'什麼是新零售？一文讓你真正讀懂新零售'
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
前面我們說了互聯網公司之所以發起“新零售”，最主要的原因是線上流量太貴了。那去哪裡弄來更便宜的流量呢？答案是線下。
仔細留意你會發現，現在我們生活的周圍到處都有二維碼，比如戶外廣告牌，餐飲店餐桌，產品包裝盒，自動售賣機等等，這些二維碼將現實世界與虛擬世界連接起來，源源不斷往線上輸送流量。
“以消費者為中心”本質就是經營流量，在流量爭奪日益慘烈的今天，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
二、線上線下由互博走向互相融合，互相促進。
無論是站在滿足客戶需求，還是站在商家獲取客戶和流量的角度，線上+線下的全渠道零售佈局成為商家們的必然選擇。
傳統品牌商拓展線上業務幾乎都會面臨線上線下互搏的難題：
同款商品如果線上比線下便宜，消費者在線下看了商品後就跑到線上去購買了，損害了線下零售商的利益；反之呢，如果線上沒有價格優勢，線上業務就很難開展。於是很多品牌商的做法是單獨開發了線上專供款，但這樣不僅增加了成本和風險，還因為線上線下商品割裂而有損消費體驗。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
前面我們說了互聯網公司之所以發起“新零售”，最主要的原因是線上流量太貴了。那去哪裡弄來更便宜的流量呢？答案是線下。
仔細留意你會發現，現在我們生活的周圍到處都有二維碼，比如戶外廣告牌，餐飲店餐桌，產品包裝盒，自動售賣機等等，這些二維碼將現實世界與虛擬世界連接起來，源源不斷往線上輸送流量。
“以消費者為中心”本質就是經營流量，在流量爭奪日益慘烈的今天，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
二、線上線下由互博走向互相融合，互相促進。
無論是站在滿足客戶需求，還是站在商家獲取客戶和流量的角度，線上+線下的全渠道零售佈局成為商家們的必然選擇。
傳統品牌商拓展線上業務幾乎都會面臨線上線下互搏的難題：
同款商品如果線上比線下便宜，消費者在線下看了商品後就跑到線上去購買了，損害了線下零售商的利益；反之呢，如果線上沒有價格優勢，線上業務就很難開展。於是很多品牌商的做法是單獨開發了線上專供款，但這樣不僅增加了成本和風險，還因為線上線下商品割裂而有損消費體驗。
新零售如何解決線上線下互搏的難題？
新零售以提升消費體驗為目的，實行線上線下同款同價。
為什麼能做到同款同價？
一是因為線上的流量獲取成本越來越高，包括同行在內的線上賣家們都不得不提高商品價格，線上商品失去了價格優勢；二是利用用戶ID、地理位置、專屬導購二維碼等技術可以對消費者及其訂單進行標記溯源，能實現線上線下利益高效合理的分配；三是隨著人工智能、AR虛擬現實等技術的發展應用，線上線下的消費場景打通融合，線上信息的高效性和線下的體驗性形成優勢互補，消費體驗提升了，單純的價格因素對消費者購買決策的影響不斷降低，消費者更願意為體驗買單，怎麼方便怎麼來。
線下門店受其所在地理位置的人流量和有限的商品展示貨架的限制，其營收天花板顯而易見。
如何突破線下門店營收的天花板？採用線上、線下和現代物流結合的方式，主動出擊。既然顧客不想到店，那我就把商品送過去；既然店裡展示不了那麼多商品，那我就把倉庫裡的商品全部展示在網絡上。
舉例：華潤萬家超市通過與京東到家合作，抓住了那些懶得到店或不想排隊付款的顧客，顧客只需在網上下單，坐在家裡等京東快遞員把東西送上門。
再舉例：盒馬鮮生、京東7FRESH、永輝超級物種，這些生鮮連鎖都採用手機APP下單 → 門店前置倉配貨 → 3公里30分鐘送達的模式，有數據顯示，不少盒馬鮮生門店的網上營業額已經超過了線下到店的營業額。
與電商零售不同，線下門店的線上業務主要針對的是以門店為中心幾公里範圍內的顧客，訂單都是從門店或者門店倉庫發貨的，一般30分鐘或1個小時就能把貨物送到顧客手中，相比電商行業平均1到2天的快遞送達時間，給到顧客的體驗好的太多。
在電商的衝擊下，眾多線下零售店搖搖欲墜，舉步維艱，甚至出現一些連鎖品牌的關店潮。與之相反，線上品牌轉戰線下卻是一片火熱，三隻松鼠、韓都衣舍、茵曼、膜法世家等等曾經的“淘品牌”紛紛在線下開起了實體店。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
前面我們說了互聯網公司之所以發起“新零售”，最主要的原因是線上流量太貴了。那去哪裡弄來更便宜的流量呢？答案是線下。
仔細留意你會發現，現在我們生活的周圍到處都有二維碼，比如戶外廣告牌，餐飲店餐桌，產品包裝盒，自動售賣機等等，這些二維碼將現實世界與虛擬世界連接起來，源源不斷往線上輸送流量。
“以消費者為中心”本質就是經營流量，在流量爭奪日益慘烈的今天，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
