群、社團差不多。但是到了2016年的1月份就開始大規模的撤退，到了6月份基本上就剩下了廣州、上海、北京，到了8月份上海、廣州又沒了，就剩下了北京。到了最後2016年年末的時候網上曝出，一家明星企業不到兩年燒完了投資人2億人民幣。
據統計2016年當年的O2O企業，小區快點、京東到家、愛鮮蜂、本來便利、生活圈C、多點、閃電狗、社區001、在家點點、考拉先生，這些上面能剩下三個就不錯了。僅僅兩三年的時間就是這樣，為什麼會出現這種情況？我個人的理解僅是哲學的命題，就在於我們的思維是一種混沌思維，我們的頭腦長的像頭腦，但實際跟筐是差不多的，我們認為自己無所不能，我們認為自己什麼都能做，就像我們現在一樣。
中國不可能出現一家像段老師上午所說的西斯科這種公司，真的不可能出現。中國要出現一定會涵蓋了好多，包括沃爾瑪這種企業，我們強調都是大而全，我們不會強調細分領域，而愛鮮蜂為什麼會出現這種情況，就是因為我們相信自己，我有流量，我既然能做C端，我為什麼不能做B端。既然我能做B端，為什麼我不能做品牌，愛鮮蜂這塊什麼都能做。
二、演變
後來發展出兩個模式：第一個模式就本來果坊。本來便利到最後發現做C端這件事情純粹是一個坑，這輩子他都幹不過來，所以喻華峰堅決地砍掉了，專門做果坊，做B端，我就是給所有的小賣部，給所有的水果販子供應標準化的一箱一箱貨，實現信任交接，24小時之內告訴我缺斤少兩第二天我給你送來，這就是本來果坊。
另外的走向了第二條路，從愛鮮蜂摸索出來的就是前置倉模式，就是我們今天動不動就提到的每日優鮮，每日優鮮現在升級到第四代，也就是4.0版本。關於前置倉這件事情，大家可以分析這段時間各種各樣的數據，很多我就不細說了，具體形式上很美。
隨後從愛鮮蜂這種模式又細分出四種：第一個徹底走向了零售系。愛鮮蜂最初自己有一批沃爾瑪和全家的高管過來自己開店，自己開完店之後，這幫人最後離家出走去參與了便利蜂。
第二部分是從百度這部分過來的技術流，最後基本上到了中商惠民。
第三部分是團購系，當時愛鮮蜂當時把拉手的創始人直接拉進來，現在進入了社團。
然後就是物流這塊，物流我去了中糧，還有更多的一部分，直接後來我跟他們說了去了盒馬。
所以愛鮮蜂一家，它的人員來源覆蓋了各種各樣的層面，各種各樣的形式，最終每一家都進行了細分，再也沒有像愛鮮蜂燒錢的情況。
三、核心
從當初的O2O到今天講新零售，為什麼叫新零售？因為沒有辦法對新零售進行再界定，馬雲自己也說不清楚，反正就是新了，很簡單。但是新零售對於我們來說還要對它進行定義。
所有新零售的模型，從拼好貨單點模式，到最後遍佈全國的FDC模式，然後到多點以一個城市這種主導的，一直到最終的雲集線上直銷模式，我們大家可以看到一個規律，這個規律是什麼？倉的數量是越來越多的，面積是越來越小的，距離我們是越來越近的，給我們配送的時間是越來越短的，而在人員上面是從自有自招一直髮展到共建共享共配的模型，最終把自己的成本變成社會化分攤的模式，這是新零售最大的問題。利用全社會的資源為一家來服務，只有這樣才能真正走向成功。
京東當初是被逼無奈，但實際而言走到今天不需要做這件事情，它做的再好，最多也就是第二位京東物流，這就是最大的一個問題。一個講究開放的公司，最終走向了閉環，向社會關閉了它的平臺屬性，它到底是先進還是後退，當然這一點每個人有每個人的說法，我就不想多說。
回過來通過所有我們服務的東西，我們來看到底什麼是一個核心的東西。從新零售的供應鏈的角度，很多人都在說第一個是信任，就像盒馬在三年時間裡邊不斷地被人揪出來“標籤門”，不斷地被人揪出來回收這種東西；還有一部分認為是效率，盒馬的效率坪效在提升。到底是不是？其實所有的問題我認為都不是，真正的核心，如果要是這兩個的話，那就不會出現這些事情：大家可以看看超級物種，前一段時間也是很火，最終跟永輝分家。美團為何關了小象生鮮？7-Fresh為什麼沒有大動作？亞馬遜為什麼收購Whole Food？
