中國投行俱樂部
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做投行以及準備轉型做投資的時候，總有人跟我說，投行思維與投資思維是不一樣的，但沒有人說清楚到底是哪裡不一樣。
很多人都說投行被某會的條條框框禁錮了思想，主要是關注合規性，沒有什麼發揮空間。我總覺得這只是現象，可能還不是事情的本質。
今天試著把一些心得記錄下來，我知道肯定不是最終答案，只是投資心路上的思考。
【一】關於投行思維
投行思維和投資思維，相同的都是要挖掘企業的價值。如果說投行只關注合規性，我相信這是走入了歧途。
一個優秀的投行人員當然要關注合規性，但這只是投行業務的基礎。合規性肯定不是投行思維的本質。
投行思維的本質是賣方思維，投行無論是面對監管部門，還是面對投資者，目的都是要告訴大家，我的客戶（發行人）是如何的優秀，如何的值錢。
也就是說，投行是要說發行人的好話，小優點發掘成大優勢，招股書的優勢寫上一堆。
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做投行以及準備轉型做投資的時候，總有人跟我說，投行思維與投資思維是不一樣的，但沒有人說清楚到底是哪裡不一樣。
很多人都說投行被某會的條條框框禁錮了思想，主要是關注合規性，沒有什麼發揮空間。我總覺得這只是現象，可能還不是事情的本質。
今天試著把一些心得記錄下來，我知道肯定不是最終答案，只是投資心路上的思考。
【一】關於投行思維
投行思維和投資思維，相同的都是要挖掘企業的價值。如果說投行只關注合規性，我相信這是走入了歧途。
一個優秀的投行人員當然要關注合規性，但這只是投行業務的基礎。合規性肯定不是投行思維的本質。
投行思維的本質是賣方思維，投行無論是面對監管部門，還是面對投資者，目的都是要告訴大家，我的客戶（發行人）是如何的優秀，如何的值錢。
也就是說，投行是要說發行人的好話，小優點發掘成大優勢，招股書的優勢寫上一堆。
遇上投行新手，老保代們還要語重心長地私下教育一番，咱們先要說服自己相信這是一家好企業，才能落筆生輝，讓投資者相信這是一家好企業。
這是由工作性質決定的，我覺得無可厚非，發達國家的資本市場也是一樣。至於監管部門的條條框框，本質上是防止發行人和投行吹牛吹過了，最後讓信息不對稱的投資者吃虧。
所以發達國家資本市場的招股書通常是律師寫的，這樣比較嚴謹，挑不出錯，而且律師也不負責賣股票。
等到真正銷售股票的時候，投行們再閃亮登場，讓你相信即將IPO的發行人是一個真正的未來之星，行業空間不是一般的大，行業壁壘不是一般的高，國家政策不是一般的支持，企業管理層不是一般的有經驗，研發技術不是一般的領先，甚至地理位置離潛在客戶近一點，也是一個必須要廣而告之的優勢。
總之，這家企業是好好好，大家趕緊買買買。
【二】關於投資思維
投資思維的本質是買方思維，說服別人沒有任何意義，掏出真金白銀的是自己，而且對錯最終必然會被市場檢驗。
中國投行俱樂部
做投行以及準備轉型做投資的時候，總有人跟我說，投行思維與投資思維是不一樣的，但沒有人說清楚到底是哪裡不一樣。
很多人都說投行被某會的條條框框禁錮了思想，主要是關注合規性，沒有什麼發揮空間。我總覺得這只是現象，可能還不是事情的本質。
今天試著把一些心得記錄下來，我知道肯定不是最終答案，只是投資心路上的思考。
【一】關於投行思維
投行思維和投資思維，相同的都是要挖掘企業的價值。如果說投行只關注合規性，我相信這是走入了歧途。
一個優秀的投行人員當然要關注合規性，但這只是投行業務的基礎。合規性肯定不是投行思維的本質。
投行思維的本質是賣方思維，投行無論是面對監管部門，還是面對投資者，目的都是要告訴大家，我的客戶（發行人）是如何的優秀，如何的值錢。
也就是說，投行是要說發行人的好話，小優點發掘成大優勢，招股書的優勢寫上一堆。
遇上投行新手，老保代們還要語重心長地私下教育一番，咱們先要說服自己相信這是一家好企業，才能落筆生輝，讓投資者相信這是一家好企業。
這是由工作性質決定的，我覺得無可厚非，發達國家的資本市場也是一樣。至於監管部門的條條框框，本質上是防止發行人和投行吹牛吹過了，最後讓信息不對稱的投資者吃虧。
所以發達國家資本市場的招股書通常是律師寫的，這樣比較嚴謹，挑不出錯，而且律師也不負責賣股票。
等到真正銷售股票的時候，投行們再閃亮登場，讓你相信即將IPO的發行人是一個真正的未來之星，行業空間不是一般的大，行業壁壘不是一般的高，國家政策不是一般的支持，企業管理層不是一般的有經驗，研發技術不是一般的領先，甚至地理位置離潛在客戶近一點，也是一個必須要廣而告之的優勢。
總之，這家企業是好好好，大家趕緊買買買。
【二】關於投資思維
投資思維的本質是買方思維，說服別人沒有任何意義，掏出真金白銀的是自己，而且對錯最終必然會被市場檢驗。
作為買方，當然要對企業的競爭優勢更加關注，但是與賣方不同，買方要找出企業真正的優勢。
所謂真正的優勢，應該是行業內普通的競爭者無法做到的。我們團隊在撰寫投資分析報告的時候，我對“競爭優勢”這部分內容要求特別高，經常挑刺。
有同事不理解，說報告裡面總要寫幾個優勢，這是典型的賣方思維。我則希望真有優勢就寫，沒有就不寫。這個報告是我們掏出真金白銀的決策依據，不用給外人看的，優勢寫的再多也沒用，關鍵是我們有沒有調查、研究和分析清楚。
如何才能把這個優勢搞清楚？
首先：需要對行業深刻理解，其次需要非凡的商業洞察力，
再次：還需要一些逆向思維。
行業的深刻理解不用說，商業的洞察力需要長時間的積累和思考，最終考驗你是否能理解，這個世界到底是如何運行的，很多似是而非的邏輯都是站不住腳的，特別是許多大眾經濟學家的論調，橋水基金在官網上有一篇報告值得一讀。
