小米的經營方法論，雷軍和我們分享過很多。
而小米生態鏈做產品的方法論，則需要來自一線產品經理的視角，這一次我們找到了小米生態鏈的產品經理，和大家解析：
「如何做一款明星產品」。
小米的經營方法論，雷軍和我們分享過很多。
而小米生態鏈做產品的方法論，則需要來自一線產品經理的視角，這一次我們找到了小米生態鏈的產品經理，和大家解析：
「如何做一款明星產品」。
-01-
做明星產品
別被「木桶理論」誤導
「木桶理論」在說什麼？
它在教我們補短板。
在特定情況下，這就是錯的。
做產品，要集中力量辦大事，把一個或幾個重要點做極致，而不是保證大而全，那不是在小米生態鏈的邏輯。
比如小米手環，就是要把價格做到極致。
怎麼做的？
先看當時背景：
- 市面手環價格平均大幾百元
- 年輕人想嚐鮮，但門檻比較高
售價高其中一個因素是成本高，當時手環功能多，複雜，很多功能用戶很少用。所以小米當時精準定義產品功能：只保留80%用戶最看重的80%的功能，就是記步、檢測睡眠、計算卡路里、來電提醒這幾項剛需，其它的功能（屏幕等）先不考慮。
基於此，產品的價格降低到79元，直接賣爆，完成了「小眾產品大眾化」任務。
再比如小米空淨一代用是紅外傳感器，紅外傳感器相對成本低，那時候空淨市場剛開始，小米空淨首要任務是引導普通用戶，有用空淨的意識，降低用戶嘗試購買成本，那麼當然要做一款入門級的產品，讓用戶都買得起。
那為什麼二代要激光傳感器，因為有了一代的引導，用戶已經意識到使用空淨的需求，我們再告訴用戶，激光傳感器的控制精度更準。後續的空淨1S，Pro等也升級增加了屏幕，可以通過屏幕實時量化掌握空氣質量數據，也增加了交互性。這就是功能的優先級排序。
做產品就是要做減法，這才是做極致產品的根本。
-02-
把產品做成明星產品
總共分幾步
首先是產品要做到極致，上面已提及。
因為明星產品不是做功能的橫向疊加，而是功能的縱向挖深。
第二步，是為爆品設計傳播性或話題性。
好的產品自帶話題性，口碑傳播屬性。很多人覺得好像營銷可以把產品的作用放大，確實是。但這不是問題的本質，更重要是產品本身要是很好的。
營銷只是一個放大鏡，產品本身才會決定你的價值。產品本身是十，營銷只是放大十倍，那可能變成一百。產品本身是一，營銷還是十，你只是十。
產品經理應該多研究用戶心理學。從人性的底層來洞察用戶行為，以定義合適的產品滿足用戶需求。
心理學是從人性基本層面來解讀人的外在行為和認知。我們所有的行為表現，其實都是內在心裡的外在表達。從人性的角度上規劃產品，會讓用戶潛移默化的接受。他都不知道為什麼會喜歡，但是他就是會喜歡。比如手環微信的運動的分享，就是利用了人性中分享、互動、炫耀的特點。
再比如「峰終定律」，「峰終定律」由2002年諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡恩曼提出，他將源於心理學的綜合洞察力應用於經濟學的研究，「峰終定律」提出對體驗的記憶由兩個因素決定：高峰（無論是正向的還是負向的）時與結束時的感覺。
這條定律基於潛意識總結體驗的特點，即對一項事物的體驗之後，所能記住的就只是在峰與終時的體驗，而在過程中好與不好體驗的比重、好與不好體驗的時間長短，對記憶差不多沒有影響。
把「峰終定律」引用在用戶對產品的體驗上，即用戶對產品體驗的綜合評價主要在於峰值體驗和終點體驗，產品設計者規劃好這兩個重要的點，有利於用戶體驗的提升，提高用戶滿意度，為用戶自發的口碑傳播營造更好的基礎。峰值的體驗值越高，越最好是尖叫式體驗，效果越好。
