經歷了幾年的行業調整後，中國食品行業格局正發生改變，傳統食品經銷商在行業調整期遭遇多重挑戰，如互聯網衝擊、新渠道的挑戰、線下傳統渠道降效、新品難培育、老品無利潤、成本逐年遞增、利潤逐年下滑等。對此科特勒曾說過一句話：“中間商是社會經濟效益的主要源泉。”他們是對於商業特別有價值的群體，但是目前的日子卻不太好過。
經歷了幾年的行業調整後，中國食品行業格局正發生改變，傳統食品經銷商在行業調整期遭遇多重挑戰，如互聯網衝擊、新渠道的挑戰、線下傳統渠道降效、新品難培育、老品無利潤、成本逐年遞增、利潤逐年下滑等。對此科特勒曾說過一句話：“中間商是社會經濟效益的主要源泉。”他們是對於商業特別有價值的群體，但是目前的日子卻不太好過。
益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯
經銷商角色不可替代，商業環境仍處弱勢
在整個商業過程中，都存在上下兩遊。經銷商群體往往會覺得上游品牌商和下游零售商都比較強勢，但零售商和品牌商同樣也存在上下游，所以說任何環節都存在上下游關係，如果在此環節中受到了壓迫，那就是自己做得不夠強勢，這是商業的定律。
“在我看來，經銷商群體所做的事情，一直以來以及未來都非常有價值。這主要體現在兩個方面：首先是減少了交易環節；其次商業包括了信息流、產品流、錢流的合一，幾乎每一環節的流動，經銷商都會起到關鍵的作用，而且不可替代。”益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯說出了自己的看法。
當談到經銷商的核心職能時，苗慶顯表示：“任何一個商業環節，比如說大賣場、線下小店、電商平臺或是社區電商，參與形式無關緊要，真正重要的是職能，形式再千變萬化，職能不能丟。作為經銷商的八大職能分別是信息、促銷、談判、融資、訂貨、付款、存儲運輸、所有權轉移。在我看來，其中信息、促銷、談判是經銷商的核心職能，如果經銷商把核心職能丟失，那麼在發展過程中就容易受到壓迫。”
經歷了幾年的行業調整後，中國食品行業格局正發生改變，傳統食品經銷商在行業調整期遭遇多重挑戰，如互聯網衝擊、新渠道的挑戰、線下傳統渠道降效、新品難培育、老品無利潤、成本逐年遞增、利潤逐年下滑等。對此科特勒曾說過一句話：“中間商是社會經濟效益的主要源泉。”他們是對於商業特別有價值的群體，但是目前的日子卻不太好過。
益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯
經銷商角色不可替代，商業環境仍處弱勢
在整個商業過程中，都存在上下兩遊。經銷商群體往往會覺得上游品牌商和下游零售商都比較強勢，但零售商和品牌商同樣也存在上下游，所以說任何環節都存在上下游關係，如果在此環節中受到了壓迫，那就是自己做得不夠強勢，這是商業的定律。
“在我看來，經銷商群體所做的事情，一直以來以及未來都非常有價值。這主要體現在兩個方面：首先是減少了交易環節；其次商業包括了信息流、產品流、錢流的合一，幾乎每一環節的流動，經銷商都會起到關鍵的作用，而且不可替代。”益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯說出了自己的看法。
當談到經銷商的核心職能時，苗慶顯表示：“任何一個商業環節，比如說大賣場、線下小店、電商平臺或是社區電商，參與形式無關緊要，真正重要的是職能，形式再千變萬化，職能不能丟。作為經銷商的八大職能分別是信息、促銷、談判、融資、訂貨、付款、存儲運輸、所有權轉移。在我看來，其中信息、促銷、談判是經銷商的核心職能，如果經銷商把核心職能丟失，那麼在發展過程中就容易受到壓迫。”