二、線上線下由互博走向互相融合，互相促進。
無論是站在滿足客戶需求，還是站在商家獲取客戶和流量的角度，線上+線下的全渠道零售佈局成為商家們的必然選擇。
傳統品牌商拓展線上業務幾乎都會面臨線上線下互搏的難題：
同款商品如果線上比線下便宜，消費者在線下看了商品後就跑到線上去購買了，損害了線下零售商的利益；反之呢，如果線上沒有價格優勢，線上業務就很難開展。於是很多品牌商的做法是單獨開發了線上專供款，但這樣不僅增加了成本和風險，還因為線上線下商品割裂而有損消費體驗。
新零售如何解決線上線下互搏的難題？
新零售以提升消費體驗為目的，實行線上線下同款同價。
為什麼能做到同款同價？
一是因為線上的流量獲取成本越來越高，包括同行在內的線上賣家們都不得不提高商品價格，線上商品失去了價格優勢；二是利用用戶ID、地理位置、專屬導購二維碼等技術可以對消費者及其訂單進行標記溯源，能實現線上線下利益高效合理的分配；三是隨著人工智能、AR虛擬現實等技術的發展應用，線上線下的消費場景打通融合，線上信息的高效性和線下的體驗性形成優勢互補，消費體驗提升了，單純的價格因素對消費者購買決策的影響不斷降低，消費者更願意為體驗買單，怎麼方便怎麼來。
線下門店受其所在地理位置的人流量和有限的商品展示貨架的限制，其營收天花板顯而易見。
如何突破線下門店營收的天花板？採用線上、線下和現代物流結合的方式，主動出擊。既然顧客不想到店，那我就把商品送過去；既然店裡展示不了那麼多商品，那我就把倉庫裡的商品全部展示在網絡上。
舉例：華潤萬家超市通過與京東到家合作，抓住了那些懶得到店或不想排隊付款的顧客，顧客只需在網上下單，坐在家裡等京東快遞員把東西送上門。
再舉例：盒馬鮮生、京東7FRESH、永輝超級物種，這些生鮮連鎖都採用手機APP下單 → 門店前置倉配貨 → 3公里30分鐘送達的模式，有數據顯示，不少盒馬鮮生門店的網上營業額已經超過了線下到店的營業額。
與電商零售不同，線下門店的線上業務主要針對的是以門店為中心幾公里範圍內的顧客，訂單都是從門店或者門店倉庫發貨的，一般30分鐘或1個小時就能把貨物送到顧客手中，相比電商行業平均1到2天的快遞送達時間，給到顧客的體驗好的太多。
在電商的衝擊下，眾多線下零售店搖搖欲墜，舉步維艱，甚至出現一些連鎖品牌的關店潮。與之相反，線上品牌轉戰線下卻是一片火熱，三隻松鼠、韓都衣舍、茵曼、膜法世家等等曾經的“淘品牌”紛紛在線下開起了實體店。
線上品牌開實體店主要出於這幾點考慮：1、往線上導流，試水新零售；2、通過讓消費者體驗產品來強化消費者對產品及品牌的認知；3、解決一些線上難以解決的售後問題；4、通過實體店來開展服務業務，比如皮膚護理和衣服定製等；5、實體店裝修得好的話本身就是一個很好的廣告招牌。
所以，真正的新零售必定是線上、線下和現代物流的無縫結合，這種結合必定產生1+1>2的效果。
三、智慧門店——用人工智能技術提升門店運營效率。
相比電商，線下零售最欠缺的就是數據化的運營能力。
想象一下這樣一個消費場景：
顧客走進超市，推著購物車，輾轉不同的商品之間，拿起放下反覆對比，中間還諮詢了導購人員，選了一堆商品放進購物車，到收銀臺前準備結賬的時候又想了想，只從購物車裡挑了幾樣來結賬，收銀員確認顧客的會員身份，打印了購物清單小票，顧客付款帶走商品。
整個購物流程下來，超市只有在最後的結賬環節才獲得顧客的會員身份、買了哪些東西、購物時間等少樣數據。
如果差不多的消費場景發生在線上，電商網站能獲得更多數據，比如：顧客看了哪些商品，某件商品看了多久，問了導購(客服)哪些問題，把哪些商品放入了購物車，放入購物車的商品哪些沒有結賬，購買的商品最後送到了哪裡，商品使用後有哪些反饋等等。
電商零售比線下零售運營效率高，其中一個最大的原因是電商有著天然的獲取數據的能力。
有了大數據，運營者能夠更全面地瞭解消費者，做到精準營銷，能夠細化經營指標，快速獲得經營反饋，發現經營中更深層的問題。更重要的，基於客觀數據的分析，運營者能夠最大限度地避免因為一些先入為主的觀念的影響而做出方向性誤判。
那線下零售有沒有可能用電商的數據運營邏輯來提升效率呢？
由於線下門店的商品陳列和消費者行為發生在物理空間裡，線下門店想收集數據似乎沒那麼容易。雖然有些門店依靠人工手記的方法也能收集到一些數據，但是效率非常低下且能獲得的數據量非常有限，發揮不了大數據的效用。
直到2016年前後，隨著人工智能技術開始應用於線下零售，自動化大規模地收集門店數據變得可行，出現了智慧門店。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
前面我們說了互聯網公司之所以發起“新零售”，最主要的原因是線上流量太貴了。那去哪裡弄來更便宜的流量呢？答案是線下。
仔細留意你會發現，現在我們生活的周圍到處都有二維碼，比如戶外廣告牌，餐飲店餐桌，產品包裝盒，自動售賣機等等，這些二維碼將現實世界與虛擬世界連接起來，源源不斷往線上輸送流量。
