時代財經APP記者 王言 黃淑妹
在百貨大環境持續低迷的當下，“關”也許還會是零售業2019年的主調之一，尤其是對於歐尚、沃爾瑪、麥德龍、家樂福、樂天百貨等外資零售企業而言。
5月16日，據《聯商網》報道，歐尚中國將關閉南昌二店和台州二店，同時對多個門店項目進行調整。報道稱，此次調整主要是砍掉了業績不佳，評估之後並無業績好轉和未來無盈利可能的門店。
此前的兩天，5月14日，沃爾瑪也關閉了其位於江西豐城人民路的分店，這已經是繼青島、海寧、麗水等門店之後，沃爾瑪今年內關閉的第六家門店。
在歐尚與沃爾瑪之外，從2017年以來，家樂福、卜蜂蓮花、麥德龍等外資零售企業也紛紛在做出關店、撤離舉措。
這些從20世紀末就紮根中國並一度混得風生水起的外資零售企業，現如今處境略顯窘迫，擺在他們面前的要麼是“斷臂”求生，要麼是“自我”革命。
優勢變劣勢
一直以來，以沃爾瑪、家樂福為代表的外資零售企業，藉助極低的土地成本和極強的供應鏈控制能力降低商品成本，並以此為消費者提供低價商品。
以沃爾瑪為例，沃爾瑪的選址基本上都集中在城市與鄉村的交界處或者高速公路的出口，沃爾瑪可以用極低的價格獲取巨量的土地，從而構建起一個幾乎無所不包的百貨超市基地。這也是沃爾瑪在美國吸引了大量的消費者並推動沃爾瑪成為家庭週末採購的必去之地的一大原因。
然而，“沃爾瑪模式”在中國卻喪失了這一傳統優勢。中國城市規模的快速變化，讓此前沃爾瑪在城市邊緣的選址短時間內變成了核心城區。此後，逐漸攀升的店面地租也無形中增加了沃爾瑪們的經營成本，傳統優勢變成了劣勢。
時代財經梳理近期沃爾瑪、家樂福等企業在江西、山東等地的閉店公告，“租賃合同到期”和“經營調整”成為舊店關門的主要原因。
一位在廣州的地產經紀人告訴時代財經，老牌外資零售企業多於上世紀九十年代以後進入中國，而且不少實體商超進駐時所籤的租賃合約多為10年期或更長。近年來，這些租賃合約紛紛處於到期的時間節點，租金會有不同程度上浮，這應該是近期出現關店潮的重要原因之一。“現在廣深一帶的核心商圈租金每年的漲幅大概在10％左右，如果承租方的收入增長沒辦法即使匹配租金的漲幅，那以後面臨的風險就會比較大。”
此外，國人與歐美消費者在消費習慣上的差別，是另一大原因。
彭超，是一位一直與家樂福、卜蜂蓮花等多家零售企業保持著合作的供應鏈人士，他對時代財經分析說：“拿美國來講，大型商超面對的消費群體都是一些中低階層，像沃爾瑪的自有品牌雖然名氣不大，但價格低，基本上能夠滿足這些人的消費需求。但隨著中國的消費升級，消費需求更為多樣化，單一的大型商超，很多時候反而滿足不了消費者的需求。現在的趨勢是商超都在向綜合性商超靠攏，品類不夠，友商來湊。”
他還提到，外資超市企業和內資龍頭相比已經不具備太多優勢。“許多內資超市企業善於學習，並且在品類選擇和精細化管理上更有優勢。深層次看，外資企業在中國大多采用職業經理人的模式，管理層面會相對缺乏長遠規劃，人員的流動也會導致長時間戰略的不一致。
電商衝擊
依靠著自身的規模優勢以及長久以來對供應鏈的把控經驗，外資零售企業有效地控制了成本和商品價格，並以此形成了自身的“護城河”。不過，電商的出現，逐步將這一壁壘打破。就中國市場來說，電商平臺的崛起對沃爾瑪中這種傳統的大賣場門店影響最大。
無論是阿里旗下的淘寶與天貓，還是京東旗下的京東商城，這些電商線上渠道的經營搶奪了很大一部分零售的銷售份額。網購的便利性和豐富性，很好地契合了消費升級下消費者對於購物的追求。而線上渠道由於中間環節較少，在商品價格上較傳統賣場與便利店零售也更具競爭力。
貝恩公司和凱度消費者指數發佈的《2018年中國購物者報告》指出，在電商和大賣場兩大購物渠道之間，中國購物者依然偏愛前者。
中國快消品精英會的數據則顯示，自2011年以來，網購規模同比增幅基本位於30%以上。與此同時，全國物流倉儲體系逐漸成熟，電商對線上產品質量監管愈發嚴厲，整個線上渠道正越來越成熟地幫助生產商與消費者建立緊密的聯繫。而3C、家電、服裝等電商滲透率高的品類也正是大賣場傳統的高毛利品類。
前銀泰網CEO柏妍對時代財經表示，以前零售渠道較為單一，市場供需不平衡，人們會有囤貨的概念。如今，隨著電商等購物渠道的拓寬，人們囤貨概念轉變，更傾向於現吃現買，就近購買。
“此前外資零售企業可利用與國外品牌的合作，將國外品牌引進中國，使其品牌品類更加豐富，避免本土零售同質化的問題。但近幾年隨著電商、海淘、物流的發展，洋百貨在品牌品類上優勢不復存在，”柏妍進一步分析說。
