'“攜程四君子”和“阿里的蔡崇信”都告訴你：好的合夥人有多重要'

攜程旅行網由季琦創立於1999年，總部設在中國上海。

2002年，在攜程發展正順時，季琦從攜程抽身而出，創辦如家連鎖酒店，身份也由攜程總裁變為了如家酒店連鎖的CEO。

當時，中國的經濟型酒店只有錦江之星和新亞之星，他帶著一個本子、一把尺、一個老式的佳能膠捲相機，把上海和寧波兩地的每一家錦江之星都住了一遍，房價多少、多少間房、床有多寬、門有多高，都一一記下來，閒時還和值班經理、服務員聊天，客源資料和成本結構都摸得清清楚楚。

2003年12月，攜程在美國納斯達克成功上市。

2015年5月，宣佈戰略性收購藝龍37.6%股份，總價約4億美元；10月與去哪兒合併；

截至2016年12月31日，全年攜程淨營業收入為192億元人民幣，同比增長76%。

100萬元的創業資金，贏得風投3次追加投資，4年時間做到上市。

在一個訪談節目中，有觀眾向演講嘉賓季琦請教：“季總，您曾經創辦過的攜程、如家、漢庭三家企業都已在美國上市了，請問創業成功需要哪些條件?”

季琦想了想，回答道：“創業需要抓住機會，需要啟動經費，但更需要一個合夥人制度的團隊。”

被稱為“攜程四君子”的樑建章、季琦、沈南鵬和範敏，是中國優秀合夥人的典範，他們優勢互補，有的懂技術、有的懂財務、有的懂運營、還有的懂資本運作。

他們攜手短短四年，將攜程打造成為中國OTA領域（Online Travel Agent：在線旅遊社，是旅遊電子商務行業的專業詞語）的第一家上市公司。

對於創始人來說，攜程的合夥創業史是一部充滿正能量的生動教程，沒有波瀾壯闊的故事、沒有奪人耳目的衝突，它體現了合夥人之間複雜的利益關係之外，最簡單純粹的兩個字——合拍。

尋找合夥人：同事校友的感情基礎

季琦和樑建章由於工作關係成了好朋友，經常在一起聊剛剛興起的互聯網。聊著聊著，兩人有了一起弄個旅遊網站的想法。

當然，要成就一番大業，只有他倆是不夠的。兩人有個共識——應該再找個能去融錢的人。

這時候，他倆注意到了沈南鵬。沈南鵬當時在投資界混得蠻不錯了，那該怎麼拉他入夥呢?

樑建章想到季琦和沈南鵬都是上海交大畢業的，憑著這個淵源，兩人很快找到沈南鵬，把項目闡述了一下。

因為是校友的關係，在加上雙方之前就很欣賞對方的能力，一番暢談後，沈南鵬毫不猶豫地加入了團隊。

三人合夥開公司，沈南鵬出資60萬元，佔40%的股份，而季琦和樑建章各出資20萬元，各佔20%的股份。

但三人組隊後，發現大家都不懂旅遊，要讓項目順利開展，還需要找一個行業裡的資深人士。

幾個人到處接觸各個旅遊公司的高管，而那時候，沒有任何人對這個剛剛成立的小公司感興趣。

在一籌莫展的時候，季琦偶然聽說上海大陸飯店的總經理範敏也是上海交大的校友。作為國企總經理，範敏有專職司機，還有單位住房，於是三人馬上找到了範敏見面。

範敏聽了項目，並沒有絲毫動容。樑建章、沈南鵬當時覺得，恐怕挖不來範敏，勸季琦放棄這個想法。

季琦想，範敏的確是團隊需要的人，要請範敏出來，靠校友的身份去打動他還是有點機會的。

於是，季琦就一次又一次地去找範敏，和他聊交大的各種共同記憶、聊他們改變行業的夢想。

終於有一天，範敏終於下了決定，和校友們一起放手一搏。

於是“攜程四君子”的技能互補型團隊正式成立。

樑建章擔任首席執行官，負責網站技術;季琦任總裁，負責開拓市場;沈南鵬任首席財務官，負責上市融資；範敏任執行副總裁，負責產品管理。

對此，季琦是這樣總結的：

在團隊中，成員之間的私交是非常重要的。成員之間如果沒有私交，就容易在遇到困難的時候散夥。

他和樑建章經常一起旅遊，經常一起“吃個小菜，喝個小酒”，他和沈南鵬、範敏都是交大的校友，這樣的私交，完全可以化解彼此之間因為衝突和矛盾帶來的危機。

宏酷認為：

絕大部分的草創團隊，合夥人數量3≤X≤7是一個好的區間。

如果只有2個人，當有矛盾了有沒有合夥人這個制度沒有區別。3個人的組合比較好，其中有一位是女性更好，男女搭配幹活不累。

人數一到了7以上就不太好聽了，有的叫七嘴八舌，還有的叫七上八下。

很多團隊到沒有相當規模的時候，首先要控制一下數量。阿里這麼大的團隊，這麼長的歷史，這麼複雜的業務線，到目前為止只有30個合夥人。

不計得失：一人全職，三人兼職

方向早已確定好，人也找齊了，1999年5月，他們4位正式決定開始運營這個網站。

樑建章當時提議季琦先把公司做起來。不能四個人一起來創業，公司只有一個人是全職，其他三個人是兼職。

面對這個問題，季琦爽快的說：“先由我來開路，反正我一直都在‘海里’，沒有什麼可失去的。”