“以消費者為中心”本質就是經營流量，在流量爭奪日益慘烈的今天，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
二、線上線下由互博走向互相融合，互相促進。
無論是站在滿足客戶需求，還是站在商家獲取客戶和流量的角度，線上+線下的全渠道零售佈局成為商家們的必然選擇。
傳統品牌商拓展線上業務幾乎都會面臨線上線下互搏的難題：
同款商品如果線上比線下便宜，消費者在線下看了商品後就跑到線上去購買了，損害了線下零售商的利益；反之呢，如果線上沒有價格優勢，線上業務就很難開展。於是很多品牌商的做法是單獨開發了線上專供款，但這樣不僅增加了成本和風險，還因為線上線下商品割裂而有損消費體驗。
新零售如何解決線上線下互搏的難題？
新零售以提升消費體驗為目的，實行線上線下同款同價。
為什麼能做到同款同價？
一是因為線上的流量獲取成本越來越高，包括同行在內的線上賣家們都不得不提高商品價格，線上商品失去了價格優勢；二是利用用戶ID、地理位置、專屬導購二維碼等技術可以對消費者及其訂單進行標記溯源，能實現線上線下利益高效合理的分配；三是隨著人工智能、AR虛擬現實等技術的發展應用，線上線下的消費場景打通融合，線上信息的高效性和線下的體驗性形成優勢互補，消費體驗提升了，單純的價格因素對消費者購買決策的影響不斷降低，消費者更願意為體驗買單，怎麼方便怎麼來。
線下門店受其所在地理位置的人流量和有限的商品展示貨架的限制，其營收天花板顯而易見。
如何突破線下門店營收的天花板？採用線上、線下和現代物流結合的方式，主動出擊。既然顧客不想到店，那我就把商品送過去；既然店裡展示不了那麼多商品，那我就把倉庫裡的商品全部展示在網絡上。
舉例：華潤萬家超市通過與京東到家合作，抓住了那些懶得到店或不想排隊付款的顧客，顧客只需在網上下單，坐在家裡等京東快遞員把東西送上門。
再舉例：盒馬鮮生、京東7FRESH、永輝超級物種，這些生鮮連鎖都採用手機APP下單 → 門店前置倉配貨 → 3公里30分鐘送達的模式，有數據顯示，不少盒馬鮮生門店的網上營業額已經超過了線下到店的營業額。
與電商零售不同，線下門店的線上業務主要針對的是以門店為中心幾公里範圍內的顧客，訂單都是從門店或者門店倉庫發貨的，一般30分鐘或1個小時就能把貨物送到顧客手中，相比電商行業平均1到2天的快遞送達時間，給到顧客的體驗好的太多。
在電商的衝擊下，眾多線下零售店搖搖欲墜，舉步維艱，甚至出現一些連鎖品牌的關店潮。與之相反，線上品牌轉戰線下卻是一片火熱，三隻松鼠、韓都衣舍、茵曼、膜法世家等等曾經的“淘品牌”紛紛在線下開起了實體店。
線上品牌開實體店主要出於這幾點考慮：1、往線上導流，試水新零售；2、通過讓消費者體驗產品來強化消費者對產品及品牌的認知；3、解決一些線上難以解決的售後問題；4、通過實體店來開展服務業務，比如皮膚護理和衣服定製等；5、實體店裝修得好的話本身就是一個很好的廣告招牌。
所以，真正的新零售必定是線上、線下和現代物流的無縫結合，這種結合必定產生1+1>2的效果。
三、智慧門店——用人工智能技術提升門店運營效率。
相比電商，線下零售最欠缺的就是數據化的運營能力。
想象一下這樣一個消費場景：
顧客走進超市，推著購物車，輾轉不同的商品之間，拿起放下反覆對比，中間還諮詢了導購人員，選了一堆商品放進購物車，到收銀臺前準備結賬的時候又想了想，只從購物車裡挑了幾樣來結賬，收銀員確認顧客的會員身份，打印了購物清單小票，顧客付款帶走商品。
整個購物流程下來，超市只有在最後的結賬環節才獲得顧客的會員身份、買了哪些東西、購物時間等少樣數據。
如果差不多的消費場景發生在線上，電商網站能獲得更多數據，比如：顧客看了哪些商品，某件商品看了多久，問了導購(客服)哪些問題，把哪些商品放入了購物車，放入購物車的商品哪些沒有結賬，購買的商品最後送到了哪裡，商品使用後有哪些反饋等等。
電商零售比線下零售運營效率高，其中一個最大的原因是電商有著天然的獲取數據的能力。
有了大數據，運營者能夠更全面地瞭解消費者，做到精準營銷，能夠細化經營指標，快速獲得經營反饋，發現經營中更深層的問題。更重要的，基於客觀數據的分析，運營者能夠最大限度地避免因為一些先入為主的觀念的影響而做出方向性誤判。
那線下零售有沒有可能用電商的數據運營邏輯來提升效率呢？
由於線下門店的商品陳列和消費者行為發生在物理空間裡，線下門店想收集數據似乎沒那麼容易。雖然有些門店依靠人工手記的方法也能收集到一些數據，但是效率非常低下且能獲得的數據量非常有限，發揮不了大數據的效用。
直到2016年前後，隨著人工智能技術開始應用於線下零售，自動化大規模地收集門店數據變得可行，出現了智慧門店。
智慧門店以人臉識別和行為分析技術為核心，可以統計每天進店人數、性別和大致年齡，幫助運營者瞭解消費者屬性；可以統計分析店內顧客的行為動作和行動軌跡，優化門店商品的陳列布局。比如，上海的一些vivo手機店就通過人工智能技術來統計分析顧客在店內的行動軌跡和熱點分佈圖，得知哪些機型更受歡迎，及時做出運營調整並反饋品牌總部。
