2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
第一個，我認為最大的不同是老闆的基因不同了。我舉一個例子，我們國字號的某一家企業，財大氣粗，它給了我們深圳排名前五的某一家公司非常長的賬期，然後大賣家也給了它非常多的貨量。2017年底，有十幾個櫃子被扣在了荷蘭大概三個月。大家討論怎麼去解決，發現國字號的貨代收了十幾個櫃子，交給深圳的一個同行，深圳同行交給德國的一個代理，轉給比利時的代理，再轉給荷蘭的代理。這都算了，最終清關模式搞錯了。
十幾個櫃子沒有進口商，海關查了貨物以後，發現裡面每一個產品都有非常細的地址標籤，而且品類非常的多，這不符合傳統外貿的一些特性，所以不放行。不放行以後由於環節比較多，或者是申報的模式有一些問題，也沒有找到非常積極的解決方案。
類似這樣的事情，在行業過去快速發展的差不多的五年時間裡面，賣家交了很多學費，物流公司也交了很多學費。當然每一個行業的發展，其實交學費都是在所難免的，這是整個行業發展必須付出的代價。
再回到我們從業者角度來說，如果傳統貨代的老闆想要去嘗試做這塊業務，我認為首先要有平臺基因。不管這些平臺是如今我們數得出的國際的電商第三方平臺，亞馬遜、eBay、wish、速賣通等等，還是一些線上B2B的平臺，還是一些大賣家的自建站等等。總之我認為線上的基因跟線下的基因是有差別的。
缺乏平臺的基因，也可以理解為比較缺乏用戶思維，我的一個賣家客戶告訴我說，你不用總是問我，我在用什麼物流渠道，其實你可以先告訴我，你有什麼物流渠道，即便我暫時沒有什麼品類適合你物流渠道，也許我可以根據你物流渠道去選擇適合的品類，所以就變成物流和電商之間的交互和相互滲透，這個關係是完全不一樣了。
另一個缺乏的是IT基因，企業內外部信息化的理解是不夠透的！非常多的傳統貨代，內部的信息化可能只是標準版本的一套物流操作系統，頂多只能解決你內部各部門之間的一些信息傳遞的問題。而現在很多的信息傳遞是向下遊，不單要信息傳遞，還要有數據沉澱、數據分析，面臨很多企業的決策和市場變化是要靠數據分析來指導的。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
第一個，我認為最大的不同是老闆的基因不同了。我舉一個例子，我們國字號的某一家企業，財大氣粗，它給了我們深圳排名前五的某一家公司非常長的賬期，然後大賣家也給了它非常多的貨量。2017年底，有十幾個櫃子被扣在了荷蘭大概三個月。大家討論怎麼去解決，發現國字號的貨代收了十幾個櫃子，交給深圳的一個同行，深圳同行交給德國的一個代理，轉給比利時的代理，再轉給荷蘭的代理。這都算了，最終清關模式搞錯了。
十幾個櫃子沒有進口商，海關查了貨物以後，發現裡面每一個產品都有非常細的地址標籤，而且品類非常的多，這不符合傳統外貿的一些特性，所以不放行。不放行以後由於環節比較多，或者是申報的模式有一些問題，也沒有找到非常積極的解決方案。
類似這樣的事情，在行業過去快速發展的差不多的五年時間裡面，賣家交了很多學費，物流公司也交了很多學費。當然每一個行業的發展，其實交學費都是在所難免的，這是整個行業發展必須付出的代價。
再回到我們從業者角度來說，如果傳統貨代的老闆想要去嘗試做這塊業務，我認為首先要有平臺基因。不管這些平臺是如今我們數得出的國際的電商第三方平臺，亞馬遜、eBay、wish、速賣通等等，還是一些線上B2B的平臺，還是一些大賣家的自建站等等。總之我認為線上的基因跟線下的基因是有差別的。
缺乏平臺的基因，也可以理解為比較缺乏用戶思維，我的一個賣家客戶告訴我說，你不用總是問我，我在用什麼物流渠道，其實你可以先告訴我，你有什麼物流渠道，即便我暫時沒有什麼品類適合你物流渠道，也許我可以根據你物流渠道去選擇適合的品類，所以就變成物流和電商之間的交互和相互滲透，這個關係是完全不一樣了。
另一個缺乏的是IT基因，企業內外部信息化的理解是不夠透的！非常多的傳統貨代，內部的信息化可能只是標準版本的一套物流操作系統，頂多只能解決你內部各部門之間的一些信息傳遞的問題。而現在很多的信息傳遞是向下遊，不單要信息傳遞，還要有數據沉澱、數據分析，面臨很多企業的決策和市場變化是要靠數據分析來指導的。
