'【運營分析】新零售行業的哲學：7-11為例'

作為典型的夫妻店，樓下便利店老闆老王夫婦最近唉聲嘆氣：

以前我們這種小店賣點零食、日用品，日子過的還不錯。可是現在，壓力非常大，很多年輕人都開始網絡購物，生意越來越不好做，房租每個月都漲，哎！不知道我們還能撐多久。

憨厚的老王夫婦如今日子過一天算一天，作為鄰居看著委實難過，但是也只是無能為力。

當時代開始變革的時候，沒有人阻擋歷史的前進。

新零售大潮正洶湧而來，伴隨著大數據、生物識別、移動支付等技術的成熟，以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下，便利店行業也開始了徹底變革。未來便利店的核心，是技術還是人？也成了一個哈姆雷特式的問題，沒人知道答案。

伴隨著騰訊及阿里的強勢進入，新零售行業開始了變革大戲。

一、傳統超市的自我革命

生存還是毀滅, 這是一個問題。——莎士比亞

與其被新零售入侵者毀滅，還不如自我革命。

於是，伴隨著“無人”概念的興起，各大傳統超市開始了自我革命。

週末的下午，北京某永輝超市的收銀臺依舊人滿為患。一臺又一臺自助收款機孤零零的站在幾米遠的地方，顯然尷尬而又多餘。

不是新零售能夠加快結賬速度碼? 怎麼成了這個樣子?

事情還要從頭說起。

2018 年 1 月 29 日，永輝超市股份有限公司發佈公告稱：擬同意旗下子公司永輝雲創科技有限公司 (負責供應鏈和物流業務) 新增註冊資本 2.5 億元人民幣，其中林芝騰訊科技有限公司 (騰訊旗下投資管理公司) 擬認購 1.875 億元，永輝自己認購 0.625 億元。

林芝騰訊認購雲創公司新增註冊資本的價格為 12.75 億元 (增資價款)，增資完成後，林芝騰訊科技將持股 15%，為第二大股東，永輝超市持股 46.6%。

2018 年 1 月 23 日，家樂福宣佈：騰訊、永輝、家樂福中國達成潛在投資意向，同時家樂福與騰訊簽訂戰略合作協議，三方將協作共贏。在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面進一步展開合作。

在新零售的變革大幕當中，伴隨著互聯網公司的進入，傳統超市也開始了自我變革。

比如：永輝超市。

據觀察，在擁抱新零售的道路上。第一步，他們開始採用自助收銀機器模式——消費者在永輝超市掃購完自己所需的物品之後，無需等待漫長的超市結賬隊伍，只要將商品掃描後放到旁邊的裝袋臺，掃描結束後就可以點擊付款。

而且關於付款方式，永輝超市可以選擇的結賬方式很多，微信、支付寶、銀聯、永輝卡等皆可付款。

他們的目的非常簡單，那就是試圖藉助技術的力量實現新零售的突破，為消費者提供便捷的購物體驗，線上線下結合。

只是，想法很好，更多的消費者卻並不買單。消費者依舊排在長長的結賬通道後面，令人啼笑皆非卻又不得不反思。

誠然無人結賬從效率上來說的確便利了消費者，然而，從實際場景出發，如果消費者購買大量商品，自助結賬的速度顯然比不上專業的收銀員。當然，最大的問題還在於——如果智能機器發生故障，誰來及時處理? 多付或者少付，誰來溝通現場解決問題?

便利店的自我革命看起來很美，但是從理想到應用任重而道遠。

下一步，新零售將如何繼續變革?永恆的需求還是永恆的利潤?

