作者 | 悠悠

來源 | 創業投資家

生鮮傳奇門店達100家，估值超30億，創始人：“要麼第一，要麼唯一！”。

近兩年，零售行業版圖大變，各大巨頭湧入生鮮市場，多樣的零售業態通過整合或分裂，讓資本在泥濘的零售業道路上找到了新的突破口：

在水果市場中，以百果園、果多美、鮮豐水果等品牌為首的水果連鎖直營門店成為了普通消費者線上或線下采購水果的聚集地；

在水產品的生產與貿易中，幾經波折的獐子島、安井與好當家等品牌則終於在該品類中脫穎而出；

而深挖“社區生鮮”的盒馬鮮生、7FRESH、錢大媽等眾多網紅店鋪，也開始分割零售市場上的最後一塊“肥肉”。

儘管競爭激烈，但仍有不少新秀正從這場沒有硝煙的戰爭中不斷傳來喜訊。

近日，專做社區生鮮、從0做到100家的“生鮮傳奇”就從眾多競爭者中異軍突起。

獲得了由嘉實投資領投的數億元融資金額，而在此前，“生鮮傳奇”已獲得由弘章資本、IDG資本、紅杉資本等投資方領投的5億元人民幣，估值高達30億元。

▲生鮮傳奇融資情況 圖源：企查查

對標傳統農貿市場的“生鮮傳奇”到底有何魔力，吸引了眾多投資方？又是如何從700多家生鮮相關企業中嶄露頭角的？這一切還得從生鮮電商市場的崛起開始說起。

社區生鮮道路上的“幸運兒”

我國生鮮電商市場真正的爆發期是從2013年開始的。當時，整個食品電商零售佔網絡零售326億成交額中的1.64%，而在這1.64%中，生鮮食品又穩居第四。獨佔一席，讓資本看到了生鮮市場未來的潛力，而不久後“褚橙逆襲”與“京城荔枝大戰”事件的爆發就印證了這一點。

2014年前後，天貓、京東、蘇寧相繼入局，開始在各大城市鋪店，巨頭湧入促使生鮮電商迅猛發展。14年到15年，生鮮電商迎來高速發展階段，但好景不長，不久後行業整體遇冷。

好在盒馬鮮生隨即問世，打破了市場冷門，對線下超市完全重構，“互聯網+餐飲+菜市場”模式出現，市場重振活力。

恰好，這時專做超市周邊垂直品類的王衛，在安徽一隅創辦的生鮮小店趕上了風口，火了。

說“生鮮傳奇”是生鮮電商市場上的“幸運兒”，真的一點也不為過。

因為早在2012年，王衛就創辦了一家名為“樂城超市”的連鎖百貨商場，並以合肥為基地，欲將其打造成連鎖多元化發展的商超品牌。

但經營沒多久，他感受到了小而美的文具店、麵包店、水果店對超市的衝擊，於是將樂城超市拆分成零食事業部、文具事業部、生鮮事業部等部門的同時，又分散地精耕多種品類，創建了零食店、文具店、園藝店、小吃城、菸酒店、生鮮店等 7~8 種業態。

也正是廣撒網的方式，讓王衛得以踩中時代風口。帶著這家業績亮眼的生鮮小店，他率先闖入了生鮮電商市場，創辦了“生鮮傳奇”。

▲圖源：網絡 生鮮傳奇門店之一

2015年6月13日，“生鮮傳奇”首家門店（香樟雅苑店）在安徽合肥順利開業，在陳列的1800種SKU中，蔬菜、水果、肉類佔比60%-70%。1400種常規品與400種生鮮商品整齊羅列在貨架上，讓人看著既有購物慾又有新鮮感。

當然，幸運，僅是生鮮傳奇迅速走紅的因素之一。能否將機遇與時代相結合，才是走向勝利的關鍵。

生鮮傳奇的“傳奇”之處

“要麼做第一，要麼做唯一”是王衛深諳的生意之道。

雖然不能做生鮮電商市場上的第一，但可以做社區生鮮的“唯一”。

相較於盒馬鮮生這樣量級的玩家，生鮮傳奇並沒有足夠的體量與資本相抗衡，但在目標客戶與經營模式的選擇上，王衛擬定了一套獨特的打法：

• 目標客戶：小家庭，25-65歲

從終端來看，許多消費者之所以選擇在小區附近的生鮮店採購蔬果與肉類最重要的原因之一就是看重商店的“便利性”。

據前瞻產業研究院調查顯示：2017年我國生鮮市場交易規模1.8萬億元，2011-2017年CAGR （複合年均增長率 ）約8.13%；中國小區居住環境導致人們生活半徑基本為單位和小區，社區生鮮業態可有效滿足消費者的即時、高頻需求。

因此，生鮮傳奇將目標放到了2-3口的社區小家庭。他們的家庭年收入通常維持在8萬元以上，不算很富裕但是又願意且有能力為便利性的溢價而買單。

客群主體主要集中在25-65歲，可以是白天需要上班，晚上又要做飯的家庭女性；亦或是行動不便，但平時又常常做飯的老年人。

• 定位：“小區門口的菜市場”

生鮮傳奇在創辦之初，就有明確的定位，就是做“小區門口的菜市場”，解決消費者最後一公里的採購難題。從目前已插上生鮮傳奇旗幟的門店來看，它們都有個共同的特點：選址離消費者近。

那怎麼才算近呢？

生鮮傳奇總經理沈華烽在一次公開演講中曾提到：

“生鮮傳奇的選址模型很簡單就是貼近小區，一般來講消費者從家到店裡面不超過5分鐘的距離，也就是說我們離消費者最大的距離不超過300到500米，在500米範圍內。

門店周邊500米範圍內達到2500戶居民，就能夠滿足一個店的基本的生存。”

• 標準化運營：陳列商品、折扣方式....