我覺得最主要的核心的核心絕對是人，一定是人。無論馬雲對新零售定義是如何，新零售的三要素和零售的三要素一定是人貨場，為什麼人在第一個，而不去研究人？這才是最大的問題。
大家去想一個問題，如果把新零售定義在技術的話，大家有沒有想過一個問題，走到未來其實人是最為可悲的一件事情。大家都看過《黑客帝國》那部片子，你能想象你到底是人還是意識的化身嗎？如果是這樣你和豬又有什麼區別呢？你只是被別人研究的對象而已。如果人能夠長生的話，人的意識可以被長期切片的話，我相信在座的人將不會存在，因為我們和垃圾沒有什麼區別。所以人絕對不應該成為被研究的對象，這種研究我指的是技術性的研究。
因此我個人認為，只要是人，必須研究我們的意識和心理需求。人的需求不外乎兩點，一個就是便宜，第二個一定要保證便利。富人並不是不喜歡便宜，很多人認為富人不願意佔便宜，是因為他的時間很貴重。大家去想一個事情，前段時間做投資那個哥們，三個小時2700萬，大家明白什麼意思，一分鐘就是幾十萬人民幣，你覺得他會花十分鐘去菜市場買菜嗎？不會。他一定要讓保姆買最貴的東西，因為他的時間是最珍貴的，但不代表他不喜歡佔便宜，是這樣的邏輯。所以我們所有的人與事必須要滿足便利、便宜這兩個概念。
四、“填坑之戰”
我們大家來看，為什麼新零售的末端和末端物流會離我們越來越近，從而讓我們感覺到距離真的是一種美。所以在這裡邊我舉了兩個關於配送的定義，一個是Distribution，一個是Delivery。
從Distribution這一塊來說，主要是基於300公里範圍內；從Delivery這個角度而言，主要是基於3公里範圍內，關於裡邊的細分我就不多說。大家只需要記住，無論是對於B端還是C端客戶而言，距離紅心鏢靶越近，你對客戶產生的服務的時效性、準確性、便利性，包括長期的穩定性，對於客戶是最為客觀的，尤其我們現在生活的時代。
時間的穩定性，我指的穩定不是一天不是兩天，而是長期，我每天七點下班七點半下班，七點四十都能夠收到盒馬的訂單這才是依賴。
這張圖我做一下細分說明，大家可以看到北京六環以內的地圖，大家對北京都非常熟悉。
這個紅線主要是五環的，大家可以來看一下，第一批這些地圖標點是我隨便畫的，如有雷同純屬巧合。這是盒馬生鮮選擇第一批地點，4000-5000平米麵積，主要圍攻的是商務區，大家要知道你的圈越大，兩個圈相交的空白點就越大，但是當你大到一定程度的話，在時效程度上就滿足不了，投訴就變多，怎麼辦？侯毅說的所謂的“填坑之戰”，我認為就是空白點之戰。
現在是綠點，綠點就是盒馬菜市，城市社區，人多，老的小區這部分為重點，然後又出現了一部分，還缺了一些商業體之間的空白點，這就是我們的F2，主要是800平米之間，辦公室、寫字樓之間。最後還有一部分實在滿足不了的，怎麼辦呢？就是小站，屬於城內的所有的這些前置倉，一千單這些標準。實際而言它只是在做一個不斷地填滿空白的一件事情，這就是盒馬生鮮要做的事情。但是我想跟大家說的是，這個世界沒有任何一個人、企業、國家能夠佔領所有的資源，並且支配所有的理念。
這兩天我在重讀一本書《文明的衝突》，這裡面有這樣一句話：“當一種理論想要成為一個範式，它必須要看起來比別人強，但它不需要做出解釋，因為也解釋不清未來所有發生一切的可能，唯一的出路只能是不斷地一路狂奔，最終像瘋牛一樣把所有的障礙全部踢倒，前提是你要擁有足夠的資本。”
因為時間關係，我就不再多說，如果有意願的話，我們可以私下交流，謝謝大家！
來源/物流指聞
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