經過智慧化改造的門店，在顧客進入門店的時候，門店系統智能識別人臉並自動進行人臉登陸，就像你逛淘寶的時候，淘寶網要求你先進行賬號登陸一個道理。
每一張“登陸門店”的人臉好比一個數據庫索引，基於這個索引，門店系統能把它識別到的消費者行為進行標準化記錄，比如進店離店時間、在哪些商品前駐留、體驗了哪些商品，把哪些商品放入了購物車、最後只購買了哪些商品等等；基於這個索引，顧客一進門，系統自動把可以對導購員公開的顧客信息發送到導購員手機，導購員提前瞭解顧客偏好有助於提升成單率。
傳統門店對會員的識別往往依賴老店員的記憶，這樣的壞處是老店員一旦離職，都會對門店銷售造成不同程度影響，智慧門店則沒有這種擔憂。
毫無疑問，通過人工智能技術收集門店顧客數據，用數據驅動門店效率提升，是未來線下零售發展的大勢所趨。
四、用互聯網大數據為線下零售賦能。
前面說的智慧門店其實是靠自己長時間積累的數據來為門店賦能，要更好的提升零售效率，你還需要藉助互聯網大數據。
如何藉助互聯網大數據為線下門店賦能，我從三個方面舉幾個例子：
1、大數據選址。
我們知道小米公司主要通過電商渠道來直銷自家的產品，因此積累了非常多線上用戶的購買數據，比如哪個城市哪片小區的小米用戶最多，在小米進軍線下零售的時候，這些數據對小米之家的選址就具有非常重要的參考價值。
再比如，很多外國朋友到中國求學旅遊出差，他們回國的時候順便帶了一些小米的產品回去，一旦某個小米產品連接上互聯網，在小米物聯網中心的數據後臺，在世界地圖相應的位置上就會點亮一個小點，當初小米決定進入韓國市場就是看到了在後臺整個首爾地區密密麻麻全被點亮了。
2、大數據選品。
阿里巴巴通過把傳統夫妻小店、社區小店改造成天貓小店，天貓小店的數量已經突破萬家，門店雖多卻能做到千店千面，這得益於“零售通”平臺上的淘系大數據推薦，因為淘系大數據掌握著小店周邊人群的網購數據，通過分析他們的購物數據和習慣，可以估算出每家小店最佳的進貨品類和進貨量。
再舉例，亞馬遜開實體書店了，生意比傳統書店都要好，因為亞馬遜實體書店裡賣的書都是附近居民最愛看的書，他們怎麼知道附近居民愛看哪些書？因為亞馬遜網上書店的大數據告訴了他們。
來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
前面我們說了互聯網公司之所以發起“新零售”，最主要的原因是線上流量太貴了。那去哪裡弄來更便宜的流量呢？答案是線下。
仔細留意你會發現，現在我們生活的周圍到處都有二維碼，比如戶外廣告牌，餐飲店餐桌，產品包裝盒，自動售賣機等等，這些二維碼將現實世界與虛擬世界連接起來，源源不斷往線上輸送流量。
“以消費者為中心”本質就是經營流量，在流量爭奪日益慘烈的今天，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
二、線上線下由互博走向互相融合，互相促進。
無論是站在滿足客戶需求，還是站在商家獲取客戶和流量的角度，線上+線下的全渠道零售佈局成為商家們的必然選擇。
傳統品牌商拓展線上業務幾乎都會面臨線上線下互搏的難題：
同款商品如果線上比線下便宜，消費者在線下看了商品後就跑到線上去購買了，損害了線下零售商的利益；反之呢，如果線上沒有價格優勢，線上業務就很難開展。於是很多品牌商的做法是單獨開發了線上專供款，但這樣不僅增加了成本和風險，還因為線上線下商品割裂而有損消費體驗。
新零售如何解決線上線下互搏的難題？
新零售以提升消費體驗為目的，實行線上線下同款同價。
為什麼能做到同款同價？
一是因為線上的流量獲取成本越來越高，包括同行在內的線上賣家們都不得不提高商品價格，線上商品失去了價格優勢；二是利用用戶ID、地理位置、專屬導購二維碼等技術可以對消費者及其訂單進行標記溯源，能實現線上線下利益高效合理的分配；三是隨著人工智能、AR虛擬現實等技術的發展應用，線上線下的消費場景打通融合，線上信息的高效性和線下的體驗性形成優勢互補，消費體驗提升了，單純的價格因素對消費者購買決策的影響不斷降低，消費者更願意為體驗買單，怎麼方便怎麼來。
線下門店受其所在地理位置的人流量和有限的商品展示貨架的限制，其營收天花板顯而易見。
如何突破線下門店營收的天花板？採用線上、線下和現代物流結合的方式，主動出擊。既然顧客不想到店，那我就把商品送過去；既然店裡展示不了那麼多商品，那我就把倉庫裡的商品全部展示在網絡上。
舉例：華潤萬家超市通過與京東到家合作，抓住了那些懶得到店或不想排隊付款的顧客，顧客只需在網上下單，坐在家裡等京東快遞員把東西送上門。
再舉例：盒馬鮮生、京東7FRESH、永輝超級物種，這些生鮮連鎖都採用手機APP下單 → 門店前置倉配貨 → 3公里30分鐘送達的模式，有數據顯示，不少盒馬鮮生門店的網上營業額已經超過了線下到店的營業額。
與電商零售不同，線下門店的線上業務主要針對的是以門店為中心幾公里範圍內的顧客，訂單都是從門店或者門店倉庫發貨的，一般30分鐘或1個小時就能把貨物送到顧客手中，相比電商行業平均1到2天的快遞送達時間，給到顧客的體驗好的太多。
