文/作者：鄧老師

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導語:下面是我前東家的故事，親眼經歷的事情。去年剛到深圳電子廠，3500的底薪，做著外貿業務員的工作。半年時間，拿到一個美國大客戶，工廠訂單突增，工廠卻做不出來，訂單堆積，交期延遲，員工整天加班，疲勞過度，老闆卻動手！

事情的經過是這樣的：去年九月份的時候，客戶為了趕美國聖誕節，一下子下了6個訂單，都是需要在十月底，十一月初出貨。這時候老闆全員調動起來，把9，10月份全排滿了，每個月休息兩天。

第一個星期的時候，每個人都打起了雞血一樣，我作為業務員，對自己的貨還是很關心，每天辦公室產線兩邊跑，也是怕貨出問題。

眼看著第一個訂單的貨快完成了，發現物料不夠，絲印錯誤，這批貨要全部返工。老闆無奈之下，要求員工每天加班到晚上十一點，週末也要加班，直到這個客戶的訂單出完為止。

這時候大家都有意見，因為本來產線就那麼20個人，這麼高強度的工作可能還完成不了，要求速度，產品質量也會受影響。所以產線工人要求老闆招人，高速度高質量完成訂單。可是老闆覺得這是旺季所導致的，不是持續性的。認為忘記本來就是要掙錢，可不能增加人力成本來拖了利潤。最終老闆還是沒有招人。

一個月過去了，產線工人明顯精力下降。員工工作著都會打瞌睡，產品質量下降很多。老闆看到發起脾氣。整天在產線晃悠監督員工。全產線的員工都說很累有很大壓力。

有一天，中場休息的時候，有個員工睡著了，到了時間點要工作，這個員工還是很困，沒有打起精神，做事慢悠悠。剛好老闆巡查看到這個員工。老闆實在大火，產線都忙的熱火朝天了，還看到這個員工在慢悠悠。走過去一把抓住這個員工頭髮，大聲呵斥：“不想做就滾，想做就打起精神加快速度。老子不是請你來這混日子的。我罵你打你怎麼了，老子給你工資就有權找你出氣。”

全產線的人目瞪口呆，一聲不吭趕緊工作。第二天，全產線有一半的人辭職。這時候老闆想要去招人卻招不到。我也是心急如焚，趕緊找藉口跟客戶說了，但是客戶不接受取消了後面2個訂單。我也是無奈啊。

總結：1、企業管理方式不行，沒有可行有效的機制，缺乏計劃。

2、員工薪酬體系缺乏激勵性，激發不了員工積極性

3、企業文化吸引不了員工，文化氛圍不好

如何為員工設計一套行之有效的薪酬激勵機制，既為員工提供加薪渠道，又不增加企業成本，還可以提高員工積極性，最大化激發員工潛能。

這裡推薦創新的KSF全績效薪酬模式：

首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。

• 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
• 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
• 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
• 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
• 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。

某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）

案例分析：

• 1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。例如，沒有”生產計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
• 2、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
• 3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
• 4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
• 5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
• 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。

KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。

小結：

相比壓力式的重考核輕激勵的KPI，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。

如何實現薪酬提升與價值增長、效益改善的匹配？

同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：

1、高績效高薪酬：

• 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
• 企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
• 相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。

2、利益趨同：

• 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
• 而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。

3、管理者轉向為經營者：

1. 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
2. 管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
3. 管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。

KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。

KSF操作流程：

總結：只有利益趨同，員工和企業才能真正共贏。

好的薪酬績效模式，以結果為導向，用數據來說話，讓付出多的員工，得到合理的加薪機會。而同時，企業的利潤也是共贏增長。實現在不增加企業固定成本的情況下，給員工實現加薪！

文：鄧老師