-03-
需求和體驗這兩個概念
大部分產品經理沒有分清
有人說喬幫主的iphone是創造了新的用戶需求，並非提升用戶現有需求。因為他說過：「人們壓根兒不知道自己到底想要什麼，直到你將產品放到他們面前。」
喬幫主說的沒錯，只是解讀者想的膚淺了一點。
雖然功能機時代人們對智能機形態沒有認知，更別談有明確的指向需求，但這只是用戶需求和產品體現形式沒有建立起直接的關聯性。深入到本質層面，用戶對通訊設備希望有更好的交互方式，更簡單的交互邏輯，希望身邊眾多的個人電子設備可以整合成更小巧、更便攜的合成體等等。
這些需求用戶是有的，只是用戶無法明確感知和提煉表達。我們要從真實的用戶需求來規劃業務，定義產品。
真正的需求洞察需要看清人心，瞭解人性。
產品經理要做的就是用某一種形態的產品或服務來滿足它。
舉個通俗易懂的例子，當面包這種食物沒有被髮明出來之前，你可以說用戶對面包這種食物沒有錨定的形態、口味認知，所以無法表達對面包這種食物的指向需求。
但那時的用戶對某種新的更可口、更美味的食物一定是有需求的。麵包只是這種需求的一種承接形式，當然還可以有成千上萬種其他的食物表現形式。正如用戶對短程、省力、便攜、方便的出行工具有需求，小米滑板車這種形態的產品正好滿足了需求。
需求和體驗這兩個概念，有些人沒有分清。
舉個例子，如果你的女朋友現在很餓，你們找了個餐廳吃飯，吃飽肚子就叫需求。什麼叫體驗呢？體驗就是這個飯很好吃，這就變成體驗了。
任何的to C產品談體驗，其實都有個潛臺詞，即產品要滿足你的基本剛性需求，拋開需求談體驗沒有意義。
消費者說這個產品體驗好，是因為它能滿足用戶的基本剛性需求，體驗是一個增量性的需求。
對to C的產品，需求是隱性的，體驗是顯性的。但是對於to B的產品，需求就變成了顯性的，體驗就變成了相對不那麼重要的環節。
對於to C產品，剛性需求是必須滿足的，剛性需求一定是第一位，體驗是第二位，這就便於我們做出功能優先級的判斷。
舉個例子，空氣淨化器要有效的過濾PM2.5，這叫剛性需求。體驗是什麼？噪音大不大，設計好不好看，能不能實時看到屏幕裡面顯示的PM2.5的指數，這算體驗。
產品的使用場景可以喚醒用戶對需求認知。
這也是為什麼很多產品都在做場景化營銷，如果我們在宣傳產品的時候，能夠把這個產品通過場景的方式把信息傳遞給用戶，遠遠大於商家自顧自的老王賣瓜，場景方式的表達可以讓用戶自己發現需求，找到自身存在的痛點，或意識到自己的焦慮。
用戶所有的需求其實都是基於場景的。什麼叫場景？這兩個字非常值得琢磨。場就是場所、場地，有人場、物場，還有磁場，電場，這都叫場。景的就是景色、景象，環境等，甚至也可以是代表時間維度的變化。
任何一個需求都脫離不了場景這兩個字，只不過有時候可能是一個字，有時候可能是兩個。
再舉個例子，飼養場飯點時，飼養員一敲盆兒，阿豬阿狗同學就跑過來午飯，這是條件反射，實際也是場景和需求的關係。這時候的場就是阿豬阿狗熟悉的飼養場，景就是敲盆兒的聲音，喚醒的需求就是該吃飯長肉肉了。
所以我們在做產品運營的時候，要把產品在場景中表達給用戶，便於讓用戶低成本的認知自身需求。「充電五分鐘，通話兩小時」是場景化，「怕上火喝王老吉」是場景化。
-04-
用戶可以盲目
但產品經理必須理性
產品經理通過同理心和洞察力來模擬構建用戶使用場景，發掘用戶需求，進而理解哪些功能優先級相對高。