在電商的衝擊下，眾多線下零售店搖搖欲墜，舉步維艱，甚至出現一些連鎖品牌的關店潮。與之相反，線上品牌轉戰線下卻是一片火熱，三隻松鼠、韓都衣舍、茵曼、膜法世家等等曾經的“淘品牌”紛紛在線下開起了實體店。
線上品牌開實體店主要出於這幾點考慮：1、往線上導流，試水新零售；2、通過讓消費者體驗產品來強化消費者對產品及品牌的認知；3、解決一些線上難以解決的售後問題；4、通過實體店來開展服務業務，比如皮膚護理和衣服定製等；5、實體店裝修得好的話本身就是一個很好的廣告招牌。
所以，真正的新零售必定是線上、線下和現代物流的無縫結合，這種結合必定產生1+1>2的效果。
三、智慧門店——用人工智能技術提升門店運營效率。
相比電商，線下零售最欠缺的就是數據化的運營能力。
想象一下這樣一個消費場景：
顧客走進超市，推著購物車，輾轉不同的商品之間，拿起放下反覆對比，中間還諮詢了導購人員，選了一堆商品放進購物車，到收銀臺前準備結賬的時候又想了想，只從購物車裡挑了幾樣來結賬，收銀員確認顧客的會員身份，打印了購物清單小票，顧客付款帶走商品。
整個購物流程下來，超市只有在最後的結賬環節才獲得顧客的會員身份、買了哪些東西、購物時間等少樣數據。
如果差不多的消費場景發生在線上，電商網站能獲得更多數據，比如：顧客看了哪些商品，某件商品看了多久，問了導購(客服)哪些問題，把哪些商品放入了購物車，放入購物車的商品哪些沒有結賬，購買的商品最後送到了哪裡，商品使用後有哪些反饋等等。
電商零售比線下零售運營效率高，其中一個最大的原因是電商有著天然的獲取數據的能力。
有了大數據，運營者能夠更全面地瞭解消費者，做到精準營銷，能夠細化經營指標，快速獲得經營反饋，發現經營中更深層的問題。更重要的，基於客觀數據的分析，運營者能夠最大限度地避免因為一些先入為主的觀念的影響而做出方向性誤判。
那線下零售有沒有可能用電商的數據運營邏輯來提升效率呢？
由於線下門店的商品陳列和消費者行為發生在物理空間裡，線下門店想收集數據似乎沒那麼容易。雖然有些門店依靠人工手記的方法也能收集到一些數據，但是效率非常低下且能獲得的數據量非常有限，發揮不了大數據的效用。
直到2016年前後，隨著人工智能技術開始應用於線下零售，自動化大規模地收集門店數據變得可行，出現了智慧門店。
智慧門店以人臉識別和行為分析技術為核心，可以統計每天進店人數、性別和大致年齡，幫助運營者瞭解消費者屬性；可以統計分析店內顧客的行為動作和行動軌跡，優化門店商品的陳列布局。比如，上海的一些vivo手機店就通過人工智能技術來統計分析顧客在店內的行動軌跡和熱點分佈圖，得知哪些機型更受歡迎，及時做出運營調整並反饋品牌總部。
經過智慧化改造的門店，在顧客進入門店的時候，門店系統智能識別人臉並自動進行人臉登陸，就像你逛淘寶的時候，淘寶網要求你先進行賬號登陸一個道理。
每一張“登陸門店”的人臉好比一個數據庫索引，基於這個索引，門店系統能把它識別到的消費者行為進行標準化記錄，比如進店離店時間、在哪些商品前駐留、體驗了哪些商品，把哪些商品放入了購物車、最後只購買了哪些商品等等；基於這個索引，顧客一進門，系統自動把可以對導購員公開的顧客信息發送到導購員手機，導購員提前瞭解顧客偏好有助於提升成單率。
傳統門店對會員的識別往往依賴老店員的記憶，這樣的壞處是老店員一旦離職，都會對門店銷售造成不同程度影響，智慧門店則沒有這種擔憂。
毫無疑問，通過人工智能技術收集門店顧客數據，用數據驅動門店效率提升，是未來線下零售發展的大勢所趨。
四、用互聯網大數據為線下零售賦能。
前面說的智慧門店其實是靠自己長時間積累的數據來為門店賦能，要更好的提升零售效率，你還需要藉助互聯網大數據。
如何藉助互聯網大數據為線下門店賦能，我從三個方面舉幾個例子：
1、大數據選址。
我們知道小米公司主要通過電商渠道來直銷自家的產品，因此積累了非常多線上用戶的購買數據，比如哪個城市哪片小區的小米用戶最多，在小米進軍線下零售的時候，這些數據對小米之家的選址就具有非常重要的參考價值。
再比如，很多外國朋友到中國求學旅遊出差，他們回國的時候順便帶了一些小米的產品回去，一旦某個小米產品連接上互聯網，在小米物聯網中心的數據後臺，在世界地圖相應的位置上就會點亮一個小點，當初小米決定進入韓國市場就是看到了在後臺整個首爾地區密密麻麻全被點亮了。
2、大數據選品。
阿里巴巴通過把傳統夫妻小店、社區小店改造成天貓小店，天貓小店的數量已經突破萬家，門店雖多卻能做到千店千面，這得益於“零售通”平臺上的淘系大數據推薦，因為淘系大數據掌握著小店周邊人群的網購數據，通過分析他們的購物數據和習慣，可以估算出每家小店最佳的進貨品類和進貨量。
再舉例，亞馬遜開實體書店了，生意比傳統書店都要好，因為亞馬遜實體書店裡賣的書都是附近居民最愛看的書，他們怎麼知道附近居民愛看哪些書？因為亞馬遜網上書店的大數據告訴了他們。
3、大數據推薦。
相信你聽說過超市把啤酒放在嬰兒紙尿布旁邊來賣的故事，利用電商大數據，類似啤酒和紙尿布的組合會更多，例如，亞馬遜實體書店利用線上銷售數據得知“購買了這本書的人還購買了哪些書”來做搭配推薦。
