最近，招商銀行行長一篇在內部會議的講話在網絡上廣為流傳，招行內部平臺上的帖子《招商銀行離冬天還有多遠》也引起了廣泛關注。作為中國最優秀的銀行代表，招行能夠在風光無限時保持高度自醒和自省，一方面說明招行居安思危的意識很強，無論是管理層還是普通員工都有著持續升級迭代的自我驅動力，這在很大程度上是招行最大的財富；另一方面也說明，即便是招行這樣在零售、科技轉型上已成為標杆的銀行，在觸及深處的管理、組織和文化上的變革和升級依然還處在稚嫩期。
銀行為什麼要轉型？無非就是銀行面臨的經營環境、市場環境、技術環境、競爭環境和客戶需求在變，不轉型就會錯失發展機遇，甚至是危及到生存。
進入新世紀以來，除了短暫的外圍衝擊，中國的經濟是系統性上行，從未實質性經歷過內部下行週期的考驗。甚至是在為數不多的外圍衝擊下，國內強刺激政策的出臺進一步為銀行擴張資產負債表創造了條件。在整體上行的經濟環境中，作為強順週期性的行業，銀行的規模、質量和效益整體上是順風順水。
如今，國內外大環境正在發生深刻的變化，國內宏觀經濟增長中樞持續下行，國外不確定性顯著增加，增量擴張轉向存量博弈，慣性增長已難為繼，深化細化經營成為必然選擇。不光是經濟增速放緩，經濟結構的改變也讓銀行必須作出改變。當房地產已經從黃金時代到白銀時代乃至即將進入青銅時代，銀行下一個資產投放的點在又哪裡？批量式投放的點已經不再，類似房地產數十萬億量級的投向已難再覓，銀行終於進入了精耕細作的工匠時代。
幸運的是，移動互聯、人工智能的發展讓銀行有著以往並不具備的覆蓋長尾客戶的能力，通過新技術的運用，銀行成功地觸及到更多的零售客戶，在相當程度上對衝了經濟L型期企業客戶增長的乏力。然而，銀行對技術的運用，很多都是淺嘗輒止，久久為功、深度發力者寥寥。有些銀行乾脆把風控完全外包，甘當作消費貸、現金貸的資金提供方，如此雖有助於短期的財務表現，長期並沒有增強對客戶的服務粘性，無助於擴大客戶基礎，並非是長遠之計。
技術無門檻，境界有高低。對於銀行而言，運用技術去開發各類app和系統並非難事，花錢就能解決。但是，真正好的客戶端和各類業務及管理系統，是有管理和文化靈魂的。當銀行越來越緊盯前沿，在金融科技轉型升級下重注、花重金的同時，把目光轉向內部、對沉珂已久的內部管理和組織文化進行刮骨療毒的卻做的遠遠不夠。
之所以難以做到，是因為內部管理和組織基因更多的是關於人的因素，不像物化的技術那樣花錢就可以快速迭代。銀行強大的科層慣性，與錢無關，需要的是思想上的變革、理念上的轉變和執行上的堅決，同時配上系統的支撐，才能加以遏制，重新激發組織活力，提升組織管理能力。這並非易事，即便是招行已經在金融科技銀行的道路上領先同業，其自稱管理水平依然停留在1.0時代。這其中或有突出自省的因素更具警示效應，但也充分說明向內的管理升級和變革之難。
零售金融的數字化程度已經先行一步，隨之而來的是批發金融的數字化。當消費互聯網流量紅利已經見頂，產業互聯網則成為下一個流量的重心。與此同時，則是對公服務流程和邏輯的再造。當個性化消費和柔性化生產在數字技術的支撐下愈發成為主流，當萬物智能互聯成為趨勢和現實，消費和產業的邊界將更加模糊，零售和批發金融的信息交互也將向縱深發展，這對管理的能力和組織的氣質也提出了更高的要求。管理如何更好地為業務賦能、為一線減負、為基層提力、與科技自恰，這需要強大的自我變革魄力和執行力。
招行的憂慮，可以總結為：對於浮於表面金融科技的擔憂，對舉步維艱管理變革的心急。對銀行而言，技術從來就不是最本質的東西。最為內核的是：是否具備以刀刃向內的勇氣，在文化基因和組織氣質上進行深度自我革命的，那顆勇敢的心。
