十年前，銀行開始了事業部的改革，但是隨著市場的演變，過去的事業部制已經不能適應新的市場需求，於是銀行業開始了當下的這場制度變革。
本次變革以新制度建設為核心，目標就是建立起綜合的服務部門，達到對大客戶實現綜合的專業服務。之前的事業部在早期確實實現了小、快、靈等針對性強的優勢，對客戶需求實現深耕，然而隨著近十年來中國經濟發展、互聯網化、全球化及企業自身業務壯大的變化，服務不夠全面，覆蓋範圍小的弊病展現。
於是為了適應這種變化，既保留原有事業部制度的優勢又能夠滿足大客戶綜合全面的服務，銀行業在內部開始了事業部之間的兼併，新的戰略部、大客戶部等應運而生。那麼每個銀行對自己的這些新部門是如何定位的？對這些新的事業部有何期望？帶著這些問題，《英才》記者採訪了建行、民生、郵儲、中信、農行等行的相關部門，下面看看這些在一線的負責人都有哪些構想。
聚焦央企 發力海外
爭做境內境外兩個市場的主力軍。
伴隨著建設銀行的戰略轉型，2015年初，建行迎來了大範圍的組織架構調整，其中原集團客戶部正式更名為戰略客戶部。
“從原來集團客戶的牽頭服務轉向央企、全球客戶及境外重大項目的牽頭營銷和綜合服務。”接受《英才》記者專訪時，建設銀行戰略客戶部總經理劉廣良（上圖）介紹說，部門的目標是爭做境內境外兩個市場的主力軍。
據瞭解，更名之前，集團客戶部的職能更多是以全行公司類集團客戶的營銷管理為主。更名後的戰略客戶部，則聚焦央企這一核心客戶群體和海外重大項目這一巨大市場，直接面向市場、面向客戶，進行牽頭營銷和直接經營，按照“一手託境內，一手託境外”的經營理念加快業務轉型，打造全球化金融服務平臺。“經過多年實踐，逐步形成了總行戰略客戶部牽頭，各條線、各分行、境內外共同參與的戰略客戶立體化營銷體系，通過一點接入、交叉營銷、全行聯動的方式，全面對接客戶需求，綜合解決客戶需求。”劉廣良表示，目前戰略客戶部所服務客戶的信貸餘額約為2萬億元，佔全行對公貸款的比例超過20%。
職能定位的轉變，也給建行戰略客戶部提出了新的挑戰。利率市場化、金融脫媒、全球化進程加快，戰略客戶部“瞄準”的大客戶往往擁有很強的議價能力和前沿性、創新性的金融需求。同時銀行間市場競爭加劇，金融產品同質化傾向也日趨嚴重。
“銀行間、產品間的效率、質量以及客戶體驗絕對是不同的”，劉廣良對《英才》記者表示。
“實施綜合金融服務方案，對客戶金融服務需求精準分析，系統化、差別化配置產品；按照全流程價值管理採取綜合定價，以客戶為維度定價，轉變傳統以產品維度定價模式”，劉廣良介紹說，“同時戰略客戶部也牽頭從總行到一級分行到支行，自上而下組建客戶經理團組，分層次與央企各級成員單位對接，並通過綜合利益調整，保證建行總體的協同聯動能力和服務水平。”
跨境中長期融資業務曾經是建設銀行的“短板”，集團客戶部更名為戰略客戶部之後，另一重大職能變化即從聚焦國內向境內境外並重轉變，尤其是在海外重大項目上發力，支持央企與優質中資企業“走出去”的業務需求。
“與建行國際業務部職能定位不同，前者更多地負責貿易融資、國際結算等業務，戰略客戶部則重點關注海外重大的中長期項目”，劉廣良介紹說。
2015年推進國際化轉型以來，建設銀行累計簽約海外重大項目200餘個，簽約金額超過500億美元，並先後以獨家全球協調行、獨家牽頭行等核心角色參與了中國化工併購倍耐力、信達收購南陽商業銀行、國家電投併購澳洲太平洋水電等一系列具有國際影響力的重大項目。