反過來，線下的數據同樣可以作用於線上，比如，女孩子們到實體店買衣服的時候總要搭配試穿，利用人工智能技術將這些顧客搭配試穿的數據收集起來，可以給到線上顧客更好的搭配推薦。
工欲善其事必先利其器，大數據就是新零售最厲害的武器，在與傳統零售的競爭中必將戰無不利。
03
結語
以上我們從商品銷售環節的角度，主要聊了以消費者為核心、線上線下結合、智慧門店和大數據賦能四個關鍵的新零售特點，新零售對傳統零售的改造還體現在商品的供應和生產環節，比如縮短商品從製造到消費者的供應鏈，利用C2M（消費者到製造商）反向供應鏈來定製生產從而消滅商品庫存等等，這些以後我們再細聊。
來到2019年，新零售主要指的是這樣一類新型零售：依託互聯網，利用人工智能、大數據、物聯網等技術，結合現代物流，對商品的生產、供應和銷售環節進行升級改造，全面提升零售效率和消費者體驗。
新零售本質上代表的是一種更高效率的零售，從傳統零售到新零售的探索就是一個持續優化提升零售效率的過程，零售效率的提升可以依靠硬件技術的進步來獲得，也可以依靠轉變運營思維和方法來獲得。
“新零售”不是突然出現的，只是一個名字叫馬雲的人第一次把它放在了聚光燈之下才引起了廣泛關注，說新零售是風口不如說新零售是趨勢，風口來得快去得也快，趨勢如緩緩向前滾動的巨輪不可阻擋。
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來源：TOP電商作者：張逸
雷軍的一句“站在風口上，豬也能飛起來”讓風口論火了起來，從此創業的江湖又多了一幫追逐風口的狂熱者。近些年的創業風口，比如Ｏ２Ｏ、ＡＲ／ＶＲ、ＸＸ上門、共享ＸＸ、ＸＸ直播、區塊鏈、無人貨架等等，現在回頭看看，偽風口不少，成功者寥寥，大多數風口最終一地雞毛。
“新零售”火了之後，跟身邊的一些創業者朋友和企業老闆聊天時難免聊起新零售，發現不少朋友對新零售還有誤解，也有因前“風口”之鑑就對新零售過早下定論的，本文帶你讀懂新零售。
01
為什麼會出現“新零售”？
先從馬雲與王健林的“億元賭局”說起。
2012年“CCTV中國年度經濟人物”頒獎典禮上，王健林與馬雲同臺頒獎。
王健林說：電商很厲害，但我不認為電商能顛覆傳統零售。
馬雲迴應道：電商不能完全取代傳統零售，但基本會取代。
王健林反擊：10年後的2022年，如果電商能佔整個大零售市場的50%，我給馬雲一個億，否則馬雲給我一個億。
說電商會基本取代傳統零售，馬雲的信心何來？馬雲說這句話的2012年正直移動互聯網流量紅利爆發期，電商迅猛發展，如洪水般席捲傳統零售，傳統零售被打得毫無還手之力，紛紛尋求線上轉型。
然而在2016年10月阿里巴巴的雲棲大會上，馬雲拋出了“未來沒有電子商務，只有新零售”的觀點，才四年時間，與王健林的賭局馬雲這麼快就認慫了？
時間回到2015年8月10日，阿里巴巴以283億元人民幣戰略入股蘇寧，成為蘇寧第二大股東。中國最大的電商公司開始投資線下，這釋放了一種什麼信號？
天塌下來總是先砸著個兒高的，如果電商行業出現問題，肯定是阿里先察覺到。阿里開始巨資投資線下，說明整個電商行業的增長遇到了問題：到了2015年，電商用戶的增速開始放緩，電商賣家的數量卻依然在快速增加，這導致電商賣家們的獲客成本越來越高，線上流量紅利開始消退。同樣的增長困境也出現在了小米京東這些電商巨頭們身上。
那去哪裡找來更多新鮮又便宜的流量來解決線上的增長困境呢？
在馬雲提出新零售概念的2016年，全國網絡零售額佔社會消費品零售總額只有１５％左右，也就是說還有８５％的零售消費是在線下完成的，面對線下這麼一塊巨大的蛋糕，電商巨頭們紛紛開始琢磨：我們能不能到線下去把這８５％的零售消費再拉一部分上來線上消費呢？於是“新零售”就應運而生了。
短短几年，盒馬鮮生、天貓小店、小米之家、京東便利店，京東7FRESH、永輝超級物種、網易嚴選、便利蜂······這些打著新零售概念的線下連鎖店已經遍地開花。
有人說新零售是別有用心者炒熱的風口，目的是為了忽悠投資人和股民；也有人說新零售是電商巨頭們發起的一場流量騙局，目的只想從線下引流。我想說有這種看法的人肯定沒有深入去了解新零售。實體店，真的做不下去了嗎？
02
那麼到底什麼是新零售？
從商品的銷售環節看，新零售主要有以下四個特點：
一、以消費者為中心，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
今天我們正處於一個商品嚴重過剩，信息媒體大爆炸，流量獲取越來越難的時代，這時候零售關注的核心開始從商品轉向消費者。
以商品為中心，商家關注重點的是怎樣找到更有競爭力的商品並把它們銷售出去，商品銷售出去則意味著商家與消費者的關係結束了，商家盼著消費者以後不要再聯繫，因為再聯繫可能是產品出現問題需要售後了。
以消費者為中心，消費者買下商品意味著商家與消費者的關係才剛剛開始，商家盼望著與消費者永久保持聯繫。
以消費者為中心的新零售邏輯是：
