因落後的基礎設施、低效的運營流程、繁重且不一的地方關稅，以及特殊的電商消費付款習慣，印度物流行業曾一度發展緩慢。而在當今全球化的時代，客戶滿意就是標杆。如何提升物流時效，改善最後一公里服務滿意度，則成了印度電商發展的掣肘。在6月12日舉行的“鼎暉新興市場基金印度峰會”上，與會嘉賓通過中印對比，解析製造業、互聯網與城鎮化對印度物流影響以及未來發展趨勢。
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Xpressbees:CEO，Amitava Saha
安能物流：董事長，王擁軍
斑頭雁國際：創始人，黃東民
豐巢科技：CEO，徐育斌
主持人：鼎暉百孚副總裁，王超凡
以下為物流圓桌上的精彩分享：
鼎暉百孚副總裁王超凡觀點
物流行業是國民經濟的基礎設施，作為基礎設施需要極強的穩定性和多元化。無論是傳統經濟還是新的經濟體制對物流都有很強的需求。中國的物流行業在過去幾年創造了一個世界級的奇蹟，快遞行業在過去10年翻了100倍，到如今還保持著每年20%~30%的增長。2018年中國快遞行業的規模超過了6000億元。這背後是每天超過1億單快遞在全國流轉。
我們看物流行業，可能會覺得是一個比較苦，比較累的行業，沒有那麼性感。但是物流行業是少有的網絡效應和規模經濟同時很強的行業。我們現在在960萬平方公里的國土面積，一單快遞平均價格只需要5-6元，不到1美元；而如果算成本的話，只有3-4元。這是一個非常低的成本，當年中通快遞去美國上市的時候，拿出3元的成本數據給投資人看，讓美國人覺得難以置信。這樣低的成本和我們的規模經濟與網絡效應兩個邏輯都是密不可分的。而且一旦一個物流企業建立起規模優勢，就把新進入者的門檻拉得很高。如今一個新進入者的成本比一個老玩家的價格還要高，這時候他們就不可能在國內市場參與競爭。
那麼當我們拿著中國經驗去做海外尋找機會的時候，無論從人口、國土、面積，還是發展速度來講，印度都是最最相適應的市場，而且現在還在享受著經濟高速增長的紅利。那麼印度當前的物流行業在什麼水平呢？我們可以通過兩個數字來感受一下，第一個是現在印度的電商交易額大約在400億美元左右，而一天的快遞單數大約300多萬單，這兩個數和中國2006年的水平很接近，那也正是我國快遞快速發展的起點。所以對於印度市場來講，未來保持40%-50%的年增長是非常值得期待的。那麼面對這樣一個海外的高增長市場，我們用什麼樣的策略去切入呢？鼎暉投資物流行業也有十多年的時間了，我們經歷和研究了中國物流行業不同的投資風口，並在不同階段進行了不同的佈局：
第一個風口大概是在2012年到2014年的快遞風口。這期間電商發展引起的網絡效應帶來了顯著的低成本。
第二個風口是在2015年興起的快運行業投資，我們今天來的安能物流，也是加盟式快運的代表。這個發展機遇在於產業集中度的提升和規模效應帶來結構性的成本降低。
可以說不管第一個還是第二個風口，都是屬於網絡化物流的。網絡物流在整個物流行業裡的投資價值是屬於最高的一級，因為他們的規模效應和先發優勢特別明顯。舉個例子，我們站在中國當前的時間點如果要重新燒錢建一個全國性的快遞網絡，至少要燒100個億。如果要建一個快運網絡，也是至少燒30到40億的體量。所以現在行業內穩定盈利且生態健康的公司數一數，也沒有幾家，這是非常稀缺的資源。
第三個風口也是2015和2016年開始的互聯網+物流，這裡邊的代表比如說滿幫和雲鳥。2015年最高峰時300多家車貨匹配的公司，如今剩下不多了，這種模式還在接受市場的檢驗。
第四個風口就是2017年興起的物流智能科技，用智能和科技來提高每一個節點的效率。這個在人口紅利下降的時間點對於中國物流行業持續降低成本是至關重要的。比如我們所投資的豐巢科技，就是用快遞櫃的形式來優化最後一公里的配送。
我們帶著這些經驗觀察印度物流的時候，會發現每一個發展起來的企業背後都有一箇中國的對標。我們帶著這些中國的經驗去判斷印度物流行業的每一個賽道，並最終選擇投資加盟模式的快遞龍頭之一Xpressbees。之所以選擇這家企業有兩個原因：
