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導讀

馬雲曾說過：給結果付錢，給努力鼓掌！

激勵要以績效為前提，要以員工為公司創造的價值、產值來衡量。企業購買的不是員工的時間，而是創造的績效，當員工所受的激勵與員工日常所產生的績效弱相關時，激勵所產生的效果和驅動力就會大大下降。

績效管理的本質

我們知道績效管理的本質是通過對員工績效的激勵完成對員工行為的塑造，績效管理成功的關鍵是建立一套符合績效與行為關聯性規律的激勵方案，因此績效激勵方案的設計是績效管理諮詢項目的重點，是決定績效考核辦法能否實施落地、能否取得預期效果的關鍵環節。

激勵方式的選擇和激勵強度的設計是方案的關鍵內容。

本文試圖建立績效和獎勵之間的關聯關係，並初步給出建立科學合理的激勵方案的原則性方法和步驟。

績效管理是建立在這樣的假設基礎上的：員工取得一定的績效X，如果給予一定的激勵Y（可以是內部激勵也可以是外部激勵，通常指外部激勵），則可以導致新行為的產生，即新的績效X，連續的可持續的激勵Y可以不斷產生新的績效X，這種導向約束可以塑造員工形成習慣性的行為。

我們將這種假設用函數關係來表示，就是Y=F（X）和X=F（Y）兩個函數。

績效激勵方案更多的是解決第一個函數即Y=F（X）的問題。

績效X的表現形式

績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。

從字面意義上講，績效是績和效的組合。績就是業績，是員工行為的結果，效是指及時效率、效果、態度、品行、行為、方法、方式等，是一種行為或態度。

因此績效X的表現形式可以分為結果績效和行為績效兩種：

1）結果績效：結果績效又可以分為工作量、相對工作量、分值三種表現形式：

工作量：是以工作的數量、貨幣金額做為基準的，比如產量、銷售量、銷售額、利潤額、投訴次數、事故次數等等

相對工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投訴率等等

分值：將工作量或相對工作量按照一定的規則折算為分值

2）行為績效：行為績效往往是不能量化的，因此常常採用轉化為分值的方式進行考核。

轉化的方式主要有五種：關鍵事件法、評定量表法、行為評定量表法、360度反饋法、書面報告法

激勵Y的模型分類及選擇

激勵Y要針對不同的績效X，選擇不同的激勵模型，主要有：

1） 計件工資制：獎勵係數一般是稱為計件單價，獎勵的程度往往是直線性強化模式，也可以是分層強化模式。

2） 銷售提成制：獎勵係數一般稱為提成比例，又可以分為銷售量提成、銷售額提成兩種方式。

3） 利潤提成制

4） 超額提成：一般是針對超工作量、超銷售額、超利潤或者節約的成本金額等按比例提成

5） 積分制：類似於航空會員積分制，適合技術、研發類崗位的績效激勵設計，是一種長期的激勵方式，既可以用定量的指標，也可以用定性的指標。

6） 團隊獎勵方式：即通常意義上的二次分配方式。

激勵F（X）的設計

激勵F（X）是激勵方式Y的具體實施規則，也是對激勵強烈程度的設計，主要有以下幾種形式：

1） 直線型激勵：適用於激勵和績效之間是強線性關係的情況，比如計件工資制。激勵的強烈程度取決於斜率的設計。直線型激勵又可以分為四種情況：

上不封頂，下不保底；

上不封頂，設定下限；

設定上限，下不保底；

設定上限，設定下限。

2） 層級型激勵：激勵和績效之間也是線性關係，但是不是連續的線性關係，需要設定基準線、將績效分成多個等級（比如不良、合格、良好、優秀、卓越等），針對不同的等級設計不同的斜率或起始點。層級型激勵又可以分為強化獎勵型和強化懲罰型兩種。

3） 曲線型激勵：激勵和績效之間的關係是連續曲線關係，比如指數型激勵常常應用在工齡工資的設計上。

多指標績效組合設計

對單一崗位或部門的績效指標的選擇，往往不是單一的指標，而是多個指標的組合。常見的平衡積分卡BSC、關鍵績效指標KPI方法也都是多個指標的組合運用。

不論是定量的結果型績效指標還是定性的行為績效指標，都可以通過分值的轉換進行多指標組合設計，組合的方法主要有四種類型：累加型、權重比例型、係數調整型、混合型。

績效考核週期的選擇

影響績效考核激勵週期的因素主要有：

1） 行業特徵：產品生產週期或銷售週期較短，則可以月度、季度考核，大型設備、房地產、大型項目等週期長，則可以季度、年度或項目週期進行考核。

2） 職系特徵：銷售職系、生產職系往往按月、季度進行考核，研發職系往往按研發週期進行考核，人事行政職系、技術職系可以靈活安排，既可以按月、季度，也可以按項目/任務週期。

3） 職級特徵：高層級管理人員考核週期一般較長，以季度、半年、年度為宜，低層級員工較短，以月、季度為宜。

績效考核激勵方案的設計遠不止於以上內容，但是激勵方式的選擇和激勵強度的設計是方案的關鍵內容。

在以上原則的指導下，結合客戶企業的具體產品、生產流程、業務流程、戰略目標，可以設計出更具科學合理的指標組合體系和激勵模型，從而提高方案的可落地性，更好的發揮績效管理的行為塑造作用。

