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現在作為領導，
經常面另一個問題。
給員工多發錢，
員工不感激，反而還覺得是應該的。
不少朋友都和我提起這個問題。
但是我卻告訴他們，為什麼要員工感激？
真正發錢的目的是為了帶來更多、更大的利益。
如果說員工感激，
但是不能產生效益和利益，這種感激有什麼用？
因此，作為領導，給員工發錢是必須的，
但是如何發錢才能獲得更多的利益，
那你就要記住這4招。
甚至來說，一個領導水平高不高，
就看他會不會這樣給員工發錢。
1.建議獎
原來我管一個部門，
有將近200多號人。
很多事情、問題，如果員工不和我說，
那麼我是根本不知道的，
甚至來說，有些事情，本來可以提前預防，
但是往往演變成了為，最後才上報到我這裡。
實在沒辦法，我就和老闆要了一項權利。
每個月有2萬塊錢，用來獎勵提出好建議的員工。
同事，員工提出的建議，產生了額外效益，亦或者節省了成本，
那麼這個額外的和節省的50%獎勵給團隊和個人。
在這個政策之後後，所有人的積極性都給調動起來了。
領導給錢，不是為了做好了給錢，
而是要為未來給錢，
讓員工自發、自願去做。
尤其是將員工變成自己的眼睛和手，
避免自己成為救火隊長。
2.超額獎
我在私企的時候，
老闆讓我去管一個部門。
我和領導要了三個權力，
其中一個就是，KPI達到了按照公司制度給付。
而超過KPI20%的部分，拿出一半來獎勵給員工。
在老闆答應後，我和拉攏了幾個心腹，
權利把其中一個KPI指標給弄好了，
果然老闆對付了，給了一筆獎勵。
於是我立馬發下去，並做了一番動員。
果不其然，重賞之下必有勇夫。
本來很多人覺得，乾的再好，拿的錢也差不多，
不如不要那麼幸苦。
當他們看到有這麼多的獎勵後，
不用別人說，自己就會主動的把事情給做好。
領導給錢，不是說現在手上的事情做完、做好了就給錢的。
而是，要給超過當下指標才能額外給錢。
否則， 給錢就已經失去了給錢的意義。
也只有為超額的部分給錢，
員工才會自足的去突破現有的舒適圈。
3.潛力獎
根據二八定律，一個單位裡面，
80%的業績，都是由20%的員工付出的。
很多公司會把獎勵資源向這些人傾斜。
結果出現了馬太效應，
能力越強的人越能拿到獎勵，
而越是能夠保持住優勢。
反倒是那些水平一般，
看到自己拿不到獎勵，於是就不再追求上進。
這種就叫做心理學上的習得性無助，
即不管幹的再好，都沒有回報，乾脆就不要幹好了。
所以，作為領導，
不光要獎勵那些平時乾的好的員工。
更要對那些平時水平一般的員工，
出現明顯的提升之後，進行重獎。
並且幫助他們穩定住、鞏固住相關技巧。
一個人在享受到了好處之後，
必然還會想繼續享受下去，
不用領導去壓迫，
他在到希望和可能之後，自己就會努力達成。
領導的獎勵，不光是獎勵乾的好的。
更要起到促進員工自我提升的作用。
否則，獎勵完之後，組織、團隊沒有因此而提升，
獎勵的再多都沒用。
4.協作獎
越是到了現代，職場中的工作，
基本上不可能靠一個人單打獨鬥完成的。
很多事情，往往都是需要幾個同事一起才能解決的。
但是最後的功勞卻只能算到一個人頭上。
而有的領導，獎勵員工也只是獎勵這些頭功的人，
對於其他協作配合的人就視而不見。
結果出現了一種非常不好的情況。
既然我幫你我沒好處，那麼我憑什麼幫你。
甚至有的人，不說幫忙，還會暗中拖後腿。
結果就是整個組織陷入到內鬥和相互拖後腿。
所以，作為一個領導，
如果員工把一件事情做好了，
必須要獎勵，這是毋庸置疑的。
但是在獎勵頭功的同事，
更要獎勵那些在此期間幫助過他的同事。
只有這樣，讓其他人看到，在成就別人的同時，
自己也能夠獲得好處，
這樣他麼在工作中才會願意去幫別人。
領導的獎勵，不光是獎勵乾的好的。
更要起到提高整個團隊工作寫作效率的作用。
否則，獎勵完之後，不但沒起到好作用，
反而還，然後些人產生了嫉妒，
那麼最後坑的就是領導自己。
領導給員工多發錢，
員工未必會感激。
既然感激不了，
然麼就要讓員工自己通過做到某些事，來賺這些錢。
一個好的領導，知道要給員工帶來利益。
但是他更知道，
給員工一分利益，必然要得到4分以上的彙報，
否則，這筆買賣就很不合算。
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