第二個背後的不同，我覺得是整個企業核心的驅動力不同。傳統貨代的核心驅動是上游的關係加銷售驅動，過去有非常多的傳統貨代老闆自己維護著上游的關係，很固定的拿到上游的運力資源，基本上這個公司就可以生存了。然後銷售的驅動，我先把貨拿回來，我再去找上家，去要運力，要價格要倉位。
電商的核心驅動是有區別的，我們公司的內部一直提倡渠道為本。對於現在的物流企業來講，如果你有一條非常好的渠道，你這個渠道做的時效非常穩定，能夠解決非常多的痛點，能夠解決一個細分領域或者是一小批小眾群體客戶的需求，你就不怕沒貨。
所以我覺得渠道是核心，你有了渠道，你有貨了，但是不一定賺錢。為什麼呢？成本控制的不好，人效控制的不好，效率不高一樣不行，在信息化上面還是回到剛才那個問題。然後加上服務，我覺得服務的方向更多的要來自平臺的變化。
電商的核心驅動，我認為是這三個維度的一個混合體，再加上它創新的速度，優化的速度，應變的速度，這是我覺得背後的第二個不同。
背後的第三個不同，當然我覺得這個是根本，時代不同了，其實我覺得很多人的思維轉變是不夠徹底的，還是有點不太接受我過去的那個時代過去了。
今天我告訴大家真的不一樣，整個互聯網帶來的就是我們現在的客戶群體。剛才前面有嘉賓說到了，我們非常多的客戶群體是90後，他沒有那麼多的那種需要跟你吃吃喝喝的需求，他甚至不太願意跟你有非常多的面對面交流，你能夠解決我線上的問題，你能夠拿數據給我看就OK了。現在我們非常多的客戶，他真的就自帶互聯網基因。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
第一個，我認為最大的不同是老闆的基因不同了。我舉一個例子，我們國字號的某一家企業，財大氣粗，它給了我們深圳排名前五的某一家公司非常長的賬期，然後大賣家也給了它非常多的貨量。2017年底，有十幾個櫃子被扣在了荷蘭大概三個月。大家討論怎麼去解決，發現國字號的貨代收了十幾個櫃子，交給深圳的一個同行，深圳同行交給德國的一個代理，轉給比利時的代理，再轉給荷蘭的代理。這都算了，最終清關模式搞錯了。
十幾個櫃子沒有進口商，海關查了貨物以後，發現裡面每一個產品都有非常細的地址標籤，而且品類非常的多，這不符合傳統外貿的一些特性，所以不放行。不放行以後由於環節比較多，或者是申報的模式有一些問題，也沒有找到非常積極的解決方案。
類似這樣的事情，在行業過去快速發展的差不多的五年時間裡面，賣家交了很多學費，物流公司也交了很多學費。當然每一個行業的發展，其實交學費都是在所難免的，這是整個行業發展必須付出的代價。
再回到我們從業者角度來說，如果傳統貨代的老闆想要去嘗試做這塊業務，我認為首先要有平臺基因。不管這些平臺是如今我們數得出的國際的電商第三方平臺，亞馬遜、eBay、wish、速賣通等等，還是一些線上B2B的平臺，還是一些大賣家的自建站等等。總之我認為線上的基因跟線下的基因是有差別的。
缺乏平臺的基因，也可以理解為比較缺乏用戶思維，我的一個賣家客戶告訴我說，你不用總是問我，我在用什麼物流渠道，其實你可以先告訴我，你有什麼物流渠道，即便我暫時沒有什麼品類適合你物流渠道，也許我可以根據你物流渠道去選擇適合的品類，所以就變成物流和電商之間的交互和相互滲透，這個關係是完全不一樣了。
另一個缺乏的是IT基因，企業內外部信息化的理解是不夠透的！非常多的傳統貨代，內部的信息化可能只是標準版本的一套物流操作系統，頂多只能解決你內部各部門之間的一些信息傳遞的問題。而現在很多的信息傳遞是向下遊，不單要信息傳遞，還要有數據沉澱、數據分析，面臨很多企業的決策和市場變化是要靠數據分析來指導的。
第二個背後的不同，我覺得是整個企業核心的驅動力不同。傳統貨代的核心驅動是上游的關係加銷售驅動，過去有非常多的傳統貨代老闆自己維護著上游的關係，很固定的拿到上游的運力資源，基本上這個公司就可以生存了。然後銷售的驅動，我先把貨拿回來，我再去找上家，去要運力，要價格要倉位。