其實作為投資者，已經有很多人跟你說，有若干理由支持這個企業是如何的好，投資者需要一些逆向思維，對企業所有的優勢進行一一證偽，仔細考察這些優勢背後的證據是否可靠，邏輯是否經得起推敲，如果不能證偽，則說明這個優勢可能是站得住腳的。
另外，投資者還要重點考察項目的風險點，特別是潛在的風險點在哪裡。這一點沒有人會跟你說的很清楚，倒不一定是故意誤導你，而是過於樂觀的傾向導致的。
因此對於風險，投資者要分析的很細很深入，企業在發展過程中面臨的坑多了去了，即使是企業管理層自己也未必能預料到，投資者最好對這些風險在這家企業身上發生的概率，以及發生之後對價值的毀滅程度有個清晰的認識。
說到底，買方思維不僅要挖掘企業的優勢，更要挑刺，因為在投資中，風險控制的重要性遠遠高於其他一切。
如果是二級市場，由於市場的有效性很高，只挖掘大家都能看到的優勢是沒用的，只看到大家都能看到的風險也是沒用的。
從這個角度說，二級市場投資的難度要更大，但二級市場信息不對稱的風險要相對低一些。
過去一年多來，我們深入研究的項目超過100個，看過的企業則更加多，但幾乎每一家企業都認為自己能夠成長的很好，我相信他們是真心這麼認為的。問題是最終的事實如何呢？
上市公司是相對優秀的群體，現在A股有約2900家上市公司，前段時間我讓同事統計過，過去5年（2011-2015）所有上市公司的營業收入和扣非後的淨利潤每年都增長不低於10%的企業只有80家。
如果以2900家為基數，比率只有2.76%。而我們在一級市場投資中，如果企業說自己每年只有10%的成長，都有點不好意思跟投資人說出口。
這是張之洞在修京漢鐵路時講的一句話，本人經常引用這句話比喻投行項目的承攬與承做，因為投行項目面臨的不確定性堪比環境條件極端不穩定情況下完成一項大的工程。發現任何有用的項目線索，即應高度敏感，立即抓住，迅即行動，馬上電話落實情況、獲取項目信息，儘快安排與關鍵人員見面，趕赴現場實地接洽。至於項目之可行、可做與否之甄別，實際進場工作與爭攬時方式（“緩”與“遲”）有別，開工之後則全力、儘早完成。我也曾開玩笑打比方說，開發就像談戀愛，見到合適線索不能猶豫；承做就像結婚成家，合適與否要再看看，不宜草率登記領證；而一旦決定結婚（項目進場工作），必須儘快生子（做出成果取得效益）並認真過日子（項目後續跟蹤）。
一、“以正合，以奇勝”
《孫子兵法》講，“凡戰者，以正合，以奇勝”（《勢篇》），馮侖也經常強調一個商業理念，“守正出奇”。在開發業務、爭取項目時，永遠重要的是技術，是正面競爭，包括項目建議書、競標現場表現等，但要成功爭取項目，在多數情況下必須“出奇制勝”，而“奇”無定法，其運用之妙，存乎一心。或為上層資源，或為個人人脈，或為內部線索，或為利益安排，不一而足，其要在“用心”。《孫子兵法》上又講：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。”“不戰而屈人之兵，善之善者也”（《謀攻篇》）。其理一也。
二、“點、線、面、體”
開發業務最終必須以“點”為目標，因為有效的業務必然是某個具體客戶的某個具體融資或併購等具體業務，或曰“單子”，所以具體客戶的具體業務品種才是“點”。但是，有效的“點”，必然依託於相應的“面”、相應的“線”，同時隸屬於相關的“體”。“線”即行業，“面”即區域，“體”即企業集團。業務機會從哪裡來？從行業上下游來，從某個熟悉的區域來，從某個企業集團的下屬公司來。在已有接觸或已有基礎的行業、區域或企業集團中開發業務，即利用已有的專業、資源、人脈優勢，順藤摸瓜，順勢而為，能夠達到“借雞生蛋”“借船出海”“借梯上樓”的效果。
理想狀態，是以點帶面，點面結合，做成一項業務，就要在當地形成影響，進而帶動該地區其他業務；以點連線，點線相延，做成一項業務，就要在行業形成影響，進而延伸開發行業上下游相關業務；多點聚合，立體推進，從企業集團的關鍵部門、關鍵人物出發，輻射下屬不同企業或同一企業的不同業務機會。這裡涉及客戶維護方面的大量、用心工作。
中國投行俱樂部
做投行以及準備轉型做投資的時候，總有人跟我說，投行思維與投資思維是不一樣的，但沒有人說清楚到底是哪裡不一樣。
很多人都說投行被某會的條條框框禁錮了思想，主要是關注合規性，沒有什麼發揮空間。我總覺得這只是現象，可能還不是事情的本質。
今天試著把一些心得記錄下來，我知道肯定不是最終答案，只是投資心路上的思考。
【一】關於投行思維
投行思維和投資思維，相同的都是要挖掘企業的價值。如果說投行只關注合規性，我相信這是走入了歧途。
一個優秀的投行人員當然要關注合規性，但這只是投行業務的基礎。合規性肯定不是投行思維的本質。
投行思維的本質是賣方思維，投行無論是面對監管部門，還是面對投資者，目的都是要告訴大家，我的客戶（發行人）是如何的優秀，如何的值錢。
也就是說，投行是要說發行人的好話，小優點發掘成大優勢，招股書的優勢寫上一堆。
遇上投行新手，老保代們還要語重心長地私下教育一番，咱們先要說服自己相信這是一家好企業，才能落筆生輝，讓投資者相信這是一家好企業。
這是由工作性質決定的，我覺得無可厚非，發達國家的資本市場也是一樣。至於監管部門的條條框框，本質上是防止發行人和投行吹牛吹過了，最後讓信息不對稱的投資者吃虧。
所以發達國家資本市場的招股書通常是律師寫的，這樣比較嚴謹，挑不出錯，而且律師也不負責賣股票。
等到真正銷售股票的時候，投行們再閃亮登場，讓你相信即將IPO的發行人是一個真正的未來之星，行業空間不是一般的大，行業壁壘不是一般的高，國家政策不是一般的支持，企業管理層不是一般的有經驗，研發技術不是一般的領先，甚至地理位置離潛在客戶近一點，也是一個必須要廣而告之的優勢。
總之，這家企業是好好好，大家趕緊買買買。
【二】關於投資思維
投資思維的本質是買方思維，說服別人沒有任何意義，掏出真金白銀的是自己，而且對錯最終必然會被市場檢驗。