薪酬全績效模式模式引領企業績效變革

傳統的KPI式考核與薪酬模式的特點

KPI:關鍵業績指標，也是我們傳統類企業用的最多的一種績效考核方式，它遵循的是80/20原則。KPI對特定的公司有特定的存在價值，但是中小微企業往往不是最合適的，KPI並非利益分配模式，只是一種考核衡量工具。

傳統KPI式考核對應的薪酬模式往往如下圖所示：

我們從圖中可以看到，如果我們把考核系統看成價值衡量工具的話，我們可以發現：

• 薪酬與考核只是很小比例的掛鉤，勞動報酬體現的不是員工的全部價值表現，員工貢獻的價值越多，所引起的薪酬變化非常有限，激勵性不足，員工自然無法做到動力滿滿。

• 員工大部分薪酬都是固定的，更多關注了薪酬的規範性和公平性，卻缺失了薪酬所具有的最重要的激勵性功能。

薪酬全績效模式

相比傳統的薪酬模式，我們更推崇薪酬全績效模式，如下圖所示

• 薪酬全績效模式把薪酬與績效的關係從掛鉤走向融合，因為考核是衡量價值，薪酬是表現價格；價值應該等於價格

• 薪酬與員工的價值創造實現了強耦合，薪酬對價值創造的傳動效率非常高，保證了員工有很強的價值創造動能。相比薪酬模式薪資彈性大大增強，大大增強的激勵性。

誤區解讀：全績效不等於績效主義。績效主義是一種唯績效論的錯誤思維，全績效是強調將有價值的工作或崗位進行績效化。對於無價值、低價值的工作或崗位需要撤併轉，也可以採用獨特的激勵方式來處理。將績效與薪酬進行全面融合，以確保績效的激勵力度與驅動性。全績效與傳統績效相比，在操作上具有如下特點：

• 以價值、目標管理為核心

• 將工作職責按價值導向進行分割和定位

• 並以此形成目標、計劃

• 配以名確的薪酬或積分，作為激勵的方向或評價的標尺；

• 通過檢視、總結予以促進

薪酬全績效具體的落地工具和方法

那麼薪酬全績效有沒具體的落地工具和方法呢？如下圖所示，對於一般的中小企業我們建議採用如下四位一體的全績效落地方案就可以滿足你的所有要求

1) KSF

企業根據崗位分析後，將員工能貢獻的價值分區，薪酬分塊；員工通過創造更多的價值和產值點可以主動的為自己加薪；打破了傳統定崗、定編、定員、定任務、定薪資等級的各種侷限性；通過設置員工與企業利益的平衡點，實現寬帶薪酬，員工加薪，而企業同時也獲得了更多利益而不增加負擔，倍受中小企業的推崇。

2）PPV

對於一類二線操作類崗位，可以通過此方案充分調動員工積極性，主動去發掘工作產值價值點，主動多幹事，通過提升個人的產值、價值增加相應的收入。對內部崗位優化也存在很大的意義，做到一專多能，複合定位，真正實現了3個人做5個人的事，拿四個人的工資。

3）積分式管理

對人的行為、能力等的各種表現用獎勵積分的方式進行量化管理，全面衡量員工的表現與貢獻，激勵努力的過程，建立積極、正面、快樂的績效文化。

4）合夥人/小溼股

讓員工和管理層投入合夥金，共享企業超額利潤，激發員工的主人翁的精神，實現從打工者到經營者，逐步成為企業的所有者的一系列轉變。

如下圖所示各種工具應用的層級和發揮作用的關係：

啟示：只有讓員工為自己而幹，組織才能塑造出人人都是發動機的狼性團隊；員工通過主動性的工作貢獻了更多的價值和產值，同時也獲得了超額的回報。同時作為企業方，員工收入的增長不但沒有額外增加了企業的負擔和成本，反而極大的創造了企業的利潤。只有這樣的模式才是可持續的，才能真正實現目標高度一致、利益高度趨同。

KSF模式的詳細落地方案設計及參考模板

KSF模式是一種企業與員工的共贏模式，適合企業的中高層管理者、業務型員工、技術研發類等不同的對象。通常會給每個員工開拓出6-8個績效激勵價值塊，並給每個價值塊找出企業與員工的利益平衡點。員工主動為公司創造更多價值獲得高收入，企業同時獲得高績效和利潤。

KSF設計六大步；：

1）崗位價值分析：

理清崗位存在存在的意義，提煉崗位的價值點，回答：我是做什麼的？為什麼而做？我要做到的結果是什麼？如何衡量這些結果；

2）提取相應的K指標；

一般6-8個為宜；指標提取的三大原則：SMART原則；BSC原則；產值與價值結合的原則。

3）K指標與薪酬融合，

4）分析歷史數據

我們必須學會尊重歷史數據，數據要客觀真實，是後面一系列設置平衡點、測算、套算的基礎。

5）選定平衡點

平衡點是KSF的重要支點，平衡點一端連著企業的利益，另一端是員工的利益，支點的核心是產值和價值。不同的企業、不同的業務和不同的階段可以選用不同的方法：

• 盈虧平衡點

• 歷史均值

• 共識點

• 保守預算

• 同期可比值

6）測算、套算

測算套算關係到員工與企業的利益平衡，有三大原則：

• 以平衡點測算出來的員工平均工資不能低於員工可參照的歷史均值

• 員工收入的增長一定是伴隨著企業收益的同步增加

• 重要的數據、目標和指標需要取得員工的認同

附：KSF實際案列模板：

對此，如果你有好的想法或建議，歡迎在評論區留言、評論、交流！有更多疑問也可以和我一起交流探討。 如下圖。徐老師（HC-SH001）

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