電商的核心驅動是有區別的，我們公司的內部一直提倡渠道為本。對於現在的物流企業來講，如果你有一條非常好的渠道，你這個渠道做的時效非常穩定，能夠解決非常多的痛點，能夠解決一個細分領域或者是一小批小眾群體客戶的需求，你就不怕沒貨。
所以我覺得渠道是核心，你有了渠道，你有貨了，但是不一定賺錢。為什麼呢？成本控制的不好，人效控制的不好，效率不高一樣不行，在信息化上面還是回到剛才那個問題。然後加上服務，我覺得服務的方向更多的要來自平臺的變化。
電商的核心驅動，我認為是這三個維度的一個混合體，再加上它創新的速度，優化的速度，應變的速度，這是我覺得背後的第二個不同。
背後的第三個不同，當然我覺得這個是根本，時代不同了，其實我覺得很多人的思維轉變是不夠徹底的，還是有點不太接受我過去的那個時代過去了。
今天我告訴大家真的不一樣，整個互聯網帶來的就是我們現在的客戶群體。剛才前面有嘉賓說到了，我們非常多的客戶群體是90後，他沒有那麼多的那種需要跟你吃吃喝喝的需求，他甚至不太願意跟你有非常多的面對面交流，你能夠解決我線上的問題，你能夠拿數據給我看就OK了。現在我們非常多的客戶，他真的就自帶互聯網基因。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
第一個，我認為最大的不同是老闆的基因不同了。我舉一個例子，我們國字號的某一家企業，財大氣粗，它給了我們深圳排名前五的某一家公司非常長的賬期，然後大賣家也給了它非常多的貨量。2017年底，有十幾個櫃子被扣在了荷蘭大概三個月。大家討論怎麼去解決，發現國字號的貨代收了十幾個櫃子，交給深圳的一個同行，深圳同行交給德國的一個代理，轉給比利時的代理，再轉給荷蘭的代理。這都算了，最終清關模式搞錯了。
十幾個櫃子沒有進口商，海關查了貨物以後，發現裡面每一個產品都有非常細的地址標籤，而且品類非常的多，這不符合傳統外貿的一些特性，所以不放行。不放行以後由於環節比較多，或者是申報的模式有一些問題，也沒有找到非常積極的解決方案。
類似這樣的事情，在行業過去快速發展的差不多的五年時間裡面，賣家交了很多學費，物流公司也交了很多學費。當然每一個行業的發展，其實交學費都是在所難免的，這是整個行業發展必須付出的代價。
再回到我們從業者角度來說，如果傳統貨代的老闆想要去嘗試做這塊業務，我認為首先要有平臺基因。不管這些平臺是如今我們數得出的國際的電商第三方平臺，亞馬遜、eBay、wish、速賣通等等，還是一些線上B2B的平臺，還是一些大賣家的自建站等等。總之我認為線上的基因跟線下的基因是有差別的。
缺乏平臺的基因，也可以理解為比較缺乏用戶思維，我的一個賣家客戶告訴我說，你不用總是問我，我在用什麼物流渠道，其實你可以先告訴我，你有什麼物流渠道，即便我暫時沒有什麼品類適合你物流渠道，也許我可以根據你物流渠道去選擇適合的品類，所以就變成物流和電商之間的交互和相互滲透，這個關係是完全不一樣了。
另一個缺乏的是IT基因，企業內外部信息化的理解是不夠透的！非常多的傳統貨代，內部的信息化可能只是標準版本的一套物流操作系統，頂多只能解決你內部各部門之間的一些信息傳遞的問題。而現在很多的信息傳遞是向下遊，不單要信息傳遞，還要有數據沉澱、數據分析，面臨很多企業的決策和市場變化是要靠數據分析來指導的。
第二個背後的不同，我覺得是整個企業核心的驅動力不同。傳統貨代的核心驅動是上游的關係加銷售驅動，過去有非常多的傳統貨代老闆自己維護著上游的關係，很固定的拿到上游的運力資源，基本上這個公司就可以生存了。然後銷售的驅動，我先把貨拿回來，我再去找上家，去要運力，要價格要倉位。
電商的核心驅動是有區別的，我們公司的內部一直提倡渠道為本。對於現在的物流企業來講，如果你有一條非常好的渠道，你這個渠道做的時效非常穩定，能夠解決非常多的痛點，能夠解決一個細分領域或者是一小批小眾群體客戶的需求，你就不怕沒貨。
所以我覺得渠道是核心，你有了渠道，你有貨了，但是不一定賺錢。為什麼呢？成本控制的不好，人效控制的不好，效率不高一樣不行，在信息化上面還是回到剛才那個問題。然後加上服務，我覺得服務的方向更多的要來自平臺的變化。
電商的核心驅動，我認為是這三個維度的一個混合體，再加上它創新的速度，優化的速度，應變的速度，這是我覺得背後的第二個不同。