作為買方，當然要對企業的競爭優勢更加關注，但是與賣方不同，買方要找出企業真正的優勢。
所謂真正的優勢，應該是行業內普通的競爭者無法做到的。我們團隊在撰寫投資分析報告的時候，我對“競爭優勢”這部分內容要求特別高，經常挑刺。
有同事不理解，說報告裡面總要寫幾個優勢，這是典型的賣方思維。我則希望真有優勢就寫，沒有就不寫。這個報告是我們掏出真金白銀的決策依據，不用給外人看的，優勢寫的再多也沒用，關鍵是我們有沒有調查、研究和分析清楚。
如何才能把這個優勢搞清楚？
首先：需要對行業深刻理解，其次需要非凡的商業洞察力，
再次：還需要一些逆向思維。
行業的深刻理解不用說，商業的洞察力需要長時間的積累和思考，最終考驗你是否能理解，這個世界到底是如何運行的，很多似是而非的邏輯都是站不住腳的，特別是許多大眾經濟學家的論調，橋水基金在官網上有一篇報告值得一讀。
其實作為投資者，已經有很多人跟你說，有若干理由支持這個企業是如何的好，投資者需要一些逆向思維，對企業所有的優勢進行一一證偽，仔細考察這些優勢背後的證據是否可靠，邏輯是否經得起推敲，如果不能證偽，則說明這個優勢可能是站得住腳的。
另外，投資者還要重點考察項目的風險點，特別是潛在的風險點在哪裡。這一點沒有人會跟你說的很清楚，倒不一定是故意誤導你，而是過於樂觀的傾向導致的。
因此對於風險，投資者要分析的很細很深入，企業在發展過程中面臨的坑多了去了，即使是企業管理層自己也未必能預料到，投資者最好對這些風險在這家企業身上發生的概率，以及發生之後對價值的毀滅程度有個清晰的認識。
說到底，買方思維不僅要挖掘企業的優勢，更要挑刺，因為在投資中，風險控制的重要性遠遠高於其他一切。
如果是二級市場，由於市場的有效性很高，只挖掘大家都能看到的優勢是沒用的，只看到大家都能看到的風險也是沒用的。
從這個角度說，二級市場投資的難度要更大，但二級市場信息不對稱的風險要相對低一些。
過去一年多來，我們深入研究的項目超過100個，看過的企業則更加多，但幾乎每一家企業都認為自己能夠成長的很好，我相信他們是真心這麼認為的。問題是最終的事實如何呢？
上市公司是相對優秀的群體，現在A股有約2900家上市公司，前段時間我讓同事統計過，過去5年（2011-2015）所有上市公司的營業收入和扣非後的淨利潤每年都增長不低於10%的企業只有80家。
如果以2900家為基數，比率只有2.76%。而我們在一級市場投資中，如果企業說自己每年只有10%的成長，都有點不好意思跟投資人說出口。
這是張之洞在修京漢鐵路時講的一句話，本人經常引用這句話比喻投行項目的承攬與承做，因為投行項目面臨的不確定性堪比環境條件極端不穩定情況下完成一項大的工程。發現任何有用的項目線索，即應高度敏感，立即抓住，迅即行動，馬上電話落實情況、獲取項目信息，儘快安排與關鍵人員見面，趕赴現場實地接洽。至於項目之可行、可做與否之甄別，實際進場工作與爭攬時方式（“緩”與“遲”）有別，開工之後則全力、儘早完成。我也曾開玩笑打比方說，開發就像談戀愛，見到合適線索不能猶豫；承做就像結婚成家，合適與否要再看看，不宜草率登記領證；而一旦決定結婚（項目進場工作），必須儘快生子（做出成果取得效益）並認真過日子（項目後續跟蹤）。
一、“以正合，以奇勝”
《孫子兵法》講，“凡戰者，以正合，以奇勝”（《勢篇》），馮侖也經常強調一個商業理念，“守正出奇”。在開發業務、爭取項目時，永遠重要的是技術，是正面競爭，包括項目建議書、競標現場表現等，但要成功爭取項目，在多數情況下必須“出奇制勝”，而“奇”無定法，其運用之妙，存乎一心。或為上層資源，或為個人人脈，或為內部線索，或為利益安排，不一而足，其要在“用心”。《孫子兵法》上又講：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。”“不戰而屈人之兵，善之善者也”（《謀攻篇》）。其理一也。
二、“點、線、面、體”
開發業務最終必須以“點”為目標，因為有效的業務必然是某個具體客戶的某個具體融資或併購等具體業務，或曰“單子”，所以具體客戶的具體業務品種才是“點”。但是，有效的“點”，必然依託於相應的“面”、相應的“線”，同時隸屬於相關的“體”。“線”即行業，“面”即區域，“體”即企業集團。業務機會從哪裡來？從行業上下游來，從某個熟悉的區域來，從某個企業集團的下屬公司來。在已有接觸或已有基礎的行業、區域或企業集團中開發業務，即利用已有的專業、資源、人脈優勢，順藤摸瓜，順勢而為，能夠達到“借雞生蛋”“借船出海”“借梯上樓”的效果。
理想狀態，是以點帶面，點面結合，做成一項業務，就要在當地形成影響，進而帶動該地區其他業務；以點連線，點線相延，做成一項業務，就要在行業形成影響，進而延伸開發行業上下游相關業務；多點聚合，立體推進，從企業集團的關鍵部門、關鍵人物出發，輻射下屬不同企業或同一企業的不同業務機會。這裡涉及客戶維護方面的大量、用心工作。
三、“以我為主，上下聯動，左右逢源”
“以我為主”，指以自身的主動性為主，這是前提，開發人員自身或一線業務部門自身如果沒有主動性、積極性，一切都免談，談也是空談。有開發任務的個人或業務單元，務必有強烈的開發意識，說到底，就是要有強烈的“責任心”和“使命感”，這是開發業務最重要的基礎、最強大的動力。相比而言，公司高層領導、分支機構等只是輔助性的。當然，“輔助”並非不重要，“輔助”是就理論地位而言，而不是實際作用。這種輔助地位的力量運用得好，有時能夠發揮關鍵作用、決定作用。哲學上，就是所謂內外因共同作用推動事物發展，內因是根本，外因是條件。
“上下聯動”，指公司開發人員、業務部門或業務線、公司高層等內部關係應是聯動性的、扁平式的，彙報關係簡單、明確、透明、高效。埋頭開發，搞關門主義或個人英雄主義，肯定行不通。及時彙報，隨即商量，多方溝通，整體行動，才可能取得成功。
