鉅虧44億！他到底做錯了什麼？

資本江湖中從來都是機遇與挑戰並存，英雄與草莽同在。他曾一個月之內做到全國交易量第一，帶領一家默默無名的券商4年就做到全國十強，他就是徐衛國，前大鵬證券董事長。

1964年，徐衛國出生在湖南嶽陽鄉下農村。儘管徐父不過是個鄉里秀才，長期靠給人寫對聯為生，不過卻教會了孩子們“惟楚有才，於斯為盛”的錚錚傲氣。

徐衛國挺懂事，從小學到高中，學習從來沒有讓父母操心，在班上不是第一就是第二。1981年，徐衛國從岳陽一中順利考入華工計算機系。

大學四年，徐衛國在專業方面並沒有花多少精力，反倒熱衷於哲學書籍，尤其是《毛澤東選集》、《易經》讀了不下15遍。久而久之，他就成了班上的“徐半仙”，同學談戀愛之前都要找徐衛國測算“八字”，看手相。

畢業後，徐衛國轉而去武大讀會計學碩士。日後的1995年，更是師從我國著名經濟學家董輔礽先生攻讀政治經濟學博士。

1988年，徐衛國躊躇滿志跑到深圳找工作，不料面試了30多家公司，卻沒有一家有迴音，折騰一個月後才在一家會計師事務所謀得一份差事。

剛開始工資每月600元不到，徐衛國只好去關外租平房。不料上班第一天就遲到30分鐘“要倒3趟公交車，折騰2個多小時”，徐衛國一咬牙花300元買了一輛飛鴿自行車。

結果4天后的星期六，等他睡個懶覺起來，卻發現屋外只剩下個自行車架子“兩個輪子全被偷走了”。

董先生看不下去，就把深大會計系主任王教授介紹給了徐衛國。於是徐衛國搬到深大，在校園裡租了一個床位，後來在深大兼職教課“掙點零花錢”。也正是在深大授課期間，徐衛國的會計理論與實操水平大幅提高。

兩年後的1990年，徐衛國終於迎來人生的重大轉機“深圳市政府要籌建深圳國際證券投資基金部”。

在深圳會計界已小有名氣的徐衛國被調入深國投財務部做經理，半年後調往市場一線，相繼在上市研究部、投資基金部輪崗。此後，3年之內連升3級，從經理、助理總經理，一直做到部門副總經理。

這期間，徐衛國最耀眼的成就當然是參與起草Ｂ股發行與交易實施細則。後來1991年深交所B股開閘，徐衛國所在的投資基金團隊自然是近水樓臺先得月，一舉拿下康佳B、中華B、南玻B等20多個承銷項目，幾乎壟斷了深圳所有B股的發行和承銷。

當然風險也不小，“一旦B股沒有銷售出去，就只能砸自己手裡”。為此，徐衛國沒少挨老大訓，甚至被扣獎金。沒有想到轉過年來，正好趕上鄧公南巡講話，B股立馬鹹魚翻身，短短3個月，徐衛國手中的B股原始股就暴漲3倍多，徐衛國就此名聲大震。

再之後，徐衛國就作為核心成員，和基金部的其他8位同事先後參與重組長城證券，開辦投資公司等。雖然最後沒有折騰出名堂來，不過徐衛國卻被時任央行深圳中心支行的領導看中“小夥子很有開創精神，是幹證券的好苗子。”

進入了領導的法眼，那仕途還用愁？機會很快就來了“以投資公司為主，吸收3家公司成立新的證券公司”。半年後，1993年6月10日，大鵬證券獲准籌建，註冊資金2個億，徐衛國擔任法人代表。

特區就是特區，僅僅一個月以後，由大鵬證券擔任上市推薦人的雲南白藥就在深交所成功上市，一舉創下深圳速度。

其實，就在10月28日從西麗大酒店遷往電子科技大廈時，整個大鵬證券也就“十幾個人七八條槍”。不知道是徐衛國能力鶴立雞群，還是新辦公地點風水太好，反正就在公司搬遷後一個月之內，我國證券界就颳起一陣“大鵬旋風”。

第一週，大鵬營業部成交量排名在全國第350位，第二週就上升到第150位，第三週漲到第50名，到了第四周竟然竄到第5名，而到第六週，大鵬證券已經坐上了深交所交易量的頭把交椅。

3年後的1996年11月8日，徐衛國將大鵬證券總部遷入當時的“亞洲第一高樓”地王大廈，並佔據順風順水的第8層。

不過徐老大也有煩心事。就在1998年春節過後，他突然從公眾眼前消失，轉而去了哈佛，而且，還從總經理的位子上退下，改任董事長。輿論一時譁然，徐衛國當然心裡有數，“中高層不是老鄉，就是老部下，能亂到哪裡去？”

在哈佛校園一年半的時間裡，徐衛國倒不是混日子，而是對大鵬證券的未來進行了系統思考。或許還得到了高人的指點，甚至遇到什麼靈物，反正就在1999年6月19日，徐衛國剛剛回歸後的第一個月，他就對開始對大鵬實施一系列“外科手術”。