背後的第三個不同，當然我覺得這個是根本，時代不同了，其實我覺得很多人的思維轉變是不夠徹底的，還是有點不太接受我過去的那個時代過去了。
今天我告訴大家真的不一樣，整個互聯網帶來的就是我們現在的客戶群體。剛才前面有嘉賓說到了，我們非常多的客戶群體是90後，他沒有那麼多的那種需要跟你吃吃喝喝的需求，他甚至不太願意跟你有非常多的面對面交流，你能夠解決我線上的問題，你能夠拿數據給我看就OK了。現在我們非常多的客戶，他真的就自帶互聯網基因。
第一個，一定要重視軟硬件的投入。我們在傳統貨代的時候，招人的時候只要他有銷售能力，能夠帶來客戶、貨量，什麼都好說。但是讓他花一些投入在軟件、硬件上，在營銷推廣上，這個錢好像不值。過去的經驗告訴他，這些沒有多大的作用。但是現在不一樣，我覺得在這一塊投入很值，軟硬件用的好，能非常大幅地提高你的效率。人工成本和錯誤率是可以用軟硬件解決的。
我們有個同行有一次開玩笑，我覺得說得非常到位：非常多的貨代公司的老闆賺錢以後，先買車，買豪車，但是對於現在電商物流來講，我覺得賺錢了，先買叉車。
第二個，團隊的激勵方式。海外的資源開發團隊，風控的團隊，數據分析的崗位，市場營銷的崗位，線上營銷的細分。部門設置不一樣，分工不一樣，那麼利潤分配相差會很大。這種考核跟傳統貨代的考核是天壤之別。傳統貨代的考核幾乎就兩種，一種是貨量的考核，一種是毛利潤的考核。在電商物流來講，你有很多的貨，你算不清利潤的，你這一票貨算不清的，你這票貨放在今天出和放在明天出，它利潤是不一樣的。所以過去那種相對單一的利潤考核體系是行不通的。
第三個，核心團隊每天要關心的是平臺的變化，客戶需求的變化。我剛才說了，傳統貨代做了十年沒多大變化，是因為客戶需求沒有多大變化，所以老闆都去搞副業了。我覺得做電商老闆要緊跟平臺的變化，第三方平臺也好，自建平臺也好。另外的是稅務、法務、關務，比如說歐洲稅務的變化，比如說美國貿易戰的變化等等。這些的變化，時刻決定著你企業的發展的方向，客戶的需求變化。
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
第一個，我認為最大的不同是老闆的基因不同了。我舉一個例子，我們國字號的某一家企業，財大氣粗，它給了我們深圳排名前五的某一家公司非常長的賬期，然後大賣家也給了它非常多的貨量。2017年底，有十幾個櫃子被扣在了荷蘭大概三個月。大家討論怎麼去解決，發現國字號的貨代收了十幾個櫃子，交給深圳的一個同行，深圳同行交給德國的一個代理，轉給比利時的代理，再轉給荷蘭的代理。這都算了，最終清關模式搞錯了。
十幾個櫃子沒有進口商，海關查了貨物以後，發現裡面每一個產品都有非常細的地址標籤，而且品類非常的多，這不符合傳統外貿的一些特性，所以不放行。不放行以後由於環節比較多，或者是申報的模式有一些問題，也沒有找到非常積極的解決方案。
類似這樣的事情，在行業過去快速發展的差不多的五年時間裡面，賣家交了很多學費，物流公司也交了很多學費。當然每一個行業的發展，其實交學費都是在所難免的，這是整個行業發展必須付出的代價。
再回到我們從業者角度來說，如果傳統貨代的老闆想要去嘗試做這塊業務，我認為首先要有平臺基因。不管這些平臺是如今我們數得出的國際的電商第三方平臺，亞馬遜、eBay、wish、速賣通等等，還是一些線上B2B的平臺，還是一些大賣家的自建站等等。總之我認為線上的基因跟線下的基因是有差別的。
缺乏平臺的基因，也可以理解為比較缺乏用戶思維，我的一個賣家客戶告訴我說，你不用總是問我，我在用什麼物流渠道，其實你可以先告訴我，你有什麼物流渠道，即便我暫時沒有什麼品類適合你物流渠道，也許我可以根據你物流渠道去選擇適合的品類，所以就變成物流和電商之間的交互和相互滲透，這個關係是完全不一樣了。
另一個缺乏的是IT基因，企業內外部信息化的理解是不夠透的！非常多的傳統貨代，內部的信息化可能只是標準版本的一套物流操作系統，頂多只能解決你內部各部門之間的一些信息傳遞的問題。而現在很多的信息傳遞是向下遊，不單要信息傳遞，還要有數據沉澱、數據分析，面臨很多企業的決策和市場變化是要靠數據分析來指導的。