在創業早期，基本上是季琦一個人在扛替。而其他三位團隊成員，只是利用工作之餘的時間來跟季琦一起討論，充當著兼職創業者的角色。

對於這種選擇大家心裡都很清楚：一家新創企業的成功是依賴很多條件的，可謂“一招不慎，滿盤皆輸”。

在互聯網浪潮撲面而來之時，儘管他們的團隊很優秀，每個人都有非凡的閱歷，商業模式也不錯，但是，在一切還沒明朗之前，誰敢保證這個創業一定會成功呢？所以他們只能是摸著石頭過河。

既然是小心試探，就必須考慮成本，他們必須選擇一個創業成本最低的人來開路。這個恰當的人選就是季琦。

季琦擁有他們三位同伴所缺乏的東西：在中國這個不太規範的市場裡，他非常熟悉這個市場的遊戲規則，很清楚怎樣才能夠生存下來，明白了創業必須因陋就簡，籃子裡有什麼菜，就做什麼飯。

跟跨公司的“海龜”和國企的“鯨魚”相比起來，季琦這個“土鱉”，在涓涓細流的小溪裡，更容易找到通往大海的河流。

雖然早期他們4個人不是付出同等的時間和精力來孵化這個公司的。但季琦的想法是：先將市場做起來再說，不愁分不到錢。

直到公司進入正軌後，其他的三個創業夥伴才全身投到攜程的經營中來。

宏酷認為：

對主要創始人來說，重要任務是想清楚：公司發動機在哪？公司的剎車在哪？

其實人類可以造出時速500公里的汽車，我們的發動機引擎根本不是問題，但為什麼不做？因為剎不住。試車到後面都要彈一個降落傘出來減速。

說白了，一輛車跑多快，不完全由它的引擎決定，也由它的剎車決定。

一個公司能跑多快，也不是由創始人自己能跑多快決定，而是由合夥團隊有沒有形成公司的一個很好的剎車機制決定。一輛車能跑多快，動力和剎車決定了速度。

一個公司或者一個合夥人團隊能跑多快，取決於合夥人中誰是發動機，合夥人的制度中有沒有一個很好的剎車制度。

合夥人水平千差萬別，最重要的是跟主要創始人有互補性。但互補性最難的，主要創始人不願意承認自己的短板，如何做好互補？

所以，馬雲首先認識到自己的短板，知道自己永遠不想搞懂財務，就找一個很信任，且這方面能力比自己強很多倍的人來做——最早的合夥人就是蔡崇信。

補短的核心是非常痛苦的。一個創始人沒有看到，或者不承認自己短板的話，是找不到合夥人的。把自己的短板寫下來，這樣你才能對合夥人有充分的尊重，欣賞別人和看到別人的長板，合夥人也覺得你能和他合在一起。

所謂合夥，就是能夠形成更大的合力。

優質團隊，風投三次追加投資

儘管季琦來開路成本最少，但是，一家公司剛成立，處處都要錢。正如季琦所說的那樣：汽車剛剛啟動時耗油很多。

創業團隊不到3個月就花完了100萬的啟動資金，融資成了最迫切的生存需求。

因為此前的工作關係，季琦與IDG的章蘇陽建立了聯繫，然後季琦和樑建章、章蘇陽、IDG技術投資基金總裁周全、IDG波士頓總部技術專家進行了面談。

波士頓的技術專家說：“雖然他們的遠期目標不是很明確，對旅遊和網絡這兩者的結合不是很清晰，不過，他們這個團隊確實是技能互補型的。”

“他們四個人有點像一個機構。四個人有各自不同的背景，大齒輪小齒輪之間咬合得非常好。對於抱著第一是投人，第二是投人，第三還是投人的理念的風險投資家來說，這個團隊成員的背景很有吸引力，足夠執掌他們將要操作的公司。”章蘇陽說。

季琦的激情，樑建章的理性再結合沈南鵬的投資經驗和範敏的運營經驗，攜程四君子組合而成的團隊在不少投資人眼裡無疑是完美無暇的。

一個星期後，IDG給攜程公司的估價是200萬美元，IDG答應投資50萬美元，佔攜程20%的股份。

當然，那僅僅是個開始。2000年3月，攜程吸引軟銀等風險投資450萬美元，同年11月，攜程引來美國凱雷集團等機構的第三筆投資，獲得超過1000萬美元的投資。

之後的兩年，攜程也走的順風順水。2003年9月，攜程的經營規模和贏利水平已經達到上市水平，並獲得Pre-IPO的1000萬美元的投資，並於12月9日在美國納斯達克股票交易所成功上市。

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