第一步是擴大規模。徐衛國先後啟動兩次增資擴股，將資本金一舉提高到10個億，有45家企業成為大鵬證券的股東，前12大股東的持股比例均為4.4%“既募集了資金，又防止大權旁落”。

第二步是成立大鵬控股，完成管理層持股。光弄一個大鵬證券徐衛國還是覺得不踏實，“必須搞個控股公司”。此後他扔出去300萬顧問費，聘請了3個股權設計專家，前前後後搞出了30多個版本，最終敲定了大鵬控股的設計方案。

2001年8月9日，大鵬控股成立，註冊資本金6.3億，其中大鵬工會出資2億元，佔31.7%，其他均為大鵬證券的股東。徐衛國的用意很明顯“加強對大鵬的控制權”。

此後，徐衛國旋即開展了一系列眼花繚亂的股權轉讓動作，最終大鵬控股成功獲得大鵬證券20%的股份，成為最大單一股東。一併實施的還有高管的持股計劃，徐衛國自己出了500萬，當然大部分資金來源於公司利潤提取的職工獎勵基金。

但是，重組計劃遭到部分股東的強烈反對“本來大鵬證券股權就極其分散，任何單一股東都很難有絕對的控制權，而讓大鵬控股增持，其它股東將完全失去對大鵬證券的控制權。”不過，最終方案還是高票通過了“徐衛國的威望太高了”。

要說半仙就是半仙，大鵬證券前腳剛剛部署完畢，後腳就趕上1999年網絡股大爆發，大鵬證券一躍成為全國前十大券商，首批擠進全國同業拆借市場，並在當年獲准組建一家全國性的基金管理公司。

大鵬證券也創造了自1996年以來連續4年高速增長的奇蹟，“每年保持在50%的增速”，到了2000年已經盈利突破3個億“光高管的獎金就高達4800萬”。

在首屆高新技術創業資本論壇上，徐衛國大聲宣佈“大鵬能奏出世界上獨一無二的樂章”。

也許正因為大鵬證券發展太順利了，徐衛國此後更加篤信《易經》，並號稱能夜觀星象，“營業部的選址、合作對象的選擇等等，都要經過占卜才能通過。”

2001年是大鵬證券成立八週年，徐衛國非常看重。“8很吉利，意味著小循環的結束，新循環的開始”。

所以當年的10月27日八週年慶典，徐衛國下了血本，不僅請到當時中央臺的著名主持人，同時還邀請到10多個國內一線的著名歌星，政府、行業協會的頭頭腦腦就更多了，“幾乎聚齊了深圳證券條線的全部官員”。

當天的晚會上，徐衛國第一次完整地闡述了大鵬的夢想“組建大鵬金融集團，涵括大鵬證券、大鵬資產管理、大鵬創投、大鵬出版以及大鵬網絡等5大板塊。”通過銀證通、技術服務站等形式，建立500個網點1萬人的團隊，這是一個多麼宏大的夢想！

不要以為徐衛國光耍嘴皮子，會後他馬上以百萬年薪從惠普挖來一位資深人力資源總監，專門實施改革“調整組織結構，實現扁平化管理。”同時聘請到摩根士丹利的前任北京首代作為大鵬國際的CEO，一位香港中文大學著名教授擔任大鵬證券研究所所長。

2002年初，徐衛國更是兩度派人去紐約美林證券總部蹲了4個月，系統學習投資顧問的業務模式，並把“愛德華•瓊斯”模式付出實施“鋪建遍佈城鄉的金融銷售網點”。

此後大鵬證券還真設立20多個網點，如果不是後來監管機構遲遲未批，徐衛國一年500個網點的夢想還真有可能實現。

徐衛國還在大會小會上反覆強調，“特別看不慣老員工躺在功勞簿上不思進取”，“過去打‘游擊戰’可以靠資源型人士，今後‘兵團會戰’就必須靠專業型人才”。

接下來，徐衛國第一刀就揮向最能賺錢的投資銀行部，“定崗、定編、定價”，三個月就將投行部門由153人生生壓縮為50人。要知道，當時投行部擁有8個通道，每年為公司創造過億的利潤。

第二刀是將地區管理總部由管理中心變成利潤中心，並在各個部、處實行首席員工制，以打破過去的行政長官制，“使扁平化管理真正落到實處”。

當時，徐衛國鐵了心要將改革進行到底“地球人已經無法阻止”。不過，隨後的情況卻完全出乎他的意料。

你想啊，投行部、營業部的一把手當山大王當習慣了，冷丁被削權“人、財、物權利上收”哪裡會買帳？結果半年之內就走掉20%的員工，包括三、四十號業務骨幹，一併流失的還有十多個擬IPO的項目。