第二個背後的不同，我覺得是整個企業核心的驅動力不同。傳統貨代的核心驅動是上游的關係加銷售驅動，過去有非常多的傳統貨代老闆自己維護著上游的關係，很固定的拿到上游的運力資源，基本上這個公司就可以生存了。然後銷售的驅動，我先把貨拿回來，我再去找上家，去要運力，要價格要倉位。
電商的核心驅動是有區別的，我們公司的內部一直提倡渠道為本。對於現在的物流企業來講，如果你有一條非常好的渠道，你這個渠道做的時效非常穩定，能夠解決非常多的痛點，能夠解決一個細分領域或者是一小批小眾群體客戶的需求，你就不怕沒貨。
所以我覺得渠道是核心，你有了渠道，你有貨了，但是不一定賺錢。為什麼呢？成本控制的不好，人效控制的不好，效率不高一樣不行，在信息化上面還是回到剛才那個問題。然後加上服務，我覺得服務的方向更多的要來自平臺的變化。
電商的核心驅動，我認為是這三個維度的一個混合體，再加上它創新的速度，優化的速度，應變的速度，這是我覺得背後的第二個不同。
背後的第三個不同，當然我覺得這個是根本，時代不同了，其實我覺得很多人的思維轉變是不夠徹底的，還是有點不太接受我過去的那個時代過去了。
今天我告訴大家真的不一樣，整個互聯網帶來的就是我們現在的客戶群體。剛才前面有嘉賓說到了，我們非常多的客戶群體是90後，他沒有那麼多的那種需要跟你吃吃喝喝的需求，他甚至不太願意跟你有非常多的面對面交流，你能夠解決我線上的問題，你能夠拿數據給我看就OK了。現在我們非常多的客戶，他真的就自帶互聯網基因。
第一個，一定要重視軟硬件的投入。我們在傳統貨代的時候，招人的時候只要他有銷售能力，能夠帶來客戶、貨量，什麼都好說。但是讓他花一些投入在軟件、硬件上，在營銷推廣上，這個錢好像不值。過去的經驗告訴他，這些沒有多大的作用。但是現在不一樣，我覺得在這一塊投入很值，軟硬件用的好，能非常大幅地提高你的效率。人工成本和錯誤率是可以用軟硬件解決的。
我們有個同行有一次開玩笑，我覺得說得非常到位：非常多的貨代公司的老闆賺錢以後，先買車，買豪車，但是對於現在電商物流來講，我覺得賺錢了，先買叉車。
第二個，團隊的激勵方式。海外的資源開發團隊，風控的團隊，數據分析的崗位，市場營銷的崗位，線上營銷的細分。部門設置不一樣，分工不一樣，那麼利潤分配相差會很大。這種考核跟傳統貨代的考核是天壤之別。傳統貨代的考核幾乎就兩種，一種是貨量的考核，一種是毛利潤的考核。在電商物流來講，你有很多的貨，你算不清利潤的，你這一票貨算不清的，你這票貨放在今天出和放在明天出，它利潤是不一樣的。所以過去那種相對單一的利潤考核體系是行不通的。
第三個，核心團隊每天要關心的是平臺的變化，客戶需求的變化。我剛才說了，傳統貨代做了十年沒多大變化，是因為客戶需求沒有多大變化，所以老闆都去搞副業了。我覺得做電商老闆要緊跟平臺的變化，第三方平臺也好，自建平臺也好。另外的是稅務、法務、關務，比如說歐洲稅務的變化，比如說美國貿易戰的變化等等。這些的變化，時刻決定著你企業的發展的方向，客戶的需求變化。
第四個我覺得是核心競爭力，你的核心競爭力是你全鏈路物流整合的能力，我比較常用的一句話，叫“跨境電商的天然屏障是物流，物流的天然屏障是海外清關環節。”所以更多的渠道核心應該放在海外的清關以及海外的末端配送上。當然幹線確實佔了整個運費的大部分，但是這一環節太透明，大家拉不開太大的差距。系統的能力，用戶的體驗，我覺得這些才是你公司的核心競爭力。
第五個，我覺得老闆要更多地提升線上思維。一個還是說時代的問題，另外一個就是效率的問題，要想把效率提升，在物流運營、信息處理的環節能夠做到標準化，必須在線上。所以我認為如果你能夠把更多的環節搬到線上來，你就能更好地複製，更好地流程化，更好地標準化，更好地與上下游去做立體對接共享，那麼你的時效，你的人效會高很多。當然在線下本來就特別好做的東西另當別論了。
最後一個，如果要長久地去經營的話，一定要去以做品牌的心態去做物流。我們在傳統貨代裡面有一個現象，很多公司、很多老闆、很多銷售出去談業務，不談自己是什麼公司的，只是告訴你，我能給你什麼價格，我叫什麼公司不重要。我認為在電商物流的領域來講，這個方向是不對的，這個是行不通的。