一個產品從出廠價到消費者拿到手中的價差是多少呢？西方國家普遍維持在25%～35%之間。在中國，以出廠價5元的產品為例，零售價格為10元，再加上零售終端前後臺的費用，普 通產品的價差都會達到60%～70%，即 使價差非常高，但各個環節還是沒有錢賺，零售商和廠家都不賺錢，品牌商做得也很辛苦。當然這也有外部原因，例如房租成本過高等等。同時，關鍵的原因在於渠道鏈內部的博弈，從而產生了內耗。
經銷商自身轉型，破局應遵循八條建議
如果你是經銷商，接手運營了一款新品，跟廠家的配合度很高，這種情況下是正和的博弈，彼此可以雙贏。但如果市場的增長停止，甚至出現下滑，雙方就會變成零和博弈甚至負和博弈，往往經銷商就會受到壓榨，這是根本的原因。面對這些現實情況，對於經銷商經營轉型，有多條行業建議可以參考。
經歷了幾年的行業調整後，中國食品行業格局正發生改變，傳統食品經銷商在行業調整期遭遇多重挑戰，如互聯網衝擊、新渠道的挑戰、線下傳統渠道降效、新品難培育、老品無利潤、成本逐年遞增、利潤逐年下滑等。對此科特勒曾說過一句話：“中間商是社會經濟效益的主要源泉。”他們是對於商業特別有價值的群體，但是目前的日子卻不太好過。
益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯
經銷商角色不可替代，商業環境仍處弱勢
在整個商業過程中，都存在上下兩遊。經銷商群體往往會覺得上游品牌商和下游零售商都比較強勢，但零售商和品牌商同樣也存在上下游，所以說任何環節都存在上下游關係，如果在此環節中受到了壓迫，那就是自己做得不夠強勢，這是商業的定律。
“在我看來，經銷商群體所做的事情，一直以來以及未來都非常有價值。這主要體現在兩個方面：首先是減少了交易環節；其次商業包括了信息流、產品流、錢流的合一，幾乎每一環節的流動，經銷商都會起到關鍵的作用，而且不可替代。”益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯說出了自己的看法。
當談到經銷商的核心職能時，苗慶顯表示：“任何一個商業環節，比如說大賣場、線下小店、電商平臺或是社區電商，參與形式無關緊要，真正重要的是職能，形式再千變萬化，職能不能丟。作為經銷商的八大職能分別是信息、促銷、談判、融資、訂貨、付款、存儲運輸、所有權轉移。在我看來，其中信息、促銷、談判是經銷商的核心職能，如果經銷商把核心職能丟失，那麼在發展過程中就容易受到壓迫。”
一個產品從出廠價到消費者拿到手中的價差是多少呢？西方國家普遍維持在25%～35%之間。在中國，以出廠價5元的產品為例，零售價格為10元，再加上零售終端前後臺的費用，普 通產品的價差都會達到60%～70%，即 使價差非常高，但各個環節還是沒有錢賺，零售商和廠家都不賺錢，品牌商做得也很辛苦。當然這也有外部原因，例如房租成本過高等等。同時，關鍵的原因在於渠道鏈內部的博弈，從而產生了內耗。
經銷商自身轉型，破局應遵循八條建議
如果你是經銷商，接手運營了一款新品，跟廠家的配合度很高，這種情況下是正和的博弈，彼此可以雙贏。但如果市場的增長停止，甚至出現下滑，雙方就會變成零和博弈甚至負和博弈，往往經銷商就會受到壓榨，這是根本的原因。面對這些現實情況，對於經銷商經營轉型，有多條行業建議可以參考。