第一個就是我們講到的快遞行業的網絡效應和規模優勢。根據中國的經驗，當快遞行業由兩到三家達到日配送超過100萬單的時候，對新玩家就開始形成了成倍的進入壁壘，而印度剛剛處在拐點的前夜。根據中國經驗，這兩三家龍頭未來大概率會吃掉50%以上的市場份額。
第二個原因就是上升空間足夠大。印度的商流體量未來能夠支持的快遞龍頭企業估值會在百億美元以上，這個空間和集中度會讓我們提升投出最大價值公司的概率。
鼎暉百孚副總裁王超凡
一、印度電商物流龍頭企業是如何在競爭中脫穎而出的？中印物流企業的發展路徑有什麼區別？
Xpressbees, CEO Amitava Saha：
從規模來看印度市場大概落後中國10年，在很多挑戰上，中國物流企業已經提供了經驗，特別是高速擴張方面。
目前印度物流企業主要問題是成本，因為大家選擇的是模仿美國的直營模式；然而美國模式的客單價往往需要10美元，而印度客單價只有1美元。所以在Xpressbees成立的時候，就在考慮如何進行又快又低成本的差異化，最終選擇採用中國的加盟快遞模式。
印度物流市場與中國市場的區別在於中國市場已經由電商帶動整個行業快速成熟，而印度基層從業者的成熟度和專業度不夠；技術應用也不足，從業者需要相關教育；這兩個問題解決之後，我們才能獲得快速擴張。
於是，前期打磨和本土相適應的商業模式非常重要，一旦打磨完成，這個行業的規模和增速都不是問題。經過兩年半的模式摸索，如今我們年增長率大概在100%，60%收入來自加盟外包的業務，未來幾年可預見的營收增長是每年80%-85%。
這些年我們解決的很多問題是印度獨有的：
首先是市場的碎片化程度，類似中國又遠高於中國：目前服務商家的碎片化物流模式在印度已經有8年曆史了，這些商家的供應鏈主要不是由大型倉儲直髮配送，而是由大量的夫妻檔規模的合作伙伴作為代理或者經銷商，其原因是終端的高度碎片化——作為零售主體的是個體小店。小店的採購都是現金和賒賬相結合，而賒賬的期限和額度都是由經銷商估算評價的，不可能由品牌方或者商品生產商評估，甚至大型規模化的經銷商也不能有效勝任，所以相應的物流服務體系也不統一。
第二個是處理現金的問題；印度的物流企業不只是負責物流，也在負責現金流，負責收款、運款和如數轉交給客戶。我們每天大概處理20萬筆到付現金業務，這些現金經過無數手轉交和清點才能存到銀行，要如何在加盟模式下準確完成這一流程就非常非常的印度本地化。另外提一句，比中國更高的退貨率所帶來的運營難度也是類似。
這些問題在疊加上電商業態的其他特徵，它所需要的解決方法就不僅是技術應用，也需要時間來打磨管理流程；其帶來的結果，就是在印度30年經驗的老物流企業在做電商物流的時候，即便採用了加盟模式，用其原有的服務方式也無法適應市場。
稅改則是支持印度物流增長的另一大因素。目前印度GDP年增長超過7%，物流增長在10%，所以物流的增速是GDP的1.5倍；但是這個增長背後90%的業務都是無組織進行的，各邦之前稅率不統一，使得每個地區甚至每個鄉鎮購買物流服務的決策都非常的獨立和本地化。很多大型快消企業都被迫遵從這樣的物流網絡，使得他們無法發揮規模效應和管理優勢，因此他們最希望有整合統一的物流服務。如今印度消費稅統一為其創造了條件，如何將這90%的無組織從業者整合成幾家巨頭，會是巨大的挑戰和機會。
這個機會有多大呢？無組織的個體物流收入大約1600億元，相比之下印度規模化的物流企業的營收總和只有幾十億元，而所有大型跨區域的商品品牌都迫切需要經過整合的全國物流服務。
最後再補充幾個數字說明：目前在印度抓住電商機會崛起的物流企業只有三家，但是市場前景非常廣闊：一個簡單的比較就是中印快遞市場的規模大約差50倍，戶均勻消費量差28倍；印度電商的增長大概在70%，中國的大概在20%多，而印度電商增速還會更快的，因為兩個主要因素：第一是在印度用戶數據曾經是非常貴的，且以娛樂相關數據為主，但是現在消費者行為數據已經快速積累，使得印度的數據消費量世界領先；而第二是全國的移動支付和支付網關普及一定會刺激線上消費。