流量為王，流量認品牌。所以如果要真有決心來做這個領域，一定要有這種做品牌的、精耕細作的、長久發展的心態來做，而不是賺快錢，說我今天有一個好的價格，價格有效期是一個月，我在這個月裡面，我能夠使勁衝多少量，不現實的。即便你這個月有個好的價格，你的貨量比你原來翻了三倍五倍，很有可能你的團隊跟不上，倉庫處理能力跟不上。
所以要想做品牌，你的各個維度都必須平行的往上去推進。你的價格、團隊、倉儲、運營、品牌都是要補短板的，你這個木桶不能有太明顯的短板。如果有，就上不去。你的品牌上不去，你的流量我認為是留不住的。
END
2019年上海峰會九方通遜電商物流創始人陳儉先生演講原稿
堡哥按：九方通遜是跨境堡的長期合作客戶，一直對風險有超常的認知，他們的風控做的很好，看了這個文稿才真正能理解一個優秀的從業者，一個優秀的企業，一路走來多不容易 。
以下文稿由物流百曉生提供，在此表示感謝。
我們先看看傳統貨代和電商物流有沒有一個非常清晰的界限？
有非常多的業內朋友說，發現FBA的頭程物流，跟我們過去做的DDU和DDP沒多大的差別嘛。只不過現在電商的熱度比較高，你非要叫這樣一個名字而已。在我看來其實還是有差別的，兩個業務形態其實已經發生了非常大的變化。
客戶需求不一樣了，客戶群體不一樣了，國際貿易的形態發生了變化，訂單的來源發生了變化，來自線上的貿易訂單所要求的物流和過去線下的物流就是不一樣。
以FBA物流領域來說，過去做傳統貨代的時候，積累了一些國外資源，比如我有某個朋友，某個客戶有倉庫，我把這個倉庫搖身一變，就叫做海外倉，是否我也已經開始轉型？
其實你真的去到他的倉庫看，你就會發現，沒有系統，沒有管理，甚至連貨架都沒有。我認為這離電商物流還是有很大差距的。
真正的跨境電商物流的轉型，我自己的總結是：
站在傳統貨代的角度來看，如果真想轉型，你得做到以下4點。
1、首先要重構認知：對於客戶需求、全球貿易變化、價值體系的認知的重構；
2、要重構公司內部體系：如今稍微大一些的跨境電商物流公司，內部的部門架構設置，崗位設置，和傳統貨代的設置是有非常大區別的；
3、重新選擇行業工具：一個是維護好上游的關係，另一個就是銷售團隊，不管你是做國內的，還是做FOB指定貨的，有非常多的營銷渠道，我認為這也是有本質差別的。
4、我見過的有一些做傳統貨代裡面拎出一小部分人來做電商物流的，做不大的原因是因為利益分配的機制沒有變化。經常有老闆說我得維持我大體的平衡。不行，因為這就是兩個不同的業態，它就是兩個不同的東西，必須要有很大的差別。
從資源上來說，以幹線為主的貨代市場定位更多的是我的上游推什麼我就賣什麼。對於電商物流來說，訂單來自於平臺，平臺對物流有了什麼樣的要求，我就要想辦法去滿足要求。
在定位上來說，做傳統貨代時，你要什麼我給你找什麼。在電商物流這塊，我相信大家稍微瞭解多一點以後會發現，做電商物流的這些企業，各自在縱向的定位上面非常的清晰，我做這一條線，或者是我做這幾條線，只賣我擅長的東西，也就是我有什麼我賣什麼，這樣相對來說銷售的人效會高很多。
從服務鏈條上來看，傳統貨代的服務鏈條相對來說是比較短的，港口到港口，機場到機場，頂多再把前面的拖車報關做了，而且在很多環節都是吃力不討好，純粹只是附加的服務，而你做了很多的附加服務，但並沒有附加的利潤。
對電商物流來說，相對服務鏈條非常長，基本上你要涉及門到門、倉到倉，攬收、出口報關、幹線、本地清關、末端轉運派送，包括退換貨等等。基本上你要有全鏈條的服務，才算得上是自己的產品。
在產品上面來說，大家做傳統貨代的，有可能做了十年都沒有見過貨，因為我不care，我在乎的是我賣出去這個艙位，我在乎的是艙位運費之間的差價。確實非常多貨物的品類都是比較單一的，比較穩定。
但對於現在電商物流來說，尤其是做FBA這一塊的客戶，它的品類是一個動態的，涉及的面非常廣。所有的品類你都要幫他做清關，要求是非常高的。
在平常的交互上來說，以前從找客戶到見客戶籤合同、報價、討價還價、定倉、放倉對單，基本都在線下，重複的信息和重複的事情非常多。所有的東西只要轉一道手，就得做一道手。