整個營銷鏈條，由於去中間化在自食惡果，最終會走向良性博弈。對此苗慶顯說：“去中間化的浪潮過後，整個營銷鏈從廠家到零售商一地雞毛，今年的新零售基本上輸得很慘。如今都走向了平臺風口，從而導致零售主體缺位，就將零售的主體推給供應商，但供應商和廠家都不適合做市場，因此很多廠商在‘去 中間化’的浪潮中，利潤慘得一塌糊塗。經銷商應做好零售的功能，廠家做好產品的功能，這才是應該堅持的方向。”
經銷商應重拾自己的核心職能，重塑核心競爭力。經銷商覺得不好經營，可以選擇做廠商和配送商，但是品牌商和生產商都有其核心職能，配送商的核心職能物流和倉儲能力是否跟得上。如果你想做物流商，零售商壓款的事情是否可以有效解決；如果你想成為生產商，他們的生存邏輯你也要掌握。因此，經銷商首先要學會建立自己的核心競爭力。
做垂直渠道系統和水平渠道系統整合。為什麼西方國家的分銷效率比較高，因為西方國家70%～80%採用的垂直系統，這代表著渠道鏈中有一個領導者，將系統整合起來，形成利益方面的一致性，因此內耗就會減少，不再為了各自利益而產生博弈。
職能明確，權益滲透。“目前行業內的情況是職能不明確但權益明確。該經銷商乾的事情和推廣的職能，不建議廠家和零售商插手。我服務的生產商比較多，很多生產企業自己建立天貓旗艦店，但這些生產企業的天貓旗艦店基本上不賺錢，90%是虧損的，10%達到不虧不賺。生產商應該考慮的是如何做好產品創新和研發，做好品牌與消費者的溝通。”苗慶顯如是說。
以增量換存量，是經銷商運營終端的營銷按鈕。當經銷商打算在終端做推廣的時候，總是會遇到各種各樣的困難，例如做推廣活動，廠家銷售人員進行拜訪，終端的銷售會期盼他早點離開，因為不能帶來增量。對此苗慶顯表示，“對於終端來說，首先要搶的就是存量。如果在終端拜訪800戶，照樣效率會很低，拜訪終端更多的應想到終端的存量。”
對終端進行重新評估。應從如何影響消費者的角度衡量終端的價值，終端對於消費者購買起決定性作用，應該重新做好評估並進行相應的改進，做有價值的終端市場。
經歷了幾年的行業調整後，中國食品行業格局正發生改變，傳統食品經銷商在行業調整期遭遇多重挑戰，如互聯網衝擊、新渠道的挑戰、線下傳統渠道降效、新品難培育、老品無利潤、成本逐年遞增、利潤逐年下滑等。對此科特勒曾說過一句話：“中間商是社會經濟效益的主要源泉。”他們是對於商業特別有價值的群體，但是目前的日子卻不太好過。
益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯
經銷商角色不可替代，商業環境仍處弱勢
在整個商業過程中，都存在上下兩遊。經銷商群體往往會覺得上游品牌商和下游零售商都比較強勢，但零售商和品牌商同樣也存在上下游，所以說任何環節都存在上下游關係，如果在此環節中受到了壓迫，那就是自己做得不夠強勢，這是商業的定律。
“在我看來，經銷商群體所做的事情，一直以來以及未來都非常有價值。這主要體現在兩個方面：首先是減少了交易環節；其次商業包括了信息流、產品流、錢流的合一，幾乎每一環節的流動，經銷商都會起到關鍵的作用，而且不可替代。”益合（上海）品牌策劃有限公司聯合創始人苗慶顯說出了自己的看法。
當談到經銷商的核心職能時，苗慶顯表示：“任何一個商業環節，比如說大賣場、線下小店、電商平臺或是社區電商，參與形式無關緊要，真正重要的是職能，形式再千變萬化，職能不能丟。作為經銷商的八大職能分別是信息、促銷、談判、融資、訂貨、付款、存儲運輸、所有權轉移。在我看來，其中信息、促銷、談判是經銷商的核心職能，如果經銷商把核心職能丟失，那麼在發展過程中就容易受到壓迫。”