“海外項目經營，除了提升業績和影響力之外，還鍛鍊了一支具備國際視野、敢打硬仗的人員隊伍”，劉廣良表示，“跨境併購、項目融資、飛機融資、轉貸款等跨境融資產品體系也日臻完善”。
上述成績的取得，一方面得益於總行黨委、高管層對國際化轉型的高度重視，建設銀行近年來加大了海外機構全球佈局的力度，目前已經在29個國家和地區設立了31個一級機構。另一方面，也得益於戰略客戶部帶領本條線與境內外機構、子公司的通力協作和聯動配合，舉全行之力積極落實並紮實推進國際化轉型戰略。
為了滿足“海外重大項目牽頭營銷和綜合服務”的要求，戰略客戶部調整成立了相應的海外融資專業團隊以及全球客戶服務處室。
“目前，在部門15個處室中，就有3個專職從事海外業務，各客戶處室也初步具備牽頭辦理海外項目的能力”，劉廣良介紹說。
隨著中國企業“走出去”、人民幣國際化、自貿區金融改革逐步深化，建設銀行的海外業務發展也迎來新的契機。目前，在戰略客戶部的主導下，建設銀行已經在“一帶一路”沿線國家累計儲備了180多個“走出去”重大項目，融資需求約合900億美元，涉及40個國家和地區。
創新推進“一體兩翼”發展模式
民生銀行組建集團金融事業部是順應客戶的需求，為能滿足客戶的需求而調整變化，以客戶為中心。
十年前，為了適應形勢需要，民生銀行率先推出事業部制，建立了地產、能源、交通、冶金和貿易金融等事業部，有效發揮了組織扁平化的優勢。
在創新中一直走在前列的民生銀行，根據市場變化，又一次實施轉型升級，於2015年底整合能源金融事業部、交通金融事業部、冶金金融事業部、貿易金融事業部的跨境及大宗商品交易板塊，組建了新的集團金融事業部，成為總行直屬的獨立經營機構。
集團金融事業部勵精圖治，調整初見成效
整合之前，能源、冶金等事業部中的過剩產能業務佔比較大，隨著經濟週期的下行，如果不加以控制，將進入風險疊加期。在整合成立集團金融事業部後，進行了自我“斷臂”，對客戶結構、資產結構和產品結構等進行了調整，對過剩產能業務規模進行了“大刀闊斧”地壓退、調整。
去年一年間，實現了對煤炭、鋼鐵、電解鋁等過剩行業較大規模壓退，還對其它一些“小、散、弱”的項目進行梳理、控制，以消除潛在風險，從而保持了集團金融事業部業務的“健康性”。同時，集團金融事業部還成立了特殊資產部，把原來所有不良資產整合到特殊資產部，進行資產經營，以盤活資產實現效益。
有壓亦有漲，集團金融事業部總經理韓峰（上圖）表示，集團金融事業部對重大基礎設施、環保、醫療、新材料、高端裝備等總行支持的行業和戰略新興行業的支持力度也在加大，這些行業的業務規模相應增長。經過去年一年的運作，集團金融事業部的業務結構調整已初見成效。
集團金融事業部優勢：專業、高效、資源全國配置
集團金融事業部的員工來自於原能源、交通、冶金和貿金事業部，他們深耕事業部業務多年，熟悉行業，精通業務，具有豐富的工作經驗。另外，相對於分行只能根植於當地的業務不同，集團金融事業部一大優勢就是資源可在全國配置，進而滿足企業全國業務的需求。
通過與客戶“總對總”的合作模式大幅提高效率：直接對接客戶總部，提供投行業務、國際業務、交易融資業務等整體金融解決方案，相比傳統總分行體制下，客戶只能對接當地分行，然後由當地分行再向總行請示，效率和響應速度大幅提高。
集團金融事業部的未來規劃及展望