屋漏又逢連陰雨。由於過分強調營銷，導致後臺人手出現短缺，2002年開始，相繼出現內鬼渾水摸魚，最典型的就是“私下飛單”，資金體外循環，一旦炒股鉅虧，連錢帶人立馬消失。僅2001年浦東大道營業部一個客戶就損失4000多萬。

那段時間，徐衛國開始頭大了，既要應付監管機構的問詢，又要面對客戶的官司，根本無暇顧及公司的發展。

形勢急轉直下，董事會不幹了。2002年9月16日，董事會在杭州西湖國賓館召開，會上傳出兩個爆炸性的消息“裁員30%，同時降薪30%。”可以說，那次董事會成了一次“裁員總動員”。

2003年春節前20天，對於很多大鵬員工來說就是一場“春天劫難”，人力部門已經下了死命令“一週之內確定裁員名單”，財務、投後等後臺部門，裁人幅度高達50%以上。很多員工高高興興去上班，下午就接到通知“收拾東西馬上離開公司”。

緊接著就是大規模人事動盪。先從基層員工開始，然後波及到中層幹部，“投行部門一年半內換了8任總經理”，最後是高層“不到5年時間裡，換了5任總裁”。

更為可怕的是，人員一動，大鵬證券不少違規的抽屜協議也就此曝光。2003年3月，一家上市公司稱1000萬元國債委託資金未能按期收回。同年4月16日，又有一家路橋公司要求大鵬證券重慶營業部歸還692萬國債委託資金。此後，深圳一家房地產企業對大鵬證券提起3項訴訟，涉及金額6000萬。

剛開始，徐衛國還頗有君子風度“所有委託資金無條件退還”。沒有想到上門討債的越來越多，公司賬上竟然無錢可還，這對徐衛國打擊非常大。

在2003年11月27日大鵬證券十週年典禮上，徐衛國竟然未發言就已經喝醉了，在臺上講話牛頭不對馬嘴，與兩年前那個口若懸河的徐大仙判若兩人。

委託理財官司還沒有結束，偏偏自營盤又出現鉅額虧損，一下子把徐衛國以及大鵬證券推向了絕境。

業界都知道，徐衛國對於看好的股票敢於出重手。據說從1999年開始，大鵬證券拿出22億自營資金以及理財資金，重倉持有一隻礦業股票，最高持股比例高達流通盤的90%。

而在1999年“519”行情中，該股從7元漲到2000年底的32元，一度給大鵬帶來8億多元的浮盈。但是經過5年的熊市，最初的8億元的浮盈變成了8億元的鉅虧。

由於在委託理財上陷得太深，即便在2000-2005年的超級熊市，徐衛國也只能硬著頭皮將10%的保底承諾玩下去“否則馬上雪崩”。從2003年1月至2005年，大鵬直接受託投資管理業務175筆，金額高達63億元，而不能按時歸還的資金高達25億。

沒有辦法，徐衛國只好通過旗下其他公司，隔山差五從銀行拆入鉅額短期資金救火，“在2002年12月30到2003年1月8的9天之內，總計拆入12億元短期資金。”

到了2004年6月30日，大鵬證券賬面出現了近50億元的財務窟窿。徐衛國只好默許下面通過拋售股票、挪用客戶保證金等方式，拆東牆補西牆。這個時候，徐衛國心裡非常清楚，“必須與時間賽跑，尋求重組”。

剛開始，有幾個股東確實很積極，還專門聘請投資公司設計重組方案。

但在2004年12月21日，在深圳銀湖度假村的大會議室裡，等會計師事務提交審計報告時，包括11家上市公司在內的40多家股東都驚呆了“資產為49億，負債卻達72億，虧損更是高達44億”。會場一片混亂，許多股東暴跳如雷“必須清查原因，嚴懲責任人”。

這時候，徐衛國還心存幻想“到北京找高層，挽回大鵬的命運”。

不過半個月後的2005年1月14日，大鵬證券就被監管機構判處極刑“因挪用鉅額客戶交易結算資金，取消證券業務許可並責令關閉”，大鵬證券最終於10月13日被破產清算，徐衛國也被證監會處以終身禁入。

大鵬證券為什麼短短10年就此隕落？是沒有處理好改革與穩定之間的關係？還是沒能在創新與繼承上找到平衡？是徐衛國的夢想太遠大還是他只是一位孤獨的舞者？

2003年初，一篇《大鵬，你被誰拋棄》很有代表性，文中指出“由於缺乏對權力的約束機制，領導權威和意志的神聖不可侵犯，使得大鵬在自己的錯誤道路下越走越遠。”

的確，儘管徐衛國的“公司治理”、“激勵機制”、“金融控股”概念很華麗，但是還是飲下了“委託理財—集中持股”這一致命毒藥。

當然，批判聲中不乏亮色。一位曾經的大鵬員工頗帶感情地說，“很感謝大鵬，大鵬是最市場化的券商，沒有什麼背景，自己在大鵬那些年學到很多東西”。不知徐衛國作何感想？