生鮮傳奇門店的設計有著極為嚴格的標準，那就是簡單到“愚蠢”的標準化。

有多標準呢？

主要目的要一致：以解決消費者一日三餐問題為首，生鮮傳奇設立1800多種sku，除了蔬菜、水果、肉禽還有調料等廚房專用周邊產品；

面積要一致：門店要求物業面積不小於300平方米。為何是300平米呢？據說，業內人士對於社區生鮮店的面積有一個共識：300平方米是經營社區生鮮店性價比最高的面積，面積小了無法容納豐富的品項數，面積太大，則利用率不足，坪效會有所降低，所以300平方米恰好合適；

陳列商品要一致：在商品陳列上，生鮮傳奇採用著一套名為“數圖可視化陳列系統”，並將此前Excel格式的棚割錶轉化為生動、可視的陳列圖，從而指導門店運營人員提升陳列標準和排面管理，算是生鮮傳奇的“企業大腦”，輔助店員整理門店。

▲圖源：網絡 生鮮傳奇陳列商品圖

管理辦法要一致：連鎖企業與私人店鋪不同，量級越大，管理手段就越繁瑣，因此要不斷強化總部決策水平跟管理水平。雖然沈華烽總會突擊檢查門店，但時效性極差。

因此，每家門店都會安裝監控器，實時記錄店鋪狀況，通過視頻為門店打分，一旦門店一月低於300分，該店店長就無法拿到當月績效，以此保障門店衛生問題。

獎懲明確，也是王衛管理企業的重要手段之一。

此外，與錢大媽類似的商品“日清”法與整點折扣的促銷手法，同樣也是成就生鮮傳奇的重要經營策略。

正是通過層層市場調研、實地考察與制度調整，才讓生鮮傳奇創造出單店均毛利達18%，月銷售額60萬起的亮眼成績，讓眾多玩家不得不服。

但是生鮮傳奇的發展也不是一帆風順的，在這條道路上仍然佈滿讓人看不到的荊棘。

生鮮傳奇能戰勝行業痛點嗎？

• 上游規模化尚不成熟，冷鏈物流仍在建設

做電商農產品需要有很強的先入優勢，想要有這個優勢就必須打通營銷渠道，深耕物流環節。

雖然生鮮傳奇建設了自己的生產型生鮮配送中心，但目前，生鮮傳奇尚未完全脫離對農業上游與對物流的需求，所以還需要面臨諸多問題：

譬如：流通環節多會拉長流通鏈條，產品易損耗；

渠道端加價率可能變高，因為生產端與採購端信息並不完全對稱，價格不透明，就難免有人賺“差價”，從農民手上到一級市場再進入到社區生鮮店，價格很可能被抬高。

• 前置倉也是潛在威脅

所謂“前置倉”是指：一種倉配模式。它的每個門店都是一箇中小型的倉儲配送中心，這使得總部中央大倉只需對門店供貨，也能覆蓋最後一公里。

消費者下單後，商品從附近的零售店內發貨，而不是從遠在郊區的某個倉庫發貨，最後上門送到消費者手中，是典型的O2O模式。

目前，大到盒馬生鮮、妙生活、天天果園，小到叮咚買菜、樸樸超市這樣的社區零售、生鮮門店都在做前置倉，將“懶人經濟”深入貫徹。

此外，優於生鮮傳奇這樣做TO C 市場的社區店，前置倉的前期投入較開門店要低很多，尤其是在一二線城市。

建倉的投入為剛性成本一次投入，會隨著規模的增加進而攤薄。

如此一來就大大減少了商家的開拓成本，這樣的模式也縮短了消費者的採購時間。

因此一旦配送價格下放，門店又能保證生鮮的新鮮程度，生鮮傳奇很難說不會被新模式“擠下”。

但也有媒體預測：雖然前置倉辦法還沒有一個明確的結果，但是TO C商家很可能將二者結合，揉成新的模式。

生鮮傳奇也建立起了較為完善的官方小程序，欲與時代結合，離消費者更近。

• 結語

雖然社區生鮮玩家不少，但截止目前，社區生鮮市場上尚未出現真正的巨頭。據中國連鎖經營協會聯合《第三隻眼看零售》發起“社區生鮮調研”顯示：

• 37%的社區生鮮品牌門店數是個位數；
• 51%的社區生鮮品牌門店數在10-100家之間；
• 而門店數在100到300家之間的社區生鮮品牌佔比為7%；
• 門店數超過300家的企業只有5%。
• 與此同時，門店超300家的品牌多為百果園、每日優鮮等一些規模較大的水果連鎖店。

整個社區生鮮行業狀態屬於“小荷才露尖尖角”的初步階段，因此，在拿到最新一輪融資的生鮮傳奇也將會繼續擴大規模。

而生鮮傳奇創始人王衛也在某媒體採訪中表示：“與資本方的協議早就簽訂，目前資金已經全部到位，未來在做透合肥市場後，進軍南京等周邊城市。”

確實，只有將規模擴大到一定程度，才有能力分擔更多風險，讓生鮮傳奇實現整體盈利，從而走向真正的勝利。