“後方”穩固之後，集團部開始著手業務方向的突破。今年，民生銀行集團金融事業部確立了“一體兩翼”的發展格局：
“一體”即以集團客戶為主體，專注於白名單客戶、戰略客戶以及三優客戶——優質國有企業、優質民營企業、優質上市公司，把這些“基石客戶”業務佔比提升到較高水平，努力將集團部打造成為“客戶基礎紮實、業務結構優化、創利能力提升、資產質量可控、機制流程高效”的民生大型核心集團客戶精英團隊。
以“大投行和跨境業務”為兩翼，立足於白名單客戶、戰略客戶、三優客戶，大力發展大投行業務與跨境、國際業務，將其打造為集團金融事業部具有強大競爭力的特色業務，形成不同於分行的差異化競爭力。
大投行業務涵蓋資本市場、金融市場和特殊資產投行手段化解盤活問題資產的綜合業務模式。通過聚焦資金資本市場，基礎設施建設領域，創新業務模式，以直投、PPP、投貸聯動等方式，獲得超額收益。
跨境業務隨著國家戰略支持企業“走出去”，鼓勵產能國際合作，以及“一帶一路”政策的推動，呈現快速增長勢頭，蘊藏大量商機。集團金融事業部在國際業務上力求打破部門界限，資源共享，緊密協作，大舉推進跨境貿易融資、“三優”企業的跨境併購整合等業務，將國際業務做強、做大，做出特色。
郵儲銀行如何“彎道超車”
對於大型商業銀行而言，戰略客戶是發展“壓艙石”、中流砥柱。
隨著2016年9月在香港成功上市，中國郵政儲蓄銀行成為繼工、建、農、中後的國內第五大上市商業銀行。
2016年財報顯示，郵儲銀行資產規模達8.27萬億，同比增長13.28%；當年實現淨利潤398億元，同比增長14.11%，而同期四大行的淨利潤均呈現個位數增長乃至負增長。
在郵儲銀行戰略客戶部總經理周穎輝（上圖）看來，上市是一家銀行市場化、商業化的新起點，而非終點。他認為，從服務客戶的角度看，上市的意義體現為三個方面：一是已成為公眾公司，市場對盈利的要求會更高；二是在風控方面的要求會更嚴；三是對隊伍的專業性要求也會更高。
郵儲銀行戰略客戶部成立於2015年末，距今不到一年半的時間，但由於自身工作的重心在於服務大型企業和機構客戶，因此，對於上市前後在管理、人才以及市場等方面的變化感受最為明顯。
據周穎輝向《英才》記者介紹，目前郵儲銀行戰略客戶部的工作主要分為機構客戶營銷、企業客戶營銷和營銷管理三部分。
在客戶營銷方面，郵儲銀行採取“虛擬服務團組”的管理機制，在服務客戶時，由戰略客戶部牽頭，組建全行範圍內的“虛擬服務團組”，通過不同區域、不同分行、不同部門之間的高效協作，全面滿足客戶的個性化、多樣化的需求。
在客戶分佈方面，戰略客戶主要分佈在能源、房地產、交通、基礎設施建設、汽車等多個行業，周穎輝稱，郵儲銀行的目標客戶基本都是行業的領軍企業，服務也是採取了行業專營的模式，以保證提供針對性的專業服務。
在收入分配方面，為調動分行的積極性，戰略客戶部作為“特殊利潤中心”不開立賬戶、不參與客戶分成、“不與分行爭利”，旨在有效提升聯動的效率和效果；總行對於戰略客戶部的考核，更多從客戶對全行綜合貢獻的角度出發。
周穎輝認為，對於大型商業銀行而言，戰略客戶是發展“壓艙石”、中流砥柱。因此，各大銀行均積極圍繞戰略客戶深耕細作、開拓創新。而郵儲銀行由於歷史原因，公司業務起步較晚，與同業相比，在公司金融服務領域積累不夠。上市之後，要實現公司業務“彎道超車”，做好戰略客戶服務顯得尤為重要。