同理心和洞察力，是產品經理用戶思維很重要的能力。你要能夠把自己想象自己在一個場景中，發現目標用戶的需求，當你這麼想象出來以後，你就知道哪些是用戶最關心的，哪些是次重要的。合格的產品經理都有這個能力，市場調研的需求結論只是作為輔助參考或決策用。
從具體產品定義上，可以考慮把用戶感知不明確的體驗點省掉，節約成本給用戶在意和注重的功能上。
比如，拉桿箱產品，印度市場上主流價格段競品都是採用單輪，那麼如果給印度市場做一款更有競爭力，更多用戶可以擁有的拉桿箱，倒是可以考慮一下單輪的方案的可行性（隱形前提是品質要有保障）。單輪跟雙輪的區別，大部分消費者都沒有明確的意識和感知。哪怕你是用小米拉桿箱的用戶，你可能也不知道小米拉桿箱國內都採用的是雙輪方案。
產品經理一定要想哪些用戶是這個產品的用戶，用戶在什麼場景下使用，哪些功能是用戶使用最多的，最有意義的，把這些功能排出優先級來做。
產品經理要做商業化產品經理，有宏觀的商業思維，可以在目標用戶需求和商業訴求中找到那個合適的取捨點。
比如共享運營公司Bird如果定義一款共享運營目的的滑輪車，外觀設計需不需要像小米滑板車這樣極致？答案是不需要，為什麼？共享業務對產品承載的商業訴求主要是運營成本低，模塊化保養維修，需要的風吹雨淋還不容易壞。在這個情況下，你就要考慮他的訴求優先級，而不是放大產品經理自身的偏好。不信你仔細看看Mobike的產品形態。
產品有些功能並非用戶真實需求，但是可以形成商業賣點，也可以平衡到產品的定義中。
比如，滑板車參數中的最大時速有的是20公里，有的設定是25公里。普通用戶就會覺得時速 25 公里的是不是要更好一點。其實時速多少完全可以用軟件設置，最終滑板車的爬坡角度，加速度等性能在於它的電機是250瓦還是300瓦。但是普通用戶不瞭解這些，在法規允許的情況下，25公里/小時就是比20公里/小時更好的賣點。
用戶並非行業專家，他們在選擇產品的時候會被商家的營銷信息所引導，沒辦法靠100%理性做購買決定，感性認知也在參與其中。這就是為什麼線下購物偏重體驗，線上購物偏重顯性參數&賣點。
對於滑板車的連接手機app查看&設定車輛參數功能，很多用戶新車購買時連接app體驗下功能，實際使用時這個功能很少被使用，但用戶卻希望有這個智能功能。這功能並非用戶的剛性需求，但作為賣點可以促進用戶購買，提升消費體驗。所以作為商業產品經理，在保證實現需求的基礎上，也人為設置一些賣點來促進用戶購買。
用戶是盲目的，但產品經理可是理性的。
比如，我們在產品設計上一定要讓用戶有選擇權。千萬不要告訴用戶該怎麼弄，哪怕你知道A方案是最好的，你也要留個B方案給用戶來選擇，這是非常重要的。
比如消費者去買鞋，哪怕知道自己就是42碼的鞋，也會試一下43碼和41碼的號合不合適，這叫對比選擇優勢。他在選擇時候希望各種外界因素幫他來定位他想要的東西。
做一個明星產品需要從用戶洞察，商業需求，技術方案，業務模式，營銷推廣，渠道選擇，供應鏈管理等等每一個環節都要做到好，想要平衡各個因素完成產品商業化不容易，但這就是商業產品經理的挑戰，就是CEO的挑戰。
但時代的快速發展，又給了我們創造明星產品的基礎設施和可能。
所以對於任何一個產品人來說，狄更斯在《雙城記》中道出了真相：
這是最好的時代，也是最壞的時代。
作者：小米生態鏈產品經理鞠曉偉
穀倉創業學院大力、宋榮榮
©THE END
—— 穀倉創業觀察出品 ——