Amitava Saha，印度電商物流領域龍頭XpressBees創始人兼CEO
二、印度物流和中國的產業結構有很大不同，也涉及地緣政治因素，在此背景下中印物流企業的發展路徑有什麼區別？
斑頭雁國際，黃東明：
斑頭雁國際的主要業務是把中國的貨物送往全球，而通過交付到印度的貨物數據也感受到了它和中國的區別。過去在印度覆蓋一線城市以後就基本覆蓋了50%的市場；但是最近印度的移動網絡跳躍式的發展覆蓋到了二三線城市，市場結構度非常高，未來遍佈二三線城市的物流需求也會得到激發。
第二個感受是基礎設施的薄弱，南北向的運輸交付時間過於長；稅制也造成了市場的割裂；但是我們內部也在討論印度是不是可能跳過中國從三方到零擔再到快遞的歷程，直接進入前置倉加落地配的物流模式，變得更集中，直接解決市場割裂的問題；
第三是最後一公里派送的成本問題：因為印度的地址沒有像中國這樣詳細明確，而退貨率又高很多，所以印度最後一公里的配送，可能適合中國的加盟模式，最快速的實現密集鋪設網點，這樣實現自提和配送相結合的方式，也能夠很好的解決退貨問題；
最後印度的退貨問題很大程度上也是現金支付造成的，讓用戶可以反悔。我們發現COD的退貨率可以高達50%-60%，去年我們一個主要做COD的客戶在印度的簽收率只有30%；這樣造成的最後一公里的成本真的會是高企的狀態。我覺得這個問題的解決應該是依靠移動支付；換個角度想，這幾年中國COD的業務比例是下降的。
黃東民，一站式跨境物流服務商斑頭雁創始人
安能物流，王擁軍：
我們是中國最大的快運行業加盟制全國網絡，我們觀察到的現象是物流和一個經濟體的產業結構相關性非常大；我們大概看了下美國、日本、印度、越南和中國的物流發展，其物流行業收入佔GDP的比重差別非常大，其中最主要因素就是第一產業和第二產業所佔比例。中國佔15%，因為拉動效應最強的製造業經濟佔比達到42%；美國和日本只有7%-8%，因為發達國家的一二產業佔比不到20%。但是這裡面印度是一個例外，印度物流佔GDP達到13%，而印度的服務業佔比到了55%，是非發達國家中非常罕見的；這裡面或許印度的潛力是非常大的。
中國之所以發展得大，是藉助了產業和消費的兩大升級，中國的快遞包裹數和貨運量是美國的三倍；所以整個物流市場容量來看中國是世界上非常非常大的。相比之下，今天印度體量還小，製造業和消費升級都至少差15年。
我們把在中國的經驗總結就有三條：本地特色、早早佈局、線下運營；
本地特色：2006、2007年的時候一大堆外企來中國收購物流公司，結果沒有一家能做起來；而真正做起來的很多創始人甚至都沒讀過書，只是小學畢業；所以不能盲目相信老外，印度朋友也不能盲目相信中國，要有自己的特色。
早早佈局：中國物流企業崛起是早早佈局了兩撥大的機會：第一是快速工業化時候帶來的合同物流的機會，2006年以後消費升級又誕生了很多B2C的快運和快遞企業；只有行業發展的早期就佈局才有機會，時機過了以後再去做合同物流，已經沒有位置了。
線下運營：物流是一個高度依賴線下的行業，基本上沒有7、8年是不能有成氣候的運營優勢的，技術能夠起到錦上添花的作用，但是靠資本催大是不現實的；靠運營細節優化的積累會成就偉大的物流公司。
王擁軍，中國最大零擔物流企業安能物流董事長
三、中國物流企業經歷了製造業、互聯網與城鎮化三波浪潮疊加的影響，是如何適應這些因素實現發展的？
安能物流，王擁軍：
中國物流的宏觀驅動力可以分三個，消費升級帶動的B2C電商/渠道扁平化，基礎設施高速公路和人口紅利。
首先是消費升級和渠道扁平：因為有了B2C，才有了全國網絡的需求，而製造業崛起帶來的都是區域物流；全國性的大電商帶來了擁有網絡效應壁壘的物流，所以這是消費升級帶來的需求。