在電商物流領域，相對來說現在非常多的交互都在線上，這可能得益於這幾年互聯網的發展。平臺的訂單產生數據，有了這些數據以後，發貨計劃、系統對接、出口申報、國外的進口申報、投保、結算對賬等各個環節基本上都可以在線上完成。線上有一個非常好的作用，就是標準化，有了一定的標準化才能談提高效率，提高人效。
從競爭點上看，傳統貨代的銷售端無非比價格比賬期。現在的跨境電商物流，我認為價格固然很重要，但並不是你價格最低，渠道貨量一定最大，因為它已經有了更加立體的客戶需求，我認為它的競爭是一個集價格、時效、物流解決方案以及整個系統的綜合體驗。所以它的競爭維度相對來說更加多元化了。
從責任來說，做傳統貨代的，一年到頭你們會有幾次賠款給客戶？幾乎不可能。所有的責任都是船東的責任，都是航空公司的責任。這個行業都是這個樣子的，客戶也基本接受這個樣子。
如今做電商物流它不一樣了，還真的很讓人操心。基本上現在大家都認可我是物流服務商，那麼船公司、航班、目的港的清關、轉運服務商、末端派送等等只要出了問題，就通通都是我的問題。
最後一個方面就是創新。對於傳統貨代公司來講，做了十年沒啥變化。非常多的傳統貨代的老闆在經營了幾年後，很多都花時間去幹副業去了。為什麼？
因為傳統貨代不用天天花時間在那裡，已經非常成熟，團隊穩定，事情也很簡單，就那麼點事兒。能做多大，我在過去就已經做到多大了，做不了多大，我再努力也就那麼大了。跨境電商不一樣，今年和去年的變化都非常大。平臺的規則在變化，競爭在變化，而且互聯網的變化讓它幾何倍數地加速了。
第一個，我認為最大的不同是老闆的基因不同了。我舉一個例子，我們國字號的某一家企業，財大氣粗，它給了我們深圳排名前五的某一家公司非常長的賬期，然後大賣家也給了它非常多的貨量。2017年底，有十幾個櫃子被扣在了荷蘭大概三個月。大家討論怎麼去解決，發現國字號的貨代收了十幾個櫃子，交給深圳的一個同行，深圳同行交給德國的一個代理，轉給比利時的代理，再轉給荷蘭的代理。這都算了，最終清關模式搞錯了。
十幾個櫃子沒有進口商，海關查了貨物以後，發現裡面每一個產品都有非常細的地址標籤，而且品類非常的多，這不符合傳統外貿的一些特性，所以不放行。不放行以後由於環節比較多，或者是申報的模式有一些問題，也沒有找到非常積極的解決方案。
類似這樣的事情，在行業過去快速發展的差不多的五年時間裡面，賣家交了很多學費，物流公司也交了很多學費。當然每一個行業的發展，其實交學費都是在所難免的，這是整個行業發展必須付出的代價。
再回到我們從業者角度來說，如果傳統貨代的老闆想要去嘗試做這塊業務，我認為首先要有平臺基因。不管這些平臺是如今我們數得出的國際的電商第三方平臺，亞馬遜、eBay、wish、速賣通等等，還是一些線上B2B的平臺，還是一些大賣家的自建站等等。總之我認為線上的基因跟線下的基因是有差別的。
缺乏平臺的基因，也可以理解為比較缺乏用戶思維，我的一個賣家客戶告訴我說，你不用總是問我，我在用什麼物流渠道，其實你可以先告訴我，你有什麼物流渠道，即便我暫時沒有什麼品類適合你物流渠道，也許我可以根據你物流渠道去選擇適合的品類，所以就變成物流和電商之間的交互和相互滲透，這個關係是完全不一樣了。
另一個缺乏的是IT基因，企業內外部信息化的理解是不夠透的！非常多的傳統貨代，內部的信息化可能只是標準版本的一套物流操作系統，頂多只能解決你內部各部門之間的一些信息傳遞的問題。而現在很多的信息傳遞是向下遊，不單要信息傳遞，還要有數據沉澱、數據分析，面臨很多企業的決策和市場變化是要靠數據分析來指導的。
第二個背後的不同，我覺得是整個企業核心的驅動力不同。傳統貨代的核心驅動是上游的關係加銷售驅動，過去有非常多的傳統貨代老闆自己維護著上游的關係，很固定的拿到上游的運力資源，基本上這個公司就可以生存了。然後銷售的驅動，我先把貨拿回來，我再去找上家，去要運力，要價格要倉位。
電商的核心驅動是有區別的，我們公司的內部一直提倡渠道為本。對於現在的物流企業來講，如果你有一條非常好的渠道，你這個渠道做的時效非常穩定，能夠解決非常多的痛點，能夠解決一個細分領域或者是一小批小眾群體客戶的需求，你就不怕沒貨。
