小李公司的老闆要在公司推行績效管理。小李在公司負責行政人事工作，這個任務自然就落在了小李身上。隨後，小李費盡心思做出了一個《績效管理方案》，並拿到總經理辦公會上進行討論。方案裡面涉及一項內容：績效管理採用KPI方式進行考核。在這個問題上，各部門負責人 意見不一。採購經理說:“我現在平時一直在安排部門內員工寫工作計劃總結，為什麼要改成KPI?”生產經理說：“現在時下流行一種叫OKR的東西，不妨咱們企業也採用一下。”銷售經理說：“我們應該用平衡計分卡從四個方面來進行考核。”大家各執己見，讓小李陷入了困惑：到底該用哪種工具？
相信這個案例是多數企業在推行績效管理時都會遇到的。在績效管理應用何種工具的問題上業界存在一個不好的現象：就是為了突出自己的方法，把其它方法臭貶一通。比如，華為的PBC不錯，谷歌的OKR也取得很好的成效。在當前流行學標杆、對標的背景下，很多聲音就冒出來狂貶KPI，甚至斷章取義的引用一些優秀企業大咖的話或文章來證明現在要做績效管理非OKR或PBC不行。騰訊張小龍在內部講話中提到警惕KPI，某些聲音如獲至寶，馬上就演變為張小龍都說KPI不行了。但實際上張小龍是這樣說的：“大家也知道，一個大公司需要有KPI，公司高層需要有這樣一個商業目標。但是，如果我們很多同事直接採取了高管的工作方式來工作，特別是把很多目標數字化，這個是不太合理的。”首先他肯定了公司需要KPI，只是如何應用KPI要警惕。
那麼我們今天就和大家交流下績效工具如何選用的話題。首先我們解釋一下幾種工具的概念。
KPI：英文是“Key Performance Indicator”，中文叫“關鍵績效指標”。 是通過對組織內部流程與職能中關鍵的、與企業目標的實現關係比較緊密的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，以衡量流程與職責績效的一種目標式量化管理方式。
OKR：英文是“Objectives and Key Results”，中文叫“目標與關鍵結果”。是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，並一直沿用至今。
BSC：英文是“Balanced Score Card”，中文叫“平衡計分卡” 。是圍繞企業的戰略目標，從財務、客戶、內部流程、學習成長這四個方面將組織的戰略落實為可操作的目標及衡量該目標是否實現的指標。
接下來當我們決定要實施績效管理時，在這幾種工具中選擇時應該著重分析六個方面：
第一個方面： 企業及被考核崗位的性質
華為和谷歌雖然所處行業不同，但從類型上性質相同。華為是一家科技公司，以研發為主導、項目型銷售，這一點從他們的人員分佈可以看出來。華為的企業性質決定了PBC和OKR（華為正在推行）比KPI好用。比如軟件工程師用KPI考核，考他一個月寫幾萬代碼？還是BUG率？或是其它？其實這些對公司來說都沒有價值。你寫再多代碼，哪怕沒有一個BUG，但開發的程序客戶不認可又有何用？如果應用PBC，它可以將考核呈現為在什麼時間內完成某一程序，考核標準為客戶評審通過。這種考核方式雖然沒有數據，但無論對公司對員工都更有價值。只要客戶認同，有幾個小BUG又何妨？反觀勞動密集型企業，比如生產經理，訂單交付及時率、一次交檢合格率等KPI指標卻更直觀地體現價值。如果採用PBC或OKR，讓生產經理去寫PBC做行動承諾，採取哪些行動來保證產品質量、生產效率會比KPI更好嗎？
不同的企業需要根據企業性質來選擇適合的工具，不一定非要拘泥於某一種工具，也可以是多種工具的結合。比如酒店，按戰略預計三個月後要新開一家分店。那麼對HR的考核可能就是KPI加PBC的結合。招聘到崗及時率是對HR的KPI考核指標，但針對開新店這一戰略任務，也許還應增加PBC承諾：1個月內完成經營班子組建，2個月內完成新員工招聘，開業前完成新員工培訓。如果僅僅以招聘到崗及時率這一項指標來考核，假設到崗及時率為99%，新店開業時樓面經理沒有招到，HR考核可能是滿分，但是對於新店開業這一戰略任務來說，HR的考核就應該不及格。這也是很多企業應用KPI時，部門、員工考核優秀，企業績效不OK的一個原因。
第二個方面： 企業管理基礎如何
不可否認的是，無論企業規模如何，管理基礎都存在強弱。有些公司趕上了風口，被市場催大，但實際上管理並沒有跟上發展，還處於一個低水平。比方說,很多工作還沒有流程化、標準化，很多績效數據沒有歷史積累，也沒有數據收集共享系統。此時， HR更需站在專業角度並結合業務需求為公司提供具有可操作性的績效管理工具，而不是哪個先進用哪個，哪個彰顯自己專業用哪個。如果在這些數據信息都不健全的情況下上來就用KPI或是BSC，那結果可想而知，可能做著做著就做不下去了。此時可以從公司最基礎或是最核心組織的績效數據建立、數據分析工作做起，進行試點。公司在此階段，甚至可以只做績效計劃、監控，不做考核。待管理基礎達到一定程度後，再在公司範圍內全面啟動績效管理體系。企業HR作為績效管理體系設計的第一責任人，需要慎重評判企業管理基礎，最忌諱的就是在各種基礎數據都無法準確提供時冒失跟風。此時HR更應該突出自己的專業度，為老闆提供專業意見。否則，既坑了自己，也坑了公司。
第三個方面：要達成什麼目的
HR在選擇工具時，需著重考慮要達成什麼目的。以360°評價為例，如果是用於管理人員選拔，這種評價工具就可以適當使用。可以從候選人上級、下級、平級等多個維度去對候選人的管理潛力做出評價。但如果用於業績考核，那這個工具就不建議使用。因為很多時候評價者對於被評價者的工作並不是非常清楚地瞭解，評價自然只能憑主觀印象，只要對方在工作中沒有給自己造成不好影響或者和自己關係好，就給高分。就算有影響，很多時候也是多個因素並存，評價者並不能肯定被評價者就是該影響的主導因素。久而久之，評價自然流於形式。而360°評價這一工具也就背上了“不客觀”的黑鍋。
以上就是選擇績效管理工具時要考慮的三個方面。績效管理之所以是一個世界級難題，既不是因為指標有多複雜，也不是因為流程有多困難。主要原因是急功近利、迷信標杆、不切實際的做法。只要企業HR客觀地認識各種工具的特點及其適用性，切實依據企業實際情況和業務管理需求，對企業及崗位性質、企業管理基礎、要達成什麼目的做好深入分析，科學選擇績效管理技術和工具，績效管理工作收到成效的概率就會大大提高。管理要為經營服務，績效管理同樣是為了支持企業經營而存在，無論績效管理的目的是實現企業目標、員工能力提升還是最樸素的“分錢”，我們只需評估績效管理有沒有為企業經營貢獻價值。如果不能帶來價值，那就是推行了一套“假績效管理”。對於那些捧一貶一，鼓吹工具論的人，我們不能不顧企業實際而盲從，應該辯證地從其捧貶之中汲取所需。