周穎輝表示，郵儲銀行的優勢體現在三個方面：一是目前存貸比較低，僅為41%，距同業70%的平均水平還有很大的增長空間；二是在資金結構方面，由於起家於零售業務，當前全行約85%的存款為儲蓄存款，資金穩定性好；三是網絡優勢，近4萬個網點遍佈城鄉，能夠實現境內“全覆蓋”。
“比如在基礎設施建設領域，郵儲銀行不僅可以提供大量的長期信貸支持，而且由於部分基建項目落地於地理位置較為偏僻的地區，郵儲銀行的網點優勢也能充分顯現，以滿足客戶的實際需要。”周穎輝說道。
此外，隨著中國經濟增長方式的轉變以及產業結構的調整，郵儲銀行也在積極佈局包括醫藥、軍工等新興領域。
發力綜合融資服務
目前銀行間服務戰略客戶，已經從關係營銷到產品營銷發展成綜合融資服務營銷。
對於銀行對公業務而言，戰略客戶的價值不言而喻。在市場競爭日益激烈的當下，戰略客戶自然也成為眾多銀行爭奪的對象。
中信銀行，依託於控股股東中信集團金融與實業並舉的綜合優勢，一直是對公業務領域的“傳統強隊”，但新的市場形勢、新的客戶需求，要求中信銀行在戰略客戶的經營管理和客戶服務上適時轉變。
“2013年，中信銀行適時成立了集團客戶部，此後逐步確立了對公客戶分層分類的差異化經營管理體系，加大突出了‘三大一高（大行業、大客戶、大項目、高端客戶）’的客戶定位”，中信銀行戰略客戶部總經理張琳（上圖）接受《英才》記者專訪時表示，“按照標準，全行確定了200家總行級戰略客戶及2400多家分行級戰略客戶，涵蓋世界500強、中國500強和國民經濟支柱行業的龍頭企業。”
採訪前不久，中信銀行集團客戶部正式更名為戰略客戶部，並圍繞能源、貿易、地產、建安、裝備製造、電信、交通等行業設置五個專業處室，直接經營管理金字塔頂端的總行級戰略客戶，同時系統推動全行戰略客戶業務。
“戰略客戶通常經營規模龐大、分子公司遍佈各地，金融需求廣、融資渠道多、議價能力強，靠單一分支行、單一產品來開展合作已經很不現實”，張琳對《英才》記者表示，“中信銀行近年大力踐行‘最佳綜合融資服務銀行’的發展戰略，為戰略客戶提供商行+投行、境內+境外、線上+線下的綜合金融解決方案，並藉助中信集團協同優勢將服務延伸至證券、保險、基金、信託、期貨、租賃乃至實業等綜合化領域，有效滿足了戰略客戶的多元化金融需求、甚至實業領域需求。”
“在對戰略客戶的金融服務中，戰略客戶部充當了客戶關係樞紐、產品組合顧問、行業金融專家、系統服務提供商的角色，牽頭以前中後臺平行作業、總分支協同聯動的集團軍作戰模式，組合運用‘總對總營銷、金融服務方案營銷、跨分行聯合營銷、核心企業生態圈營銷、中信集團協同營銷、公私聯動營銷’等六位一體的營銷策略，為戰略客戶提供專屬的綜合金融服務，就是我們所說的‘公司銀行的私人銀行’”, 張琳進一步介紹說，“尤其是總對總營銷，是中信銀行與戰略客戶的共同需要，包括總對總整體談判、總對總獲取項目、總對總平行作業、總對總資源配置，我們稱之為‘四總’營銷”。
近年來，中信銀行戰略客戶部通過頂層設計、整體規劃、系統推動、分層執行，推動了與航天科技集團、三峽集團、北汽集團、中國恆大集團等一批戰略客戶的整體合作，落地了國華軍民融合基金等一批重大項目，有力提升了戰略客戶對中信銀行的整體效益貢獻。中信銀行2016年年報顯示，戰略客戶當年的存款日均餘額和營業淨收入同比增速分別高達33%和40%。
