“擁有小企業的靈魂”——時下很熱的觀點，我最近常聽身邊的企業家提起，這讓我想起自己在GE工作時的一段經歷。
>>>>親歷：被業界稱為CEO工廠的GE，是如何培養高管的？
2010年，我剛加入GE公司，工作是建設位於西安的GE中國客戶創新中心。這是GE公司的一個大膽創想：
在全球三個客戶創新中心，GE希望嘗試在最貼近客戶的地方，將原有的技術和基礎研究更快與市場對接，並通過與客戶共創的方式，將客戶的智慧和經驗納入到產品和業務創新中。
接受這個工作，我本人也經歷了很多糾結，尤其當時在陝鼓集團所展開的業務轉型剛剛開始。但GE的熱忱邀請，又讓我對這家卓而不群的公司充滿了好奇。
上班第一週，被任命為中國區副總裁的我，到上海見了我的直線領導——中國區CEO羅邦民（MARK NORBOM）。
我本想了解他對我的新工作有何期待、構想和指示，當我提出這個問題時，羅邦民竟然很認真地對我說：“其實我也不知道，這也是我請你來的原因。”
說實話，當時聽到這句話，我腦子裡懵了一下，以為聽錯了。心想這個公司太兒戲了吧？花這麼大精力把我挖來，而且我也放棄了原來在陝鼓集團正如魚得水的工作。原來你們還也不知道請我來做什麼？!
頓時，我感到了一種無形的壓力和責任，這比從他手上接受具體的任務，壓力更大。
事隔一個月，當我與一位來訪的美國高管談到這個話題時，他哈哈大笑並告訴我：“對的，這就是GE！”是的，這正是GE的工作方法！
對於公司的高管，公司只要覺得選對了人，就希望賦予他們足夠多的空間，讓他們按照自己的業務構思去大膽地開拓新的業務，這也是為什麼GE公司被業界稱為CEO工廠的原因。
>>>>這是一個充滿了創新和創業精神的公司，也是一個CEO的大學校
據統計，在《財富》全球500強企業中，有至少超過200名CEO來自GE。這是一個充滿了創新和創業精神的公司，也是一個CEO的大學校。
這個創業和創新精神的來源，可以追溯到GE公司的上一任傑出的CEO傑克·韋爾奇，在他展開的大刀闊斧的變革中，他試圖將GE公司打造成一個“擁有大公司的規模，但是具有小公司的靈魂”的獨特的企業。
所謂大公司的規模，就是運用大公司的規模抗擊經營的不確定性和風險，並可以容納更加長遠的投資；
而小公司的靈魂，就是希望各個化小的業務經營單位，有更加的自主權和經營的活力，去更主動地開展業務，從根本上將這家大型企業塑造成一個具有小企業的創新、創業精神，並且能夠快速響應市場的集合體。
為了達成這一目標，韋爾奇在GE公司，嘗試了很多後來被廣為推崇的管理創新。
組織結構：扁平化
他將公司的層級，進行了大幅壓縮。GE這樣一家1500億美元銷售規模的企業，管理層級只有六級。
你在GE會經常看到一個有趣的現象，很多業務會議中，高級管理層和基層員工往往在一起開會，這樣的方式大大壓縮了企業的決策層級，使高層人員可以瞭解來自一線的聲音，並在一起展開快速有效的行動。
工作方式：群策群力
為了使這一切得以實現，韋爾奇在GE推行了被廣為傳頌的“群策群力”（WORK-OUT）工作方式。
所謂群策群力，是一種打破企業官僚體系的工作流程，它以解決企業內部的問題和響應市場作為目標，構建了一套行之有效的問題處理流程和機制，讓企業的高層領導和基層員工在一起，就一些關鍵的問題進行快速有效的討論，並做出決策，付諸實施。
這一方式極大地衝擊了大企業的官僚制度，並讓來自基層的活力得到了充分的煥發。
文化：坦誠溝通、直奔主題
為了使群策群力得以實施，韋爾奇在GE內部倡導一種坦誠溝通的文化。這種文化首先來自於韋爾奇本人，他就是這種文化的傑出代表。
經過長達20年的努力，GE形成了一種在大公司中非常少見的文化氛圍，那就是直截了當，直奔主題。
到了GE後，我也被這種文化深深觸動。這種文化在某種程度上甚至直率地有些魯莽，以至於GE的員工到了其他公司後，做事和言語都顯得有些“二”，會被人視為另類。
但正是這種直率、簡單、坦誠相見的風格，使得群策群力和快速決策，在公司內部得到了暢通無阻的實施。
決策：為各事業部充分賦權
在組織結構上，GE公司也將大公司的決策充分地賦權給各個事業部，並且希望在事業部層面上建立起具有競爭力的決策單元，讓事業部的領導能夠決策，並且為決策負責。
在這種扁平化、小組織的運作方式下，讓GE公司這家工業巨頭重新煥發出活力。
>>>>將大公司做小，GE是我看到的最不像大公司的大公司！
韋爾奇雖然已經離開GE十五年了，但他所帶來的這種深刻變化，已深入到GE的文化骨髓當中。GE公司的決策以快速、靈活著稱，並不斷尋求改變，不拘泥於成規，而且總是希望走在時代的前列，引領時代的變化。現任CEO傑夫·伊梅爾特所採取的一系列果斷的舉措，更是彰顯了這一文化特質。
2015年4月，GE公司果斷賣掉了曾經在業界廣受讚譽的金融業務，只保留了金融業務當中的融資租賃部分，同時在8月份開始了對全球電力和工業巨頭阿爾斯通公司的收購；
2016年1月，又以54億美元的價格把家電業務賣給了海爾集團；同時，在2012年宣佈的工業互聯網的戰略框架下，GE持續加大投入，在美國硅谷建立了多達兩千人的軟件開發團隊，並且推出了工業時代的軟件操作系統PREDIX，希望通過這種方式來重塑自己的核心競爭力。
GE公司是我看到的最不像大公司的大公司，它的確擁有大公司的規模，是全球最大的工業企業之一；同時它的快速決策能力、簡單務實的文化、扁平化的組織層級、卓越的創業型領導力，都是在大型企業中少有的。
GE的戰略思考方式也簡單明瞭，管理層經常通過提問的方式，回到根本性的問題做深入的探討，並通過簡單實用的戰略框架，做出有效但並不複雜的戰略決策。在實踐的過程中，不斷反思，快速改進，保持了相當高的戰略靈活性。
更重要的是，GE將韋爾奇時代的另一個管理遺產“群策群力”的精神持續帶到了今天。作為結果，GE的員工普遍具有參與感和主人翁意識，並且能夠在平等和相互尊重的基礎上，和公司的高管團隊一起討論、獻計獻策。
今天，群策群力的精神，伴隨著大企業做小的理念，已經植入到了GE日常運作中的方方面面。因此我非常有理由相信這家公司在這個快速變化的時代裡面，依舊可以保持活力，依舊可以持續勝出。
“將大公司做小，擁有小公司靈魂”的理念，正是這個時代所需要的，也正是我們在進行新的戰略思考時，需要秉持的基本精神和原則。