馬雲在幾天前舉辦的浙商總會上稱：“以前常說‘風來了，豬都會飛’。我那時候就講，風過去了，摔死的都是豬。”

而最近有一頭風口上的“獨角獸”摔下來了，而且摔得很重。它就是ofo。拖欠貨款，押金難退，之前更是被爆料內部管理鬆散粗放，鉅額融資後內部爆發貪腐事件。不知如今深陷泥潭的戴威是否有過這樣的反思：被資本熱潮捧起來的ofo有一支靈魂團隊支撐著它前行嗎？

可能很少有人知道，當初幫助阿里巴巴走出最低的谷底，熬過世紀之交互聯網寒冬的，就是一支被命名為“中國供應商”的隊伍。

這是阿里巴巴最早盈利的項目，而撐起這一項目的銷售團隊，在最艱難的歲月裡磕下一個又一個客戶，奠定了阿里巴巴在B2B市場的地位，至今仍深深地影響著阿里的企業文化。在阿里內部，這支部隊被稱為“阿里鐵軍”，也是公認的中國電商的“黃埔軍校”。

近幾年咱們看到地推和商務拓展能力強的團隊與產品，大多都和阿里鐵軍有關係，比如滴滴的創始人兼CEO程維，前美團COO、幫助美團在“千團大戰”中勝出的主力干將幹嘉偉，猩便利CEO、前大眾點評COO呂廣渝等等，都是從這個團隊中走出的，都曾是阿里鐵軍的一員。

世間所有的逆襲都是：找到對的人，用對的方法，朝對的方向努力執行。

市場比能力更重要

好賣就必須要有好的產品以及直達痛處的推銷賣點，精準的定位市場是一切努力的根基。要知道，在當時，即使是現在，互聯網免費的觀念是十分深入人心的，一開始收費是不現實的。而且，阿里巴巴也確實一直用免費來吸引客戶。所以，怎麼收費呢？

增值服務才是王道，給客戶提供了增值服務，客戶才會心甘情願地掏錢。如何去尋找那些增值服務呢？我們說，在銷售當中，銷售的第一要務，不管什麼產品和什麼推銷方法，必須得有清晰的目標用戶。這個沒有，一切都是白搭。

阿里巴巴的產品是什麼？是貿易。口號是什麼？“讓天下沒有難做的生意”。什麼叫做“沒有難做的生意？”，不就是讓企業更好的找到客戶麼！阿里自從一開始有中英文兩個網站，中文網站面對內貿，英文網站面對外貿。“中國供應商”這款產品的用戶就是中小出口企業，目標就是成為“永不落幕的線上廣交會”。那增值服務又是怎麼做的呢：

1、用阿里巴巴的專家為國內客戶產品和企業製作靜態和動態的展示頁面，每個客戶都有自己的頁面，這是不是很為客戶著想？

2、把“中國供應商”會員的產品放在阿里巴巴網站類目首頁，給付費用戶額外特權，刺激成為會員。

3、為中國客戶提供培訓，幫助更好的理解外商的訴求和協助溝通，這也是利器之一，畢竟當年哪有那麼多企業對外商瞭解。

你看，這樣的市場定位是不是足夠清晰。當這些確定好，接下來的問題就是如何賣了？當時的阿里面臨三種選擇：直銷、代理銷售、網上銷售。

如果是強銷售，肯定是客戶資源要把持在自己手裡。代理是早期成長快，後期問題大的方式；而網上銷售的劣勢在於，缺少與企業客戶更多的面對面溝通。所以，阿里最後決定採用直銷。於是，“中國供應商”銷售團隊順勢而生。

2000年9月，產品上線，10月開始正式推廣，而到了年底，“中國供應商”就已經組建了一支30人的直銷團隊，後來又迅速地擴充到80人。那直銷怎麼做呢？早期的“中國供應商”成交的單子，很多是通過電話銷售實現的。所有人都駐紮在杭州總部，在網上找企業資料，進而打電話，談到意向客戶後再各自出差。全國不分區，誰抓到算誰的。

可是，這樣的電銷雖有效果，但是對於一個強BD的團隊來講，興許還有另外一種模式，駐點直銷模式，俗稱“地推”。

效率比勤奮更重要

曾在阿里巴巴任高管，現任車好多集團COO的雷雁群，在2001年加入阿里巴巴做銷售，那時的他，26歲。剛開始的考核期結束後，雷雁群和同事羅建陸商量了一下，兩個人決定去打浙江永康。

永康，古稱麗州，在浙江省金華市，從杭州到永康，現在開車都要快3個小時。這麼交通不方便的地方，為什麼會選擇它呢？這是因為，那時阿里有一個競爭對手，“環球資源”網站，他們賣與阿里“中國供應商”類似的產品，每年銷售額達到1000 萬元。

而且，因為永康工廠密集，企業主的創新意識也相對比較好，所以環球資源在永康的業績做得不錯。但是，當時在永康，阿里巴巴卻只有兩個客戶。因為當時的業務模式是這樣的，杭州電銷打前站，然後再出差，所以在外的聯絡點都是隻駐三五天，幾乎沒出什麼單子。

在這時，就要說到銷售技巧中的第二個要點了，當確定用戶有需求，但是銷售不給力的時候，或一個策略效果不佳時，就要及時改變策略，效率比勤奮更重要。

那時項目的負責人雷雁群和羅建陸就改變了策略，企業名錄有，打電話雖然好，但是如果每次都是打了電話後，再出遠差，1個星期能跑幾個客戶？3-4個差不多了。但是，如果駐紮在永康呢？先呆1個月，看看效果怎樣。當然，沒想到的是，永康這一去，駐紮的時間卻是三年。