“今年，中信銀行要做深做細做實戰略客戶的集中營銷，要求戰略客戶部要對戰略客戶的經營管理承擔主體責任、發揮主導作用”，張琳表示，“這是一個重要的轉型，真正體現了以客戶為中心的理念，相信‘最佳綜合融資服務銀行’的戰略將在全行戰略客戶經營中得到更好的詮釋。”
不斷提升央企綜合金融服務能力
服務“三農”是農業銀行的核心使命，大客戶部通過服務農業龍頭央企發展和支持大型涉農項目，積極履行服務“三農”使命。
從在高端客戶市場話語權弱，與央企“總對總”系統性合作匱乏，作為“大客戶、大項目”主合作銀行、牽頭銀行的機會寥寥，到現在成功躋身央企主要合作銀行之一，支持了南水北調、西氣東輸、西電東送、“四縱四橫”鐵路幹線等大量事關國計民生的重大項目，牽頭組建了首都新機場、中海油併購尼克森等具有國際、國內重大影響力的大型銀團，成功成為國內最大PPP鐵路項目蒙華鐵路第一主合作銀行。
在農業銀行業務轉型過程中，2008年底成立的大客戶部發揮了積極作用。
“近幾年，農行對全力服務央企客戶的共識進一步凝聚。去年底，總行直接經營體制改革落地，大客戶部的職能進一步強化，客戶範圍由總部在京央企延伸至全行央企客戶，並按照專門部門、專門隊伍、專門平臺、專門機制和專門資源“五個專”的要求做好配套機制建設，提升直營直管能力。”接受《英才》記者專訪時，中國農業銀行大客戶部總經理求夏雨（上圖）說。
央企是實體經濟建設的主力軍，大客戶部通過支持央企客戶發展，進而服務實體經濟建設。2016年，大客戶部當時86家名單客戶的貸款增量，佔到全行對公人民幣貸款增量的三分之一。全行前十大用信客戶全部都是大客戶部目前經營管理的客戶。
如今，央企在經營模式上呈現“融資多元化、經營跨國化、管理集約化”等特點，金融需求上逐漸向跨業態、綜合化、定製性的金融服務需求轉變。
對此，大客戶部也與時俱進，推動業務創新、經營轉型和服務升級，逐步實現盈利模式以存貸利差為主轉型為輕資本、多元化新型業務體系。在全球現金管理、債務融資、股權融資、併購、資產證券化、供應鏈金融、互聯網金融、跨境金融等細分領域搭建了特色產品庫，可以為央企客戶靈活定製專向、專屬的非標準化的專業金融服務。
服務“三農”是農業銀行的核心使命，大客戶部通過服務農業龍頭央企發展和支持大型涉農項目，積極履行這一使命。近三年，農行大客戶條線為中糧、中化、供銷集團三家龍頭“三農”央企累計發放貸款超過600億元，為我國糧食收購、糧油加工、化肥淡季儲備、棉花商業儲備等戰略性業務和大型農業項目提供了有力的融資支持。同時，作為國家農村電網改造項目的主辦銀行，累計發放農網改造貸款850億元，為我國加快農村城鎮化步伐、推動城鄉經濟社會發展一體化提供了堅實的資金保障。
“大客戶部對國家‘一帶一路’、‘走出去’、‘國際產能合作’等新一輪對外開放戰略高度重視，積極探索服務央企‘走出去’的模式和路徑。”求夏雨介紹，大客戶部近三年已累計牽頭辦理央企“走出去”各類融資超過120億美元，涉及80多個項目。
“對央企客戶的經營管理，必須堅持市場化檢驗的原則，在統一的市場競爭環境下評判其風險狀況。”求夏雨表示，大客戶部始終堅持底線思維，牢固樹立風險管理創造價值、精細管理助推發展的理念，通過加強經濟形勢、產行業前景的研判，不斷調整、優化信貸結構，以及加強條線風險管理體系建設、建立潛在風險客戶名單等措施防控風險。
多年來，大客戶部名單客戶不良貸款率、不良貸款餘額持續保持雙降，2016年的貸款不良率僅0.14%，以服務央企客戶為主的總行營業部平臺連續六年保持零不良。