所以我覺得渠道是核心，你有了渠道，你有貨了，但是不一定賺錢。為什麼呢？成本控制的不好，人效控制的不好，效率不高一樣不行，在信息化上面還是回到剛才那個問題。然後加上服務，我覺得服務的方向更多的要來自平臺的變化。
電商的核心驅動，我認為是這三個維度的一個混合體，再加上它創新的速度，優化的速度，應變的速度，這是我覺得背後的第二個不同。
背後的第三個不同，當然我覺得這個是根本，時代不同了，其實我覺得很多人的思維轉變是不夠徹底的，還是有點不太接受我過去的那個時代過去了。
今天我告訴大家真的不一樣，整個互聯網帶來的就是我們現在的客戶群體。剛才前面有嘉賓說到了，我們非常多的客戶群體是90後，他沒有那麼多的那種需要跟你吃吃喝喝的需求，他甚至不太願意跟你有非常多的面對面交流，你能夠解決我線上的問題，你能夠拿數據給我看就OK了。現在我們非常多的客戶，他真的就自帶互聯網基因。
第一個，一定要重視軟硬件的投入。我們在傳統貨代的時候，招人的時候只要他有銷售能力，能夠帶來客戶、貨量，什麼都好說。但是讓他花一些投入在軟件、硬件上，在營銷推廣上，這個錢好像不值。過去的經驗告訴他，這些沒有多大的作用。但是現在不一樣，我覺得在這一塊投入很值，軟硬件用的好，能非常大幅地提高你的效率。人工成本和錯誤率是可以用軟硬件解決的。
我們有個同行有一次開玩笑，我覺得說得非常到位：非常多的貨代公司的老闆賺錢以後，先買車，買豪車，但是對於現在電商物流來講，我覺得賺錢了，先買叉車。
第二個，團隊的激勵方式。海外的資源開發團隊，風控的團隊，數據分析的崗位，市場營銷的崗位，線上營銷的細分。部門設置不一樣，分工不一樣，那麼利潤分配相差會很大。這種考核跟傳統貨代的考核是天壤之別。傳統貨代的考核幾乎就兩種，一種是貨量的考核，一種是毛利潤的考核。在電商物流來講，你有很多的貨，你算不清利潤的，你這一票貨算不清的，你這票貨放在今天出和放在明天出，它利潤是不一樣的。所以過去那種相對單一的利潤考核體系是行不通的。
第三個，核心團隊每天要關心的是平臺的變化，客戶需求的變化。我剛才說了，傳統貨代做了十年沒多大變化，是因為客戶需求沒有多大變化，所以老闆都去搞副業了。我覺得做電商老闆要緊跟平臺的變化，第三方平臺也好，自建平臺也好。另外的是稅務、法務、關務，比如說歐洲稅務的變化，比如說美國貿易戰的變化等等。這些的變化，時刻決定著你企業的發展的方向，客戶的需求變化。
第四個我覺得是核心競爭力，你的核心競爭力是你全鏈路物流整合的能力，我比較常用的一句話，叫“跨境電商的天然屏障是物流，物流的天然屏障是海外清關環節。”所以更多的渠道核心應該放在海外的清關以及海外的末端配送上。當然幹線確實佔了整個運費的大部分，但是這一環節太透明，大家拉不開太大的差距。系統的能力，用戶的體驗，我覺得這些才是你公司的核心競爭力。
第五個，我覺得老闆要更多地提升線上思維。一個還是說時代的問題，另外一個就是效率的問題，要想把效率提升，在物流運營、信息處理的環節能夠做到標準化，必須在線上。所以我認為如果你能夠把更多的環節搬到線上來，你就能更好地複製，更好地流程化，更好地標準化，更好地與上下游去做立體對接共享，那麼你的時效，你的人效會高很多。當然在線下本來就特別好做的東西另當別論了。
最後一個，如果要長久地去經營的話，一定要去以做品牌的心態去做物流。我們在傳統貨代裡面有一個現象，很多公司、很多老闆、很多銷售出去談業務，不談自己是什麼公司的，只是告訴你，我能給你什麼價格，我叫什麼公司不重要。我認為在電商物流的領域來講，這個方向是不對的，這個是行不通的。
流量為王，流量認品牌。所以如果要真有決心來做這個領域，一定要有這種做品牌的、精耕細作的、長久發展的心態來做，而不是賺快錢，說我今天有一個好的價格，價格有效期是一個月，我在這個月裡面，我能夠使勁衝多少量，不現實的。即便你這個月有個好的價格，你的貨量比你原來翻了三倍五倍，很有可能你的團隊跟不上，倉庫處理能力跟不上。
所以要想做品牌，你的各個維度都必須平行的往上去推進。你的價格、團隊、倉儲、運營、品牌都是要補短板的，你這個木桶不能有太明顯的短板。如果有，就上不去。你的品牌上不去，你的流量我認為是留不住的。
END