“左右逢源”，指有效地利用公司分支機構（分公司、營業部）、中介機構（律師、會計師、評級機構、評估機構等）、銀行、政府部門（金融辦、國資委、發改委、經信委等）、個人關係等。只有廣植人脈，才不至於臨時抱佛腳、病急亂投醫，八面來風、左右逢源，這是利用個人外部資源的理想狀態。
四、“全面撒網、重點捕魚”
投行有句經典行話：“業務是跑出來的。”要像游擊隊員那樣，開發人員必須去“跑”業務，在運動中尋找機會、展開戰鬥。所以，必須把網撒開，聯繫足夠多的潛在客戶，按照行業或地區為界，有目的地拉網式覆蓋、摸排，發現並確定有價值的線索之後，即應重點開拓和分工負責，專門盯緊、盯死，想盡一切辦法有效落實，爭取拿到項目。目標明確之後，必須集中火力，所謂“集中優勢兵力、各個殲滅敵人”。國內有些投行鍼對某些區域或行業設點，精耕細作，效果較好。
五、“上中下打通”
影響客戶決定的因素有多種，有客觀情況，有主觀情況，大致而言，開發活動中接觸與影響所及，應當覆蓋每個層面、每個環節，不可遺漏。以集團下屬客戶為例，必須在上級集團、二級集團（如有）以及上市公司上、中、下三個層級同時聯繫、發動、安排。在每個層級內部，也要“上、中、下”聯動，即對於上級領導（“領導”不僅指職位，更指實際影響力與控制力）、中層領導和下級人員都要熟悉其情況或直接拜訪、聯絡。
此外，同一層面的溝通、聯絡中，還要關注不同部門及相關人員的態度與立場，這可以分為“左、中、右”或“主要部門、次要部門或相關部門”等分別予以應對。特別需要注意的是，如有阻力層級、部門或人員，應當著重攻克；即使沒有遇到阻力，務必梳理再三、思慮再四，有無某個層次、部門或人員與之相關或可能相關，根據具體情況分別妥善安排，切記“禮多人不怪”“至少給個面子、打個招呼、道聲感謝”。通常情況是，結交人、得人心不容易，得罪人、失人心很容易；成事不容易，敗事卻很容易。所以，多栽花少栽刺，上下疏通，各方兼顧，抓住重點，才能贏得業務機會。
中國投行俱樂部
做投行以及準備轉型做投資的時候，總有人跟我說，投行思維與投資思維是不一樣的，但沒有人說清楚到底是哪裡不一樣。
很多人都說投行被某會的條條框框禁錮了思想，主要是關注合規性，沒有什麼發揮空間。我總覺得這只是現象，可能還不是事情的本質。
今天試著把一些心得記錄下來，我知道肯定不是最終答案，只是投資心路上的思考。
【一】關於投行思維
投行思維和投資思維，相同的都是要挖掘企業的價值。如果說投行只關注合規性，我相信這是走入了歧途。
一個優秀的投行人員當然要關注合規性，但這只是投行業務的基礎。合規性肯定不是投行思維的本質。
投行思維的本質是賣方思維，投行無論是面對監管部門，還是面對投資者，目的都是要告訴大家，我的客戶（發行人）是如何的優秀，如何的值錢。
也就是說，投行是要說發行人的好話，小優點發掘成大優勢，招股書的優勢寫上一堆。
遇上投行新手，老保代們還要語重心長地私下教育一番，咱們先要說服自己相信這是一家好企業，才能落筆生輝，讓投資者相信這是一家好企業。
這是由工作性質決定的，我覺得無可厚非，發達國家的資本市場也是一樣。至於監管部門的條條框框，本質上是防止發行人和投行吹牛吹過了，最後讓信息不對稱的投資者吃虧。
所以發達國家資本市場的招股書通常是律師寫的，這樣比較嚴謹，挑不出錯，而且律師也不負責賣股票。
等到真正銷售股票的時候，投行們再閃亮登場，讓你相信即將IPO的發行人是一個真正的未來之星，行業空間不是一般的大，行業壁壘不是一般的高，國家政策不是一般的支持，企業管理層不是一般的有經驗，研發技術不是一般的領先，甚至地理位置離潛在客戶近一點，也是一個必須要廣而告之的優勢。
總之，這家企業是好好好，大家趕緊買買買。
【二】關於投資思維
投資思維的本質是買方思維，說服別人沒有任何意義，掏出真金白銀的是自己，而且對錯最終必然會被市場檢驗。
作為買方，當然要對企業的競爭優勢更加關注，但是與賣方不同，買方要找出企業真正的優勢。
所謂真正的優勢，應該是行業內普通的競爭者無法做到的。我們團隊在撰寫投資分析報告的時候，我對“競爭優勢”這部分內容要求特別高，經常挑刺。
有同事不理解，說報告裡面總要寫幾個優勢，這是典型的賣方思維。我則希望真有優勢就寫，沒有就不寫。這個報告是我們掏出真金白銀的決策依據，不用給外人看的，優勢寫的再多也沒用，關鍵是我們有沒有調查、研究和分析清楚。
如何才能把這個優勢搞清楚？
首先：需要對行業深刻理解，其次需要非凡的商業洞察力，
再次：還需要一些逆向思維。
行業的深刻理解不用說，商業的洞察力需要長時間的積累和思考，最終考驗你是否能理解，這個世界到底是如何運行的，很多似是而非的邏輯都是站不住腳的，特別是許多大眾經濟學家的論調，橋水基金在官網上有一篇報告值得一讀。
其實作為投資者，已經有很多人跟你說，有若干理由支持這個企業是如何的好，投資者需要一些逆向思維，對企業所有的優勢進行一一證偽，仔細考察這些優勢背後的證據是否可靠，邏輯是否經得起推敲，如果不能證偽，則說明這個優勢可能是站得住腳的。
另外，投資者還要重點考察項目的風險點，特別是潛在的風險點在哪裡。這一點沒有人會跟你說的很清楚，倒不一定是故意誤導你，而是過於樂觀的傾向導致的。
因此對於風險，投資者要分析的很細很深入，企業在發展過程中面臨的坑多了去了，即使是企業管理層自己也未必能預料到，投資者最好對這些風險在這家企業身上發生的概率，以及發生之後對價值的毀滅程度有個清晰的認識。
說到底，買方思維不僅要挖掘企業的優勢，更要挑刺，因為在投資中，風險控制的重要性遠遠高於其他一切。
如果是二級市場，由於市場的有效性很高，只挖掘大家都能看到的優勢是沒用的，只看到大家都能看到的風險也是沒用的。
從這個角度說，二級市場投資的難度要更大，但二級市場信息不對稱的風險要相對低一些。