商家通過打造爆款產品或提供有價值的內容來聚攏一幫具有共同需求、共同愛好和價值觀的消費者，然後想辦法留住他們，保持他們的活躍度，圍繞著這個群體的共同需求，持續提供給他們喜歡的願意購買的產品，最好還能讓他們樂於把產品介紹給自己的親朋好友。
小米就是一家典型的“以消費者為中心”的製造與新零售企業。通過打造爆款手機硬件和讓用戶參與MIUI系統的開發，小米聚攏了一批具有共同愛好和價值觀的忠實粉絲，通過組建粉絲社群和線上論壇，小米粉絲始終保持著極高的活躍度，通過設計線上活動引導粉絲主動分享，小米的粉絲群體不斷向外圍擴散，圍繞著粉絲群體的消費需求，小米及其生態鏈企業不斷開發出各種各樣他們喜歡的產品，刺激他們持續重複購買。
隨著流量價格的持續攀升，維護一個老客戶的成本遠低於開發一個新客戶，所以提升復購率，挖掘消費者的終生價值是當下零售的制勝關鍵。
前面我們說了互聯網公司之所以發起“新零售”，最主要的原因是線上流量太貴了。那去哪裡弄來更便宜的流量呢？答案是線下。
仔細留意你會發現，現在我們生活的周圍到處都有二維碼，比如戶外廣告牌，餐飲店餐桌，產品包裝盒，自動售賣機等等，這些二維碼將現實世界與虛擬世界連接起來，源源不斷往線上輸送流量。
“以消費者為中心”本質就是經營流量，在流量爭奪日益慘烈的今天，一切能接觸消費者的地方都有可能成為流量入口。
二、線上線下由互博走向互相融合，互相促進。
無論是站在滿足客戶需求，還是站在商家獲取客戶和流量的角度，線上+線下的全渠道零售佈局成為商家們的必然選擇。
傳統品牌商拓展線上業務幾乎都會面臨線上線下互搏的難題：
同款商品如果線上比線下便宜，消費者在線下看了商品後就跑到線上去購買了，損害了線下零售商的利益；反之呢，如果線上沒有價格優勢，線上業務就很難開展。於是很多品牌商的做法是單獨開發了線上專供款，但這樣不僅增加了成本和風險，還因為線上線下商品割裂而有損消費體驗。
新零售如何解決線上線下互搏的難題？
新零售以提升消費體驗為目的，實行線上線下同款同價。
為什麼能做到同款同價？
一是因為線上的流量獲取成本越來越高，包括同行在內的線上賣家們都不得不提高商品價格，線上商品失去了價格優勢；二是利用用戶ID、地理位置、專屬導購二維碼等技術可以對消費者及其訂單進行標記溯源，能實現線上線下利益高效合理的分配；三是隨著人工智能、AR虛擬現實等技術的發展應用，線上線下的消費場景打通融合，線上信息的高效性和線下的體驗性形成優勢互補，消費體驗提升了，單純的價格因素對消費者購買決策的影響不斷降低，消費者更願意為體驗買單，怎麼方便怎麼來。
線下門店受其所在地理位置的人流量和有限的商品展示貨架的限制，其營收天花板顯而易見。
如何突破線下門店營收的天花板？採用線上、線下和現代物流結合的方式，主動出擊。既然顧客不想到店，那我就把商品送過去；既然店裡展示不了那麼多商品，那我就把倉庫裡的商品全部展示在網絡上。
舉例：華潤萬家超市通過與京東到家合作，抓住了那些懶得到店或不想排隊付款的顧客，顧客只需在網上下單，坐在家裡等京東快遞員把東西送上門。
再舉例：盒馬鮮生、京東7FRESH、永輝超級物種，這些生鮮連鎖都採用手機APP下單 → 門店前置倉配貨 → 3公里30分鐘送達的模式，有數據顯示，不少盒馬鮮生門店的網上營業額已經超過了線下到店的營業額。
與電商零售不同，線下門店的線上業務主要針對的是以門店為中心幾公里範圍內的顧客，訂單都是從門店或者門店倉庫發貨的，一般30分鐘或1個小時就能把貨物送到顧客手中，相比電商行業平均1到2天的快遞送達時間，給到顧客的體驗好的太多。
在電商的衝擊下，眾多線下零售店搖搖欲墜，舉步維艱，甚至出現一些連鎖品牌的關店潮。與之相反，線上品牌轉戰線下卻是一片火熱，三隻松鼠、韓都衣舍、茵曼、膜法世家等等曾經的“淘品牌”紛紛在線下開起了實體店。
線上品牌開實體店主要出於這幾點考慮：1、往線上導流，試水新零售；2、通過讓消費者體驗產品來強化消費者對產品及品牌的認知；3、解決一些線上難以解決的售後問題；4、通過實體店來開展服務業務，比如皮膚護理和衣服定製等；5、實體店裝修得好的話本身就是一個很好的廣告招牌。
所以，真正的新零售必定是線上、線下和現代物流的無縫結合，這種結合必定產生1+1>2的效果。
三、智慧門店——用人工智能技術提升門店運營效率。
相比電商，線下零售最欠缺的就是數據化的運營能力。
想象一下這樣一個消費場景：
顧客走進超市，推著購物車，輾轉不同的商品之間，拿起放下反覆對比，中間還諮詢了導購人員，選了一堆商品放進購物車，到收銀臺前準備結賬的時候又想了想，只從購物車裡挑了幾樣來結賬，收銀員確認顧客的會員身份，打印了購物清單小票，顧客付款帶走商品。
整個購物流程下來，超市只有在最後的結賬環節才獲得顧客的會員身份、買了哪些東西、購物時間等少樣數據。
如果差不多的消費場景發生在線上，電商網站能獲得更多數據，比如：顧客看了哪些商品，某件商品看了多久，問了導購(客服)哪些問題，把哪些商品放入了購物車，放入購物車的商品哪些沒有結賬，購買的商品最後送到了哪裡，商品使用後有哪些反饋等等。
電商零售比線下零售運營效率高，其中一個最大的原因是電商有著天然的獲取數據的能力。