第二個是高速公路：1000公里半徑裡速度和飛機基本一樣，而成本考慮到裝卸環節以後比鐵路還更便宜，所以便捷性是最高的，1500公里範圍內的物流高速公路能夠解決絕大部分國家80%-90%的需求；中國的電商物流成本也是依託於完善的高速公里網絡，可以做到1美元也不到，而在美國是7美元，這就是為什麼中國電商滲透率可以這麼高。
第三個是人口紅利：在城鎮化居民樓的住宅環境，快遞效果比美國要高；在中國一個快遞員只要負責三棟樓，一天可以送200單，而美國是攤大餅的獨棟或者別墅。這樣中國的快遞員效率是美國的三倍，而成本是美國的六分之一。
以上，第一個宏觀層面，決定了更低的物流成本、帶來了更好的消費環境；
第二個微觀層面，技術的發展和資本的推動讓公司成長更快；
第三個是文化層面的加盟制。美國的物流行業集中度是通過併購來實現的，過去10年美國物流行業併購了1540座公司；但是中國在文化層面通過併購統一管理是很難的，但是10年內通過加盟制在中國快速整合了20萬家中小物流公司，所以用更快的速度實現了網絡化；今天中國80%的快遞是加盟完成的，70%的快運也是加盟企業完成的，這個比例還在繼續增加。
豐巢科技，徐育斌：
大家講了高需求高增長的環境下，成本和效率的問題怎樣解決。我就談一下這個背景下如何協作上下游的問題：
去年豐巢通過服務了30多億個包裹所積累的數據，從一天的包裹收發時間上發現兩個行為數據高峰，就是快遞員和消費者之間的行為錯配。要實現一次配送一次成功的效率，就要解決這個錯配問題。這兩個高峰，第一個是快遞員投遞高峰，早上9點到10點；而消費者的包裹處理時間是每天10點到19點之間；但是我們不只是用豐巢解決投遞和取快遞的問題，還在這基礎上解決寄快遞、COD代收和退貨問題。我們發現消費者的寄件時間則是下午18點以後，背後一個典型的場景是用戶晚上下班回家，上樓前取快遞吃晚飯，吃完飯試穿寄來的衣服覺得不合適，就下樓把衣服退回。當她把快遞放回櫃子裡關門的那一瞬間，物流信息傳遞給電商，購物的貨款就可以直接實現退款。
中國每天的包裹量在1.6億-1.8億，行業未來5-10年每天包裹量要達到10億，但是勞動市場上，一個快遞員一天12個小時做到200個包裹就做不動了；但是從我們的數據上可以看到在夜裡0點的時候包裹量還有交付，也就是把有效工作時間打穿到24小時，快遞員和顧客完全是同時作業；而從快遞員的派送量來看，雙十一最高峰一天可以達到1000多個包裹，這是不可想象的；當然它有特殊場景，活動範圍2公里半徑就足夠了。
在未來，我們希望構建一個24小時的交付場景：凌晨下單，第二天早上用戶起床之前包裹就已經到樓下了，貨物從倉到櫃跳過中間所有的環節。
目前我們在全國的市場份額在60%左右，在全球是最大的智能櫃運營商。我們去管理這一張網絡的方式就是：15萬臺機器，10萬個社區，實際上管理的是1500萬個格口，每個格口的可視化可知道空置情況，包裹的取送時間，甚至80%的故障都是通過遠程管理來解決的，實現了每人管理300臺機器。
徐育斌，中國最大智能快遞櫃提供商豐巢CEO
四、中國物流企業投資有不同的週期，每個週期都有自己的驅動因素。那麼印度物流企業到時候會出現科技創新呢？需要注重哪些信號來把握住不同的主題？
豐巢科技，徐育斌：
第一是參考目前中國整個物流行業技術一直在迭代的，從快遞到零擔、整車到倉儲這四個環節來看，誰距離包裹和用戶最近，誰最有機會；
第二是節點為王；我們沒有做整個生態鏈，而是用技術去優化一個節點，末端是一個節點，中間仍然是一個節點，倉儲和城配還有幹線都是上面可以做的節點；
第三個是技術驅動，技術要比較寬廣，包括數據化和AI的能力；通過上下游鏈接去改變他們的成本結構和利益分配；另一個就是落地的技術，去優化上面的每一個具體節點，包括無人化的實施等。
這三類信號在中美都有很好的實踐，在中國我們看從4G到5G的機會，在印度市場也可以透過4G看，應該比較有機會。
鼎暉百孚副總裁王超凡與四家企業合影
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