過去一年多來，我們深入研究的項目超過100個，看過的企業則更加多，但幾乎每一家企業都認為自己能夠成長的很好，我相信他們是真心這麼認為的。問題是最終的事實如何呢？
上市公司是相對優秀的群體，現在A股有約2900家上市公司，前段時間我讓同事統計過，過去5年（2011-2015）所有上市公司的營業收入和扣非後的淨利潤每年都增長不低於10%的企業只有80家。
如果以2900家為基數，比率只有2.76%。而我們在一級市場投資中，如果企業說自己每年只有10%的成長，都有點不好意思跟投資人說出口。
這是張之洞在修京漢鐵路時講的一句話，本人經常引用這句話比喻投行項目的承攬與承做，因為投行項目面臨的不確定性堪比環境條件極端不穩定情況下完成一項大的工程。發現任何有用的項目線索，即應高度敏感，立即抓住，迅即行動，馬上電話落實情況、獲取項目信息，儘快安排與關鍵人員見面，趕赴現場實地接洽。至於項目之可行、可做與否之甄別，實際進場工作與爭攬時方式（“緩”與“遲”）有別，開工之後則全力、儘早完成。我也曾開玩笑打比方說，開發就像談戀愛，見到合適線索不能猶豫；承做就像結婚成家，合適與否要再看看，不宜草率登記領證；而一旦決定結婚（項目進場工作），必須儘快生子（做出成果取得效益）並認真過日子（項目後續跟蹤）。
一、“以正合，以奇勝”
《孫子兵法》講，“凡戰者，以正合，以奇勝”（《勢篇》），馮侖也經常強調一個商業理念，“守正出奇”。在開發業務、爭取項目時，永遠重要的是技術，是正面競爭，包括項目建議書、競標現場表現等，但要成功爭取項目，在多數情況下必須“出奇制勝”，而“奇”無定法，其運用之妙，存乎一心。或為上層資源，或為個人人脈，或為內部線索，或為利益安排，不一而足，其要在“用心”。《孫子兵法》上又講：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。”“不戰而屈人之兵，善之善者也”（《謀攻篇》）。其理一也。
二、“點、線、面、體”
開發業務最終必須以“點”為目標，因為有效的業務必然是某個具體客戶的某個具體融資或併購等具體業務，或曰“單子”，所以具體客戶的具體業務品種才是“點”。但是，有效的“點”，必然依託於相應的“面”、相應的“線”，同時隸屬於相關的“體”。“線”即行業，“面”即區域，“體”即企業集團。業務機會從哪裡來？從行業上下游來，從某個熟悉的區域來，從某個企業集團的下屬公司來。在已有接觸或已有基礎的行業、區域或企業集團中開發業務，即利用已有的專業、資源、人脈優勢，順藤摸瓜，順勢而為，能夠達到“借雞生蛋”“借船出海”“借梯上樓”的效果。
理想狀態，是以點帶面，點面結合，做成一項業務，就要在當地形成影響，進而帶動該地區其他業務；以點連線，點線相延，做成一項業務，就要在行業形成影響，進而延伸開發行業上下游相關業務；多點聚合，立體推進，從企業集團的關鍵部門、關鍵人物出發，輻射下屬不同企業或同一企業的不同業務機會。這裡涉及客戶維護方面的大量、用心工作。
三、“以我為主，上下聯動，左右逢源”
“以我為主”，指以自身的主動性為主，這是前提，開發人員自身或一線業務部門自身如果沒有主動性、積極性，一切都免談，談也是空談。有開發任務的個人或業務單元，務必有強烈的開發意識，說到底，就是要有強烈的“責任心”和“使命感”，這是開發業務最重要的基礎、最強大的動力。相比而言，公司高層領導、分支機構等只是輔助性的。當然，“輔助”並非不重要，“輔助”是就理論地位而言，而不是實際作用。這種輔助地位的力量運用得好，有時能夠發揮關鍵作用、決定作用。哲學上，就是所謂內外因共同作用推動事物發展，內因是根本，外因是條件。
“上下聯動”，指公司開發人員、業務部門或業務線、公司高層等內部關係應是聯動性的、扁平式的，彙報關係簡單、明確、透明、高效。埋頭開發，搞關門主義或個人英雄主義，肯定行不通。及時彙報，隨即商量，多方溝通，整體行動，才可能取得成功。
“左右逢源”，指有效地利用公司分支機構（分公司、營業部）、中介機構（律師、會計師、評級機構、評估機構等）、銀行、政府部門（金融辦、國資委、發改委、經信委等）、個人關係等。只有廣植人脈，才不至於臨時抱佛腳、病急亂投醫，八面來風、左右逢源，這是利用個人外部資源的理想狀態。
四、“全面撒網、重點捕魚”
投行有句經典行話：“業務是跑出來的。”要像游擊隊員那樣，開發人員必須去“跑”業務，在運動中尋找機會、展開戰鬥。所以，必須把網撒開，聯繫足夠多的潛在客戶，按照行業或地區為界，有目的地拉網式覆蓋、摸排，發現並確定有價值的線索之後，即應重點開拓和分工負責，專門盯緊、盯死，想盡一切辦法有效落實，爭取拿到項目。目標明確之後，必須集中火力，所謂“集中優勢兵力、各個殲滅敵人”。國內有些投行鍼對某些區域或行業設點，精耕細作，效果較好。
五、“上中下打通”
影響客戶決定的因素有多種，有客觀情況，有主觀情況，大致而言，開發活動中接觸與影響所及，應當覆蓋每個層面、每個環節，不可遺漏。以集團下屬客戶為例，必須在上級集團、二級集團（如有）以及上市公司上、中、下三個層級同時聯繫、發動、安排。在每個層級內部，也要“上、中、下”聯動，即對於上級領導（“領導”不僅指職位，更指實際影響力與控制力）、中層領導和下級人員都要熟悉其情況或直接拜訪、聯絡。
此外，同一層面的溝通、聯絡中，還要關注不同部門及相關人員的態度與立場，這可以分為“左、中、右”或“主要部門、次要部門或相關部門”等分別予以應對。特別需要注意的是，如有阻力層級、部門或人員，應當著重攻克；即使沒有遇到阻力，務必梳理再三、思慮再四，有無某個層次、部門或人員與之相關或可能相關，根據具體情況分別妥善安排，切記“禮多人不怪”“至少給個面子、打個招呼、道聲感謝”。通常情況是，結交人、得人心不容易，得罪人、失人心很容易；成事不容易，敗事卻很容易。所以，多栽花少栽刺，上下疏通，各方兼顧，抓住重點，才能贏得業務機會。