最近，招商銀行行長一篇在內部會議的講話在網絡上廣為流傳，招行內部平臺上的帖子《招商銀行離冬天還有多遠》也引起了廣泛關注。作為中國最優秀的銀行代表，招行能夠在風光無限時保持高度自醒和自省，一方面說明招行居安思危的意識很強，無論是管理層還是普通員工都有著持續升級迭代的自我驅動力，這在很大程度上是招行最大的財富；另一方面也說明，即便是招行這樣在零售、科技轉型上已成為標杆的銀行，在觸及深處的管理、組織和文化上的變革和升級依然還處在稚嫩期。
銀行為什麼要轉型？無非就是銀行面臨的經營環境、市場環境、技術環境、競爭環境和客戶需求在變，不轉型就會錯失發展機遇，甚至是危及到生存。
進入新世紀以來，除了短暫的外圍衝擊，中國的經濟是系統性上行，從未實質性經歷過內部下行週期的考驗。甚至是在為數不多的外圍衝擊下，國內強刺激政策的出臺進一步為銀行擴張資產負債表創造了條件。在整體上行的經濟環境中，作為強順週期性的行業，銀行的規模、質量和效益整體上是順風順水。
如今，國內外大環境正在發生深刻的變化，國內宏觀經濟增長中樞持續下行，國外不確定性顯著增加，增量擴張轉向存量博弈，慣性增長已難為繼，深化細化經營成為必然選擇。不光是經濟增速放緩，經濟結構的改變也讓銀行必須作出改變。當房地產已經從黃金時代到白銀時代乃至即將進入青銅時代，銀行下一個資產投放的點在又哪裡？批量式投放的點已經不再，類似房地產數十萬億量級的投向已難再覓，銀行終於進入了精耕細作的工匠時代。
幸運的是，移動互聯、人工智能的發展讓銀行有著以往並不具備的覆蓋長尾客戶的能力，通過新技術的運用，銀行成功地觸及到更多的零售客戶，在相當程度上對衝了經濟L型期企業客戶增長的乏力。然而，銀行對技術的運用，很多都是淺嘗輒止，久久為功、深度發力者寥寥。有些銀行乾脆把風控完全外包，甘當作消費貸、現金貸的資金提供方，如此雖有助於短期的財務表現，長期並沒有增強對客戶的服務粘性，無助於擴大客戶基礎，並非是長遠之計。
技術無門檻，境界有高低。對於銀行而言，運用技術去開發各類app和系統並非難事，花錢就能解決。但是，真正好的客戶端和各類業務及管理系統，是有管理和文化靈魂的。當銀行越來越緊盯前沿，在金融科技轉型升級下重注、花重金的同時，把目光轉向內部、對沉珂已久的內部管理和組織文化進行刮骨療毒的卻做的遠遠不夠。
之所以難以做到，是因為內部管理和組織基因更多的是關於人的因素，不像物化的技術那樣花錢就可以快速迭代。銀行強大的科層慣性，與錢無關，需要的是思想上的變革、理念上的轉變和執行上的堅決，同時配上系統的支撐，才能加以遏制，重新激發組織活力，提升組織管理能力。這並非易事，即便是招行已經在金融科技銀行的道路上領先同業，其自稱管理水平依然停留在1.0時代。這其中或有突出自省的因素更具警示效應，但也充分說明向內的管理升級和變革之難。
零售金融的數字化程度已經先行一步，隨之而來的是批發金融的數字化。當消費互聯網流量紅利已經見頂，產業互聯網則成為下一個流量的重心。與此同時，則是對公服務流程和邏輯的再造。當個性化消費和柔性化生產在數字技術的支撐下愈發成為主流，當萬物智能互聯成為趨勢和現實，消費和產業的邊界將更加模糊，零售和批發金融的信息交互也將向縱深發展，這對管理的能力和組織的氣質也提出了更高的要求。管理如何更好地為業務賦能、為一線減負、為基層提力、與科技自恰，這需要強大的自我變革魄力和執行力。
招行的憂慮，可以總結為：對於浮於表面金融科技的擔憂，對舉步維艱管理變革的心急。對銀行而言，技術從來就不是最本質的東西。最為內核的是：是否具備以刀刃向內的勇氣，在文化基因和組織氣質上進行深度自我革命的，那顆勇敢的心。
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