目前無人店的所有亮點都是偏向解決經營者的痛點，未來必須花大力氣解決消費者的痛點。

在一些投資人看來，無人自助終端這麼火，最核心原因是：傳統零售為了解決線下“兩高一降”(租金和人力成本升高，毛利空間持續下降) 的痛點——也就是所謂的剛需。

在此邏輯之下，無人零售的出現，剛好契合了這一巨大需求。

憑藉較低的租金、運營成本，在社區和辦公場所中近距離貼合人們的消費需求。無人零售場景解決了用戶即時性消費需求，釋放出新的流量紅利。而移動支付的全民普及，為無人零售場景的實現提供了基本支撐。

於是，從 2017 年 6 月開始，一些被稱為“無人貨架”的項目駕著無人零售項目開始火爆投資圈。一批無人貨架蜂擁而上，成為 2018 年僅存的行業熱點。諸如：領蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等紛紛獲得融資。

統計數據顯示，在 2017 年短 8 個月內，僅在無人貨架市場就迅速湧出超過 50 家創業公司，吸引投資額超 30 億元。

簡直就是 2017 年共享單車和共享充電寶瘋狂競賽的翻版。

當然，這個需求及運營模式看起來非常完美，似乎自有其道理。

然而，一個硬幣總有兩面：雖然無人便利店的人力成本下降十分明顯，卻將倉儲、物流分開了。導致貨品週轉率變慢，甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。

比如：無人貨架需要後臺具備非常強的供應鏈支撐體系和後期運維能力，貨品 SKU 管理也要求很高。與此同時，只有當貨架積累到一定程度的時候，只有實現大規模連鎖才能產生規模化利潤。

然而，如果加上運維成本的話，無人貨架並不比路邊的夫妻便利店成本更低。

一個事實則是，上海一家連鎖便利店的創業者曾給出這樣一組數據：

以上海為例，一個員工成本大概每月四五千，無人便利店一般能省掉一半員工。24 小時營業的便利店都是三班倒，每一班三四個人，晚上會少一點。以 10 個人為例，省下 5 個人，一個月就是 2 萬多。連鎖便利店做得好的，一般一個月銷售額 25 到 30 萬。如果按 20 萬算，30% 的毛利率，一個月毛利是 6 萬多。省掉 2 萬多人工成本，毛利變成 8 萬多，提升還是比較明顯的。

某無人貨架內部員工表示說：無人貨架初期不能這麼計算，因為雖然省了人力成本，但要攤銷硬件成本，也許還有損耗。我們現在也沒法判斷無人收銀之後，損耗會比原來低還是高，畢竟還沒有驗證過。

此外，無人貨架賣的都是低值易耗品，商品附加的 RFID 或 IC 標籤帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且，在缺乏店員的情況下，商品復位等問題都不好解決。

在一位資深便利店從業者看來：不管是有人無人，便利店這種業態能否盈利的核心要素永遠都是位置。人流大、地段好位置也將變得越來越稀缺。

在此背景下，投資無人便利店，包括無人貨架似乎並不是一門很划算的生意。

羅森中國董事、副總裁張晟也坦言並不看好無人便利店的前景。在他看來：任何業態的成功都離不開消費者的需求，無人店的訴求都是向著經營者的痛點，沒有找到消費者的痛點，且由於店小、貨物品種不多也使得消費者體驗感並不十分好。

某投資機構合夥人表示：“很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史裡面，這些模式已經演繹了很多次。”

無人零售並不是一個創新事物，其實，早在 90 年前就有任曾經嘗試。

資料顯示：1921 年，金伯利推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。

因為女性比較害羞，不太希望別人看到她在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗或許會更好一些。

當然，當時的一個客觀條件是：上世紀 90 年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系。然而，該創新依舊沒有推廣下去。

技術不夠成熟是其中的一個方面，比如：機器運維成本高昂，每一臺機器要 8 萬美金。

更重要的原因則是機器早期本身的問題：出錯率很高、購物體驗感很差、而且容易發生偷盜。

儘管消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恆的“消費需求”，然而如何更有效滿足這個需求？這是關鍵所在。