六、“銷售就是要搞定人”
除了公司自身在業內的地位、品牌和影響等客觀因素外，從某個角度說，開發客戶的關鍵是搞定客戶裡面的關鍵人物。開發就是銷售，銷售主要就是“琢磨人”“搞定人”。
開發業務就是跟人打交道，不把人心吃透、人情看透、人性悟透，與時俯仰，含光混世，外圓內方，出泥不染，與各色客戶人等“打成一片”，就很難做成生意。與人打交道是個絕大的學問，很難說得清楚，不過，大致上，以現今社會之世態人情、交往之道，無外乎“利益”與“情感”兩個基點，或者再加上一個“道理”。所以，打交道的手段和能力主要體現在“有眼色、會說話、能辦事”三大方面。有眼色，就是能把人和事看明白，能知言外之意，能通背後之情，知其然且知所以然；會說話，就是說話中聽，能笑侃，會讚揚，到什麼山唱什麼歌，見什麼人說什麼話；能辦事，就是能夠照顧和落實各方實際利益，言信行果，辦事高效、到位、得體，“你辦事，我放心”。
對於業務開發過程中遇到的關鍵人物，不僅是簡單打交道，而且要捨得下工夫，認真把握關鍵人物的個性與愛好，非常瞭解他的“喜怒哀樂”。要從圈子出發結識關鍵人物，從關鍵人物入手搞定客戶關係。
七、“臨事而懼”
對於業務機會或線索，基本的態度就是“臨事而懼”。這是曾國藩眾多治事經驗的一個要點，也是我平生服膺的一個原則。碰巧的是，這種精神在一些投行高層（作為投行專業人士）身上得到充分體現，而且體現得很成功。大致來說，“臨事而懼”是指不管面對開發還是承做投行項目，都要以認真、細緻、小心、誠懇、嚴密乃至苛刻的態度去對待。
就開發而言，開發之難，一言難盡，但極言開發之妙，唯在“用心”而已。所謂“至誠感天”“天道酬勤” “困心衡慮” “格物致知” “掘井及泉”等，大致都說做事的用心、專心，所謂情報云云、圈子云雲、運作云云，根底都在“用心”與否和“專心”與否，生之力來自心之力。歷史上的成功者，大都是“唯心”主義者。唯心，就是強調心理、心靈、心態的無與倫比的力量。比如喬布斯的所謂“現實扭曲力場”（即結合口若懸河的表述、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切願望，所形成的視聽混淆能力），實際上就是根植和發源於內心深處的超強的願望、激情、活力、意志、信念等生髮出來，能夠以近乎壓倒性的、非理性的方式，感動並且改變周圍人的情緒、觀點，進一步能夠影響乃至左右周圍環境的巨大的人體能量，或可稱為“氣場”或“力場”。
總之，有了“臨事而懼”的心態，就會在“吉凶悔吝”的事物邏輯中做到儘量避免失敗和爭取成功。
八、“忍、等、狠”
“忍、等、狠”是林彪在東北打仗時說的一句話，運用到業務開發，就是平時注意形成“圈子”，關鍵時刻善用“圈套”。
“圈子”，指開發人員要有自己的核心人脈圈子，要非常注重、特意努力並長期堅持培養、形成、維繫自己的人際圈子，時時盯著，常常聯繫（電話、見面、短信、郵件等），尤其是能夠在日常跟蹤中把握並創造機會，通過適當形式，常相過從，密切關係，這樣在業務機會來臨時，即可通過直接或間接關係找到關鍵人物。
中國投行俱樂部
做投行以及準備轉型做投資的時候，總有人跟我說，投行思維與投資思維是不一樣的，但沒有人說清楚到底是哪裡不一樣。
很多人都說投行被某會的條條框框禁錮了思想，主要是關注合規性，沒有什麼發揮空間。我總覺得這只是現象，可能還不是事情的本質。
今天試著把一些心得記錄下來，我知道肯定不是最終答案，只是投資心路上的思考。
【一】關於投行思維
投行思維和投資思維，相同的都是要挖掘企業的價值。如果說投行只關注合規性，我相信這是走入了歧途。
一個優秀的投行人員當然要關注合規性，但這只是投行業務的基礎。合規性肯定不是投行思維的本質。
投行思維的本質是賣方思維，投行無論是面對監管部門，還是面對投資者，目的都是要告訴大家，我的客戶（發行人）是如何的優秀，如何的值錢。
也就是說，投行是要說發行人的好話，小優點發掘成大優勢，招股書的優勢寫上一堆。
遇上投行新手，老保代們還要語重心長地私下教育一番，咱們先要說服自己相信這是一家好企業，才能落筆生輝，讓投資者相信這是一家好企業。
這是由工作性質決定的，我覺得無可厚非，發達國家的資本市場也是一樣。至於監管部門的條條框框，本質上是防止發行人和投行吹牛吹過了，最後讓信息不對稱的投資者吃虧。
所以發達國家資本市場的招股書通常是律師寫的，這樣比較嚴謹，挑不出錯，而且律師也不負責賣股票。
等到真正銷售股票的時候，投行們再閃亮登場，讓你相信即將IPO的發行人是一個真正的未來之星，行業空間不是一般的大，行業壁壘不是一般的高，國家政策不是一般的支持，企業管理層不是一般的有經驗，研發技術不是一般的領先，甚至地理位置離潛在客戶近一點，也是一個必須要廣而告之的優勢。
總之，這家企業是好好好，大家趕緊買買買。
【二】關於投資思維
投資思維的本質是買方思維，說服別人沒有任何意義，掏出真金白銀的是自己，而且對錯最終必然會被市場檢驗。
作為買方，當然要對企業的競爭優勢更加關注，但是與賣方不同，買方要找出企業真正的優勢。
所謂真正的優勢，應該是行業內普通的競爭者無法做到的。我們團隊在撰寫投資分析報告的時候，我對“競爭優勢”這部分內容要求特別高，經常挑刺。
有同事不理解，說報告裡面總要寫幾個優勢，這是典型的賣方思維。我則希望真有優勢就寫，沒有就不寫。這個報告是我們掏出真金白銀的決策依據，不用給外人看的，優勢寫的再多也沒用，關鍵是我們有沒有調查、研究和分析清楚。
如何才能把這個優勢搞清楚？
首先：需要對行業深刻理解，其次需要非凡的商業洞察力，
再次：還需要一些逆向思維。
行業的深刻理解不用說，商業的洞察力需要長時間的積累和思考，最終考驗你是否能理解，這個世界到底是如何運行的，很多似是而非的邏輯都是站不住腳的，特別是許多大眾經濟學家的論調，橋水基金在官網上有一篇報告值得一讀。