新零售專家、網經社電子商務研究中心特約研究員雲陽子還認為，傳統的商超對於非標品這一品類相對缺乏，而以每日優鮮、永輝超市、盒馬鮮生為代表的零售新業態，其則直指這一痛點。“他們(新業態)能通過線上線上融合的方式，做出包括很多非標商品在內更多的產品品類，滿足顧客更高的消費需要。”
目前來看，“洋品牌”們也在不同程度地對電商進行拓展，但一路上也是磕磕絆絆。
2015年，沃爾瑪收購國內電商品牌1號店，希望藉助自己的供應鏈優勢，試水國內電商市場。不過隨著國內電商阿里、京東雙寡頭的格局初定，1號店也漸漸淹沒在電商競爭的大潮中。
此後，沃爾瑪雖然選擇入股京東，並因此在一定程度上為自己的電商業務止了渴，但在謀求獨立的電商渠道方面，沃爾瑪的進度則略顯遲緩。截至目前，沃爾瑪中國推出“速購”平臺業務範圍僅涉及6個城市，與其在華龐大的實體店版圖相比還相差甚遠。
不同於沃爾瑪以“重資產”方式收購和參股專業電商企業，家樂福選擇了藉助線上與線下融合的“輕資產”方式來運作。其基本模式主要是基於實體店的O2O模式：線上下單、門店提貨或者線上下單、門店送貨上門。截至2017年底，家樂福網上商城已覆蓋50多個全國主要城市。除了自建APP平臺，家樂福還開始與O2O平臺美團、餓了麼、百度外賣全面合作。
“大象轉身”
這邊廂，舊店不斷因“合約到期”或“經營調整”的原因關停；那邊廂，卻也有新店以新業態重新佈局。
一直以來，以上種種問題，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售企業不是沒有察覺。這些企業高管均在多個公開場合提到，要更多地與本土業者合作，加碼數字化進行客源導流，以此增加營收。
家樂福大中華區總裁兼首席執行官唐嘉年去年曾在中國全零售大會上提到，“中國市場的數字化變革很快，我們已經與騰訊等達成了線上線下合作，包括大數據、微信支付、刷臉支付、小程序，總體取得了不錯的成果。”此外，唐嘉年還表示，未來，家樂福還要繼續在中國市場發展新業態，包括其便利店項目以及社區生活中心等，打造生活型商業項目。
2018年，家樂福便開啟新業態探索，2018年5月，家樂福在上海開設了全球首家智慧門店“Le Marche”，擁有超2.5萬個商品種類，主打餐飲、生鮮、進口商品、自有品牌；2019年4月，家樂福王府中環店開設，這是家樂福首次嘗試小型便利店業態。
沃爾瑪則在嘗試小業態佈局。2018年在3月，沃爾瑪在深圳試營業沃爾瑪“惠選店”，該門店面積僅有1000平方米左右，遠不及傳統沃爾瑪賣場提供近8000種商品。
沃爾瑪中國總裁及首席執行官陳文淵曾表示，“中國的消費者是全球數字化程度最高的客戶群，所以我們更多的要做線上和線下的高度融合。我們也在嘗試新業態，比如開設緊湊型門店，設置了雲倉，與京東的合作也加大了，線上線下融合的全渠道是趨勢，所以我們做了大量數字化的投入。”
與此同時，隨著租金的上浮以及國內商業綜合體這一業態的成長，實體零售品牌也開始選擇“抱團”，從大規模的單體零售模式朝著在商業綜合體的聚居模式轉變。
不同於以往的大賣場，沃爾瑪、家樂福等商超在中國開設的新店多為小業態模式，並且開設在綜合性購物中心。以今年4月家樂福在北京王府井的新店為例，其面積僅為720平方米，開設在王府中環這一大型的商業中心。
的確，相比獨立的百貨商超，商業綜合體具有成熟的商業氛圍和穩定客戶流量，受到零售品牌的青睞，不少品牌願意為此支付租金溢價。只不過，“大象轉身”可能並不容易,尤其是像沃爾瑪、家樂福等大型企業。
零售分析師、靈獸傳媒創始人陳嶽峰就認為，數字化並不一定能夠解決面臨的窘境，而新興的小業態門店也要比大門店更難做。他在接受時代財經採訪時表示，對於實體門店來說，想要全鏈路打通客戶的消費數據並不容易。要做到線上和線下的互通，現在業內並沒有一個完整的解決方案，但數字化又是零售企業們的不得不採取的策略。“因為不去嘗試，就更難找到增消費者量。”
而對於小規模門店來說，小業態則對於供應鏈的運營能力要求更高，比如對消費者需求、決策不夠靈活、選品（定製品）的難度會更高。整體上，這些品牌的小業態門店的開設在放緩，也還沒有完全做起來。”
為了穩住在中國市場的陣腳，無論是在線上還是線下，外資零售品牌所採用的策略可謂多種多樣。不過在這個危機並存的大潮中，他們在華的重新紮根之路，依然任重道遠。