有了大數據，運營者能夠更全面地瞭解消費者，做到精準營銷，能夠細化經營指標，快速獲得經營反饋，發現經營中更深層的問題。更重要的，基於客觀數據的分析，運營者能夠最大限度地避免因為一些先入為主的觀念的影響而做出方向性誤判。
那線下零售有沒有可能用電商的數據運營邏輯來提升效率呢？
由於線下門店的商品陳列和消費者行為發生在物理空間裡，線下門店想收集數據似乎沒那麼容易。雖然有些門店依靠人工手記的方法也能收集到一些數據，但是效率非常低下且能獲得的數據量非常有限，發揮不了大數據的效用。
直到2016年前後，隨著人工智能技術開始應用於線下零售，自動化大規模地收集門店數據變得可行，出現了智慧門店。
智慧門店以人臉識別和行為分析技術為核心，可以統計每天進店人數、性別和大致年齡，幫助運營者瞭解消費者屬性；可以統計分析店內顧客的行為動作和行動軌跡，優化門店商品的陳列布局。比如，上海的一些vivo手機店就通過人工智能技術來統計分析顧客在店內的行動軌跡和熱點分佈圖，得知哪些機型更受歡迎，及時做出運營調整並反饋品牌總部。
經過智慧化改造的門店，在顧客進入門店的時候，門店系統智能識別人臉並自動進行人臉登陸，就像你逛淘寶的時候，淘寶網要求你先進行賬號登陸一個道理。
每一張“登陸門店”的人臉好比一個數據庫索引，基於這個索引，門店系統能把它識別到的消費者行為進行標準化記錄，比如進店離店時間、在哪些商品前駐留、體驗了哪些商品，把哪些商品放入了購物車、最後只購買了哪些商品等等；基於這個索引，顧客一進門，系統自動把可以對導購員公開的顧客信息發送到導購員手機，導購員提前瞭解顧客偏好有助於提升成單率。
傳統門店對會員的識別往往依賴老店員的記憶，這樣的壞處是老店員一旦離職，都會對門店銷售造成不同程度影響，智慧門店則沒有這種擔憂。
毫無疑問，通過人工智能技術收集門店顧客數據，用數據驅動門店效率提升，是未來線下零售發展的大勢所趨。
四、用互聯網大數據為線下零售賦能。
前面說的智慧門店其實是靠自己長時間積累的數據來為門店賦能，要更好的提升零售效率，你還需要藉助互聯網大數據。
如何藉助互聯網大數據為線下門店賦能，我從三個方面舉幾個例子：
1、大數據選址。
我們知道小米公司主要通過電商渠道來直銷自家的產品，因此積累了非常多線上用戶的購買數據，比如哪個城市哪片小區的小米用戶最多，在小米進軍線下零售的時候，這些數據對小米之家的選址就具有非常重要的參考價值。
再比如，很多外國朋友到中國求學旅遊出差，他們回國的時候順便帶了一些小米的產品回去，一旦某個小米產品連接上互聯網，在小米物聯網中心的數據後臺，在世界地圖相應的位置上就會點亮一個小點，當初小米決定進入韓國市場就是看到了在後臺整個首爾地區密密麻麻全被點亮了。
2、大數據選品。
阿里巴巴通過把傳統夫妻小店、社區小店改造成天貓小店，天貓小店的數量已經突破萬家，門店雖多卻能做到千店千面，這得益於“零售通”平臺上的淘系大數據推薦，因為淘系大數據掌握著小店周邊人群的網購數據，通過分析他們的購物數據和習慣，可以估算出每家小店最佳的進貨品類和進貨量。
再舉例，亞馬遜開實體書店了，生意比傳統書店都要好，因為亞馬遜實體書店裡賣的書都是附近居民最愛看的書，他們怎麼知道附近居民愛看哪些書？因為亞馬遜網上書店的大數據告訴了他們。
3、大數據推薦。
相信你聽說過超市把啤酒放在嬰兒紙尿布旁邊來賣的故事，利用電商大數據，類似啤酒和紙尿布的組合會更多，例如，亞馬遜實體書店利用線上銷售數據得知“購買了這本書的人還購買了哪些書”來做搭配推薦。
反過來，線下的數據同樣可以作用於線上，比如，女孩子們到實體店買衣服的時候總要搭配試穿，利用人工智能技術將這些顧客搭配試穿的數據收集起來，可以給到線上顧客更好的搭配推薦。
工欲善其事必先利其器，大數據就是新零售最厲害的武器，在與傳統零售的競爭中必將戰無不利。
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結語
以上我們從商品銷售環節的角度，主要聊了以消費者為核心、線上線下結合、智慧門店和大數據賦能四個關鍵的新零售特點，新零售對傳統零售的改造還體現在商品的供應和生產環節，比如縮短商品從製造到消費者的供應鏈，利用C2M（消費者到製造商）反向供應鏈來定製生產從而消滅商品庫存等等，這些以後我們再細聊。
來到2019年，新零售主要指的是這樣一類新型零售：依託互聯網，利用人工智能、大數據、物聯網等技術，結合現代物流，對商品的生產、供應和銷售環節進行升級改造，全面提升零售效率和消費者體驗。
新零售本質上代表的是一種更高效率的零售，從傳統零售到新零售的探索就是一個持續優化提升零售效率的過程，零售效率的提升可以依靠硬件技術的進步來獲得，也可以依靠轉變運營思維和方法來獲得。
“新零售”不是突然出現的，只是一個名字叫馬雲的人第一次把它放在了聚光燈之下才引起了廣泛關注，說新零售是風口不如說新零售是趨勢，風口來得快去得也快，趨勢如緩緩向前滾動的巨輪不可阻擋。
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