其實作為投資者，已經有很多人跟你說，有若干理由支持這個企業是如何的好，投資者需要一些逆向思維，對企業所有的優勢進行一一證偽，仔細考察這些優勢背後的證據是否可靠，邏輯是否經得起推敲，如果不能證偽，則說明這個優勢可能是站得住腳的。
另外，投資者還要重點考察項目的風險點，特別是潛在的風險點在哪裡。這一點沒有人會跟你說的很清楚，倒不一定是故意誤導你，而是過於樂觀的傾向導致的。
因此對於風險，投資者要分析的很細很深入，企業在發展過程中面臨的坑多了去了，即使是企業管理層自己也未必能預料到，投資者最好對這些風險在這家企業身上發生的概率，以及發生之後對價值的毀滅程度有個清晰的認識。
說到底，買方思維不僅要挖掘企業的優勢，更要挑刺，因為在投資中，風險控制的重要性遠遠高於其他一切。
如果是二級市場，由於市場的有效性很高，只挖掘大家都能看到的優勢是沒用的，只看到大家都能看到的風險也是沒用的。
從這個角度說，二級市場投資的難度要更大，但二級市場信息不對稱的風險要相對低一些。
過去一年多來，我們深入研究的項目超過100個，看過的企業則更加多，但幾乎每一家企業都認為自己能夠成長的很好，我相信他們是真心這麼認為的。問題是最終的事實如何呢？
上市公司是相對優秀的群體，現在A股有約2900家上市公司，前段時間我讓同事統計過，過去5年（2011-2015）所有上市公司的營業收入和扣非後的淨利潤每年都增長不低於10%的企業只有80家。
如果以2900家為基數，比率只有2.76%。而我們在一級市場投資中，如果企業說自己每年只有10%的成長，都有點不好意思跟投資人說出口。
這是張之洞在修京漢鐵路時講的一句話，本人經常引用這句話比喻投行項目的承攬與承做，因為投行項目面臨的不確定性堪比環境條件極端不穩定情況下完成一項大的工程。發現任何有用的項目線索，即應高度敏感，立即抓住，迅即行動，馬上電話落實情況、獲取項目信息，儘快安排與關鍵人員見面，趕赴現場實地接洽。至於項目之可行、可做與否之甄別，實際進場工作與爭攬時方式（“緩”與“遲”）有別，開工之後則全力、儘早完成。我也曾開玩笑打比方說，開發就像談戀愛，見到合適線索不能猶豫；承做就像結婚成家，合適與否要再看看，不宜草率登記領證；而一旦決定結婚（項目進場工作），必須儘快生子（做出成果取得效益）並認真過日子（項目後續跟蹤）。
一、“以正合，以奇勝”
《孫子兵法》講，“凡戰者，以正合，以奇勝”（《勢篇》），馮侖也經常強調一個商業理念，“守正出奇”。在開發業務、爭取項目時，永遠重要的是技術，是正面競爭，包括項目建議書、競標現場表現等，但要成功爭取項目，在多數情況下必須“出奇制勝”，而“奇”無定法，其運用之妙，存乎一心。或為上層資源，或為個人人脈，或為內部線索，或為利益安排，不一而足，其要在“用心”。《孫子兵法》上又講：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法為不得已。”“不戰而屈人之兵，善之善者也”（《謀攻篇》）。其理一也。
二、“點、線、面、體”
開發業務最終必須以“點”為目標，因為有效的業務必然是某個具體客戶的某個具體融資或併購等具體業務，或曰“單子”，所以具體客戶的具體業務品種才是“點”。但是，有效的“點”，必然依託於相應的“面”、相應的“線”，同時隸屬於相關的“體”。“線”即行業，“面”即區域，“體”即企業集團。業務機會從哪裡來？從行業上下游來，從某個熟悉的區域來，從某個企業集團的下屬公司來。在已有接觸或已有基礎的行業、區域或企業集團中開發業務，即利用已有的專業、資源、人脈優勢，順藤摸瓜，順勢而為，能夠達到“借雞生蛋”“借船出海”“借梯上樓”的效果。
理想狀態，是以點帶面，點面結合，做成一項業務，就要在當地形成影響，進而帶動該地區其他業務；以點連線，點線相延，做成一項業務，就要在行業形成影響，進而延伸開發行業上下游相關業務；多點聚合，立體推進，從企業集團的關鍵部門、關鍵人物出發，輻射下屬不同企業或同一企業的不同業務機會。這裡涉及客戶維護方面的大量、用心工作。
三、“以我為主，上下聯動，左右逢源”
“以我為主”，指以自身的主動性為主，這是前提，開發人員自身或一線業務部門自身如果沒有主動性、積極性，一切都免談，談也是空談。有開發任務的個人或業務單元，務必有強烈的開發意識，說到底，就是要有強烈的“責任心”和“使命感”，這是開發業務最重要的基礎、最強大的動力。相比而言，公司高層領導、分支機構等只是輔助性的。當然，“輔助”並非不重要，“輔助”是就理論地位而言，而不是實際作用。這種輔助地位的力量運用得好，有時能夠發揮關鍵作用、決定作用。哲學上，就是所謂內外因共同作用推動事物發展，內因是根本，外因是條件。
“上下聯動”，指公司開發人員、業務部門或業務線、公司高層等內部關係應是聯動性的、扁平式的，彙報關係簡單、明確、透明、高效。埋頭開發，搞關門主義或個人英雄主義，肯定行不通。及時彙報，隨即商量，多方溝通，整體行動，才可能取得成功。
“左右逢源”，指有效地利用公司分支機構（分公司、營業部）、中介機構（律師、會計師、評級機構、評估機構等）、銀行、政府部門（金融辦、國資委、發改委、經信委等）、個人關係等。只有廣植人脈，才不至於臨時抱佛腳、病急亂投醫，八面來風、左右逢源，這是利用個人外部資源的理想狀態。
四、“全面撒網、重點捕魚”
投行有句經典行話：“業務是跑出來的。”要像游擊隊員那樣，開發人員必須去“跑”業務，在運動中尋找機會、展開戰鬥。所以，必須把網撒開，聯繫足夠多的潛在客戶，按照行業或地區為界，有目的地拉網式覆蓋、摸排，發現並確定有價值的線索之後，即應重點開拓和分工負責，專門盯緊、盯死，想盡一切辦法有效落實，爭取拿到項目。目標明確之後，必須集中火力，所謂“集中優勢兵力、各個殲滅敵人”。國內有些投行鍼對某些區域或行業設點，精耕細作，效果較好。