在出發之前，雷雁群和羅建陸只打印了一些企業資料，就是當時的企業名錄，到了永康，找了酒店，坐在旅館打電話。只要客戶有意向，雷雁群和羅建陸就立刻出發去拜訪。談完這個意向用戶，周邊剛好還有許多企業，跑一圈，看看有沒有新的機會，回來繼續打電話。這樣的效率，就比在杭州打電話高很多了。因為工廠密集，溝通方便，所以這樣的“電銷+拜訪”的方式，單點突破，收效頗豐。

可是，問題又來了。雷雁群發現“駐點電話+拜訪”的方式，雖然初期很有效，在三個月後，當第一批客戶打完了以後，如果沒有足夠的介紹，那就沒客戶了，能跑到的，很容易找的，全部跑完了。那這個時候怎麼辦？

雷雁群和羅建陸再一次調整策略，開始選擇陌拜。陌拜是指：不經過預約直接對陌生人進行登門的陌生拜訪，是業務人員常用的尋找客戶的當時。這種方式比電話更直接。為什麼？

因為通常一個電話過去，大多數客戶首先會認為是騷擾，100通電話過去，如果有5個客戶有意向，效率是5%。你覺得5%的電話銷售轉化，是不是很厲害了？但是我們要看到的是什麼，是另外95%的電話是浪費啊！

而拜訪就不一樣了，即使是陌拜，當銷售上門的時候，至少企業的地點知道了，同時聊得好的話，還可能會見到關鍵人物，可能會跟他聊幾分鐘，然後把阿里的情況簡單介紹給他，這至少是一個廣告。日復一日這樣去拜訪，會讓客戶越來越瞭解阿里巴巴。

阿里陌拜的效果十分顯著的，駐點永康一年之後，“中國供應商”在永康的銷售額已經超過了環球資源。羅建陸和雷雁群也先後成為阿里鐵軍中的王牌銷售。而這也將阿里的直銷從電話直銷，開始變成力推上門拜訪、陌生拜訪的直銷。

價值觀比能力更重要

按照常理來說，用人之時，直銷團隊招人應該優選那些有銷售經驗和手中掌握客戶的人，但是馬雲認為價值觀比銷售經驗重要：“你可以帶來客戶，也可以帶走客戶，如果你不能接受阿里的價值觀，不能和阿里的團隊配合，即便你能帶來100 萬元的銷售收入，阿里也不要。”

而每一個新進的銷售崗位員工都要接受“百年大計”的新生培訓。受訓階段，新員工會在文化價值觀、產品知識以及銷售技能三個方面接受全方位培訓和學習，在這其中，最明顯的一點，就是價值觀在整個培訓體系中的比重很大。

在這個培訓中，“百年大計”是由阿里巴巴自己主辦，公司高層相當重視，幾乎是全部參與講課。馬雲和關明生主講公司使命、方向和價值觀，彭蕾主講公司發展歷史，孫彤宇和李旭暉主講銷售技巧。“我說你聽，我做你看，你說我聽，你做我看”，這就是培訓的重點。雖然對於直銷團隊來講，銷售技巧的培訓需求無疑是最強烈和需要的。但是建立初期，文化才是核心。

“在阿里，銷售人員的使命是幫助客戶成功，不是期望他倒閉，所以，如果客戶只有5元錢，銷售人員你出去時不要盯著客戶口袋裡的5元錢，否則你把錢拿來，他可能就完了，然後你再去找新的客戶，那是一個玩死自己的邏輯，那是騙錢。銷售人員是要和產品人員一起負責幫客戶把口袋裡的5元錢變成50元錢，然後再從中拿出5元錢。”

那為什麼是這樣的一個邏輯呢？咱們想一下，把時間撥回到2000年的那個時候。銷售環境和現在完全不在一個維度。市場成熟度太低，有多少傳統企業的人知道電腦，或者互聯網？太新鮮了，阿里賣的產品還是一個電商平臺，在QQ都沒普及的情況下，你覺得有多少人能聽懂銷售在講的東西，很多客戶根本聽不懂，就是現實的寫真。

這個時候，怎麼辦？只有對未來抱有堅定信念的價值觀能撐起最困難的時期。而當時的阿里也比較寒磣，給到銷售人員的薪資，除了非常低的底薪，其他的只有夢想，馬雲的所有人傳遞的是：

1、你不是來打工的，你是個創業者，阿里巴巴是個平臺，能給你成就夢想的機會；

2、你不是銷售，你是在幫助你的客戶成功。

技巧在1-2個月和實踐中總會學會，而價值觀的培養和樹立這才會對團隊構建影響深遠。難怪，咱們很多企業中高管，經常會覺得企業凝聚力不夠，招人的時候先看能力是不是匹配，忽略了文化，有時候企業和團隊的向心力不足，大家每個人都很忙、很累，不是身體累，而是心累，就是文化價值觀沒有構建好。

阿里巴巴從18個人變成今天全世界最大的互聯網公司，這裡面固然有馬雲的功勞，但我想說，這裡更注入了阿里銷售鐵軍的靈魂。今天你無論走到淘寶、天貓、螞蟻金服、菜鳥物流，還是農村淘寶，都少不了阿里巴巴中供銷售鐵軍的身影，他們把這種鐵軍的精氣神帶到了整個阿里體系，甚至帶到了客戶公司！

從阿里創立之初的18羅漢，到有著狼性文化的阿里鐵軍，阿里的成功是團隊精神和企業價值觀鑄就出來的。而在ofo的故事裡，當資本之手越來越熟練，年輕的創業團隊卻沒有足夠的企業精神來支撐，不堪重負是必然。