一個產品從出廠價到消費者拿到手中的價差是多少呢？西方國家普遍維持在25%～35%之間。在中國，以出廠價5元的產品為例，零售價格為10元，再加上零售終端前後臺的費用，普 通產品的價差都會達到60%～70%，即 使價差非常高，但各個環節還是沒有錢賺，零售商和廠家都不賺錢，品牌商做得也很辛苦。當然這也有外部原因，例如房租成本過高等等。同時，關鍵的原因在於渠道鏈內部的博弈，從而產生了內耗。
經銷商自身轉型，破局應遵循八條建議
如果你是經銷商，接手運營了一款新品，跟廠家的配合度很高，這種情況下是正和的博弈，彼此可以雙贏。但如果市場的增長停止，甚至出現下滑，雙方就會變成零和博弈甚至負和博弈，往往經銷商就會受到壓榨，這是根本的原因。面對這些現實情況，對於經銷商經營轉型，有多條行業建議可以參考。
整個營銷鏈條，由於去中間化在自食惡果，最終會走向良性博弈。對此苗慶顯說：“去中間化的浪潮過後，整個營銷鏈從廠家到零售商一地雞毛，今年的新零售基本上輸得很慘。如今都走向了平臺風口，從而導致零售主體缺位，就將零售的主體推給供應商，但供應商和廠家都不適合做市場，因此很多廠商在‘去 中間化’的浪潮中，利潤慘得一塌糊塗。經銷商應做好零售的功能，廠家做好產品的功能，這才是應該堅持的方向。”
經銷商應重拾自己的核心職能，重塑核心競爭力。經銷商覺得不好經營，可以選擇做廠商和配送商，但是品牌商和生產商都有其核心職能，配送商的核心職能物流和倉儲能力是否跟得上。如果你想做物流商，零售商壓款的事情是否可以有效解決；如果你想成為生產商，他們的生存邏輯你也要掌握。因此，經銷商首先要學會建立自己的核心競爭力。
做垂直渠道系統和水平渠道系統整合。為什麼西方國家的分銷效率比較高，因為西方國家70%～80%採用的垂直系統，這代表著渠道鏈中有一個領導者，將系統整合起來，形成利益方面的一致性，因此內耗就會減少，不再為了各自利益而產生博弈。
職能明確，權益滲透。“目前行業內的情況是職能不明確但權益明確。該經銷商乾的事情和推廣的職能，不建議廠家和零售商插手。我服務的生產商比較多，很多生產企業自己建立天貓旗艦店，但這些生產企業的天貓旗艦店基本上不賺錢，90%是虧損的，10%達到不虧不賺。生產商應該考慮的是如何做好產品創新和研發，做好品牌與消費者的溝通。”苗慶顯如是說。
以增量換存量，是經銷商運營終端的營銷按鈕。當經銷商打算在終端做推廣的時候，總是會遇到各種各樣的困難，例如做推廣活動，廠家銷售人員進行拜訪，終端的銷售會期盼他早點離開，因為不能帶來增量。對此苗慶顯表示，“對於終端來說，首先要搶的就是存量。如果在終端拜訪800戶，照樣效率會很低，拜訪終端更多的應想到終端的存量。”
對終端進行重新評估。應從如何影響消費者的角度衡量終端的價值，終端對於消費者購買起決定性作用，應該重新做好評估並進行相應的改進，做有價值的終端市場。
一切問題都是增長的問題，管理是毒藥，經營是解藥。“之前也接觸過很多經銷商，大多數人的聚焦點都是業務人員不好好幹、漏洞問題、倉庫管理問題以及廠家的配合度問題等，很多經銷商都將聚焦點放在管理上，很少有人關注經營方面。其實一切問題都是增長的問題，目前的情況下，增長是企業的最終戰略。”對此，苗慶顯表達了自己的看法。
面對新鮮事物，應做到勇於試錯和敢為天下後。為什麼說敢為天下後呢？經銷商群體在整個鏈條中處於中間位置，每當新鮮事物出現，其受到的衝擊和改變相對較慢，所以會有試錯和改善的空間。
經銷商群體是實現商業經濟效益的重要源泉，新的時代來臨，我們需要轉變理念和轉換手法，重塑核心競爭力，這樣才能在渠道中擁有話語權，從而為市場貢獻真正的價值，取得市場的回報和認可。
來源：《糖菸酒週刊》