五、“上中下打通”
影響客戶決定的因素有多種，有客觀情況，有主觀情況，大致而言，開發活動中接觸與影響所及，應當覆蓋每個層面、每個環節，不可遺漏。以集團下屬客戶為例，必須在上級集團、二級集團（如有）以及上市公司上、中、下三個層級同時聯繫、發動、安排。在每個層級內部，也要“上、中、下”聯動，即對於上級領導（“領導”不僅指職位，更指實際影響力與控制力）、中層領導和下級人員都要熟悉其情況或直接拜訪、聯絡。
此外，同一層面的溝通、聯絡中，還要關注不同部門及相關人員的態度與立場，這可以分為“左、中、右”或“主要部門、次要部門或相關部門”等分別予以應對。特別需要注意的是，如有阻力層級、部門或人員，應當著重攻克；即使沒有遇到阻力，務必梳理再三、思慮再四，有無某個層次、部門或人員與之相關或可能相關，根據具體情況分別妥善安排，切記“禮多人不怪”“至少給個面子、打個招呼、道聲感謝”。通常情況是，結交人、得人心不容易，得罪人、失人心很容易；成事不容易，敗事卻很容易。所以，多栽花少栽刺，上下疏通，各方兼顧，抓住重點，才能贏得業務機會。
六、“銷售就是要搞定人”
除了公司自身在業內的地位、品牌和影響等客觀因素外，從某個角度說，開發客戶的關鍵是搞定客戶裡面的關鍵人物。開發就是銷售，銷售主要就是“琢磨人”“搞定人”。
開發業務就是跟人打交道，不把人心吃透、人情看透、人性悟透，與時俯仰，含光混世，外圓內方，出泥不染，與各色客戶人等“打成一片”，就很難做成生意。與人打交道是個絕大的學問，很難說得清楚，不過，大致上，以現今社會之世態人情、交往之道，無外乎“利益”與“情感”兩個基點，或者再加上一個“道理”。所以，打交道的手段和能力主要體現在“有眼色、會說話、能辦事”三大方面。有眼色，就是能把人和事看明白，能知言外之意，能通背後之情，知其然且知所以然；會說話，就是說話中聽，能笑侃，會讚揚，到什麼山唱什麼歌，見什麼人說什麼話；能辦事，就是能夠照顧和落實各方實際利益，言信行果，辦事高效、到位、得體，“你辦事，我放心”。
對於業務開發過程中遇到的關鍵人物，不僅是簡單打交道，而且要捨得下工夫，認真把握關鍵人物的個性與愛好，非常瞭解他的“喜怒哀樂”。要從圈子出發結識關鍵人物，從關鍵人物入手搞定客戶關係。
七、“臨事而懼”
對於業務機會或線索，基本的態度就是“臨事而懼”。這是曾國藩眾多治事經驗的一個要點，也是我平生服膺的一個原則。碰巧的是，這種精神在一些投行高層（作為投行專業人士）身上得到充分體現，而且體現得很成功。大致來說，“臨事而懼”是指不管面對開發還是承做投行項目，都要以認真、細緻、小心、誠懇、嚴密乃至苛刻的態度去對待。
就開發而言，開發之難，一言難盡，但極言開發之妙，唯在“用心”而已。所謂“至誠感天”“天道酬勤” “困心衡慮” “格物致知” “掘井及泉”等，大致都說做事的用心、專心，所謂情報云云、圈子云雲、運作云云，根底都在“用心”與否和“專心”與否，生之力來自心之力。歷史上的成功者，大都是“唯心”主義者。唯心，就是強調心理、心靈、心態的無與倫比的力量。比如喬布斯的所謂“現實扭曲力場”（即結合口若懸河的表述、過人的意志力、扭曲事實以達到目標的迫切願望，所形成的視聽混淆能力），實際上就是根植和發源於內心深處的超強的願望、激情、活力、意志、信念等生髮出來，能夠以近乎壓倒性的、非理性的方式，感動並且改變周圍人的情緒、觀點，進一步能夠影響乃至左右周圍環境的巨大的人體能量，或可稱為“氣場”或“力場”。
總之，有了“臨事而懼”的心態，就會在“吉凶悔吝”的事物邏輯中做到儘量避免失敗和爭取成功。
八、“忍、等、狠”
“忍、等、狠”是林彪在東北打仗時說的一句話，運用到業務開發，就是平時注意形成“圈子”，關鍵時刻善用“圈套”。
“圈子”，指開發人員要有自己的核心人脈圈子，要非常注重、特意努力並長期堅持培養、形成、維繫自己的人際圈子，時時盯著，常常聯繫（電話、見面、短信、郵件等），尤其是能夠在日常跟蹤中把握並創造機會，通過適當形式，常相過從，密切關係，這樣在業務機會來臨時，即可通過直接或間接關係找到關鍵人物。
“圈套”並非玩弄陰謀詭計，亦非小題大做，故弄玄虛。“玩物喪志，玩人喪德”，雕蟲小技，為人不齒。不過，商戰如兵事，“兵者，詭道也！”不施“計謀”，無以成事。“計”者，設計也；“謀”者，謀劃也。具體項目的成功開發，除了前期鋪墊、積累，還有賴於有效的、巧妙的設計、謀劃、佈局、借力，或籠統謂之“運作”，以達到“運籌帷幄、決勝千里”的效果。一般來說，應先做好底層鋪墊，蒐集篩選信息，打通渠道環節，關鍵時候提高層次、做大局面。比如，寫建議書時利用研究、銷售等投行外部力量，報價時瞭解公司外部（客戶、對手）信息，競標時利用組織高層進行造勢、推動（電話溝通、發送短信、親筆信函、會談斡旋等）。
九、“知己知彼，百戰不殆”
現代戰爭號稱信息戰爭，其實過去也一樣，戰爭成敗很大程度上取決於情報工作，如解放戰爭，除了其他因素，很多情況下我們基本上都是靠內線和情報取勝的，這也就是為什麼“特工”工作非常重要。如果以開發投行項目類比打仗，信息與情報是啟動、籌劃、決策、推動、調整等所有開發工作環節的基本依據和核心要素。
項目相關信息或情報主要有幾個來源：首先是公開渠道，這需要認真收集、整理、準備；其次是內外部各個非正式渠道（不含客戶內部）得來的信息；最後也是最重要、最直接的是來自客戶內部的信息。所謂“功夫在詩外”，最初的項目信息來源往往五花八門，要在對於既有目標長期跟蹤、不棄不離，對偶得信息迅速跟進，窮追猛打。有的項目多年聯繫無果，因偶然因素而突現轉機，有的項目則需要有目的地瞭解企業偏好、把握銷售要點而終有斬獲。
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