當然，在這個環節當中，人的要素不可或缺——人，恰恰是保證良好穩定運維效果與個性化的服務的魅力所在。

顯性的人力成本，但卻可以提供更加人性化的服務。

通常而言，便利店運營的核心數據包括：獲客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等，這一系列因素都是不可或缺的，而運維人員是解決這些運營問題的重點。

此外，便利店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務，這部分收入往往是便利店盈利的重要組成部分，以及一家便利店增值服務與收入的重要部分。

在永恆的需求與永恆的利潤中間，誠然從某種角度而言——無人貨架可以降低成本。但沒有人否認，任何零售業態的成功都離不開滿足消費者的需求。

便利店是一個服務業，而不是單純的流通業。它的本質是商品和顧客，技術的力量提高了供給效率，但也由此忽視了與人互動的價值。最終，人性化服務的短缺，會令消費者的場景體驗大打折扣。

長遠來看，未來的零售行業，重複簡單的人工需求將全面被技術取代這是必然趨勢。但多層次、細緻的服務還是會由人來提供，這是無人否認的事實。

二、零售的哲學

消費即是心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。

這是 7-Eleven 帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。

無論是新零售還是傳統零售，同樣都遵循零售的本質，那就是與消費者面對面的心理戰。

而未來的便利店到底是什麼樣子?

眾多人眼裡，大家一致認為：未來的便利店將成為一站式服務中心。

以全世界最大的便利店 7-11 為例，在日本提供 1285 種貼心的服務，從最開始的 24 小時營業，到支付水電煤、甚至是保險、稅金等各類非公共事業費，以及開設 ATM 機、收發快遞，到現在的送貨上門，7-11 把“便利”幾乎做到了極致。

在日本，便利店的定位是：小商圈、製造型連鎖零售業。類似的企業有：日本的 7-11、無印良品、德國 ALDI、美國 Rite Aid 等。

這些便利店的共同特徵是：只服務於有限的商圈和用戶，通過為用戶精選高性比的商品和服務，來形成競爭力和差異化；長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。

某便利店創業者分享了其中的祕密：便利店從來都不是一個賺錢的生意。零售行業賺錢是沒有道理的，事實也是如此。

以知名的便利店 7-11(國外)、全家 (國外) 和紅旗連鎖 (國內) 為例，其平均淨利潤率不到 3%。而對於全國大多數便利店來說，均處於虧損或微利狀態。

即便是對於7-11 這樣的便利店巨頭，每家新店都經過了極為詳細的測算和估計，每年仍有大量店鋪關閉。

從投入的角度來看，加盟一家新的便利店動輒 80 萬的投入，如果按 1000 萬的年收入和 2% 的淨利率來看，也需要 4 年時間才能收回成本，這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成 (>38%)。

那麼，既然如此，為何資本對便利店趨之若鶩?

• 第一是便利店“人均服務人數”。2016 年中國平均 14,082 人擁有一家便利店，2015 年平均每15,101 人擁有一家便利店。相較於日本、美國和韓國等國家，中國每便利店服務人數仍然過多，是日本 7 倍，韓國的 9 倍，具有明顯的優化空間。
• 第二是便利店“單店日均收入”。2016 年中國便利店平均銷售額是 3,714 元，比 2015 年略微增長 4%。7-11 在日本本土店效突破 40,000 元，是國內平均水平的 11 倍。本土便利店也有很大的提升空間。
• 第三是“便利店覆蓋率”。按照便利店覆蓋率=便利店覆蓋面積/城市總面積，便利店覆蓋面積=便利店數量*1 公里服務半徑對應面積計算，國內便利店服務範圍佔比最高的是深圳 (68.4%)。即：在深圳有近 7 成的地方，可以在 1 公里半徑範圍找到便利店。然而這個數字在其他城市更小，在全部 338 個調查城市中，60% 以上的城市便利店覆蓋率不到 10%。

或許，存在就是合理的，有人願意買，自然就有人願意賣。

新零售，也不過是一個生意。