'3G資本：百威、漢堡王背後，3000億美元的資本帝國如何起家'
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
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《3G資本帝國》全書共計320頁
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而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
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《3G資本帝國》全書共計320頁
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©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
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克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
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《3G資本帝國》全書共計320頁
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3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
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克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
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「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
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3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
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3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
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通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
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3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
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3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
「從博浪到百威英博——精英體制的執行與擴散」
不過在金融業界遭遇挫敗的同時，“三劍客”開始轉向實體經濟執行與擴散他們的精英體制。
作為“三劍客”之首，雷曼從上個世紀70年代開始涉足實體經濟，但“三劍客”的真正起步始於1982年對美洲商店的收購，這個事件標誌著雷曼從銀行家轉變為商人，也帶著貝託、馬塞爾等人，走上了一條與以往不同的職業道路。
貝託掌管美洲商店後，在企業內實行了可變薪酬制度的改革，又組織向沃爾瑪學習零售業務運營，讓美洲商店業績開始逐漸回暖。雖然美洲商店在接下來的時間中幾經波折，一直在各式各樣的危機中艱難地成長，但它至少還是為股東帶來了良好的財務回報。
加蘭蒂亞投資的另一家大型企業博浪啤酒業績則遠超美洲商店。
憑藉與博浪管理層的交情，加蘭蒂亞成功以6000萬美元的購買對價，收下了這家擁有悠久歷史和積蘊，卻正面臨增長困境的家族公司——博浪啤酒。大多數合夥人認為這是一次瘋狂的操作，但雷曼卻堅信這是一次非常重要的收購：他將加蘭蒂亞過剩的現金投入到了充滿潛力的領域，而不是留在合夥人手中讓他們自得意滿。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
「從博浪到百威英博——精英體制的執行與擴散」
不過在金融業界遭遇挫敗的同時，“三劍客”開始轉向實體經濟執行與擴散他們的精英體制。
作為“三劍客”之首，雷曼從上個世紀70年代開始涉足實體經濟，但“三劍客”的真正起步始於1982年對美洲商店的收購，這個事件標誌著雷曼從銀行家轉變為商人，也帶著貝託、馬塞爾等人，走上了一條與以往不同的職業道路。
貝託掌管美洲商店後，在企業內實行了可變薪酬制度的改革，又組織向沃爾瑪學習零售業務運營，讓美洲商店業績開始逐漸回暖。雖然美洲商店在接下來的時間中幾經波折，一直在各式各樣的危機中艱難地成長，但它至少還是為股東帶來了良好的財務回報。
加蘭蒂亞投資的另一家大型企業博浪啤酒業績則遠超美洲商店。
憑藉與博浪管理層的交情，加蘭蒂亞成功以6000萬美元的購買對價，收下了這家擁有悠久歷史和積蘊，卻正面臨增長困境的家族公司——博浪啤酒。大多數合夥人認為這是一次瘋狂的操作，但雷曼卻堅信這是一次非常重要的收購：他將加蘭蒂亞過剩的現金投入到了充滿潛力的領域，而不是留在合夥人手中讓他們自得意滿。
博浪啤酒
為了讓博浪啤酒更好的發展，加蘭蒂亞在收購前後都做足了功課，在收購有眉目的時候，就先派人員進入博浪啤酒實地瞭解情況；而在收購以後，面對養老金計劃2億多美元的虧空，馬塞爾和他的團隊削減開支、清理員工，將博浪啤酒拉出官僚主義、鋪張浪費以及效率低下的泥潭。
馬塞爾和他的團隊來到博浪啤酒後，開始了大刀闊斧的改革，將加蘭蒂亞的精英文化也應用於博浪啤酒的經營中。除了對削減成本、改革薪資以外，馬塞爾還做了幾件事：
- 分銷體系的梳理。原有1000家供應商過於複雜和分散，難以形成高效率運作。為了解決這一問題，馬塞爾減少了分銷商，建立了標準化流程。隨著博浪啤酒的發展，其供應商及銷售其飲料的零售商不得不努力適應這家公司的新規則，比如降低了自身的利潤率，並給予博浪更靈活的付款條款。
- 培訓生計劃。與加蘭蒂亞一樣，馬塞爾在博浪啤酒也在尋找那些充滿雄心、甘願犧牲個人生活的年輕人。通過到各高校進行宣講和培訓生計劃，馬塞爾成功將年輕的力量引入到公司的管理層中，並滲透到公司的所有業務領域。
- 強化質量管理。博浪啤酒開始執行一套簡稱為PDCA的管理模型，即計劃（Plan）- 執行（Do）- 檢查（Check）- 糾正（Act），並開始以質量為突破口，全面實施量化管理。
1991年，在博浪啤酒被加蘭蒂亞收購後的兩年之內，它就被《檢視》雜誌宣為“年度最佳公司”，公司的收入在一年內增加了7.5%，利潤幾乎翻倍。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
「從博浪到百威英博——精英體制的執行與擴散」
不過在金融業界遭遇挫敗的同時，“三劍客”開始轉向實體經濟執行與擴散他們的精英體制。
作為“三劍客”之首，雷曼從上個世紀70年代開始涉足實體經濟，但“三劍客”的真正起步始於1982年對美洲商店的收購，這個事件標誌著雷曼從銀行家轉變為商人，也帶著貝託、馬塞爾等人，走上了一條與以往不同的職業道路。
貝託掌管美洲商店後，在企業內實行了可變薪酬制度的改革，又組織向沃爾瑪學習零售業務運營，讓美洲商店業績開始逐漸回暖。雖然美洲商店在接下來的時間中幾經波折，一直在各式各樣的危機中艱難地成長，但它至少還是為股東帶來了良好的財務回報。
加蘭蒂亞投資的另一家大型企業博浪啤酒業績則遠超美洲商店。
憑藉與博浪管理層的交情，加蘭蒂亞成功以6000萬美元的購買對價，收下了這家擁有悠久歷史和積蘊，卻正面臨增長困境的家族公司——博浪啤酒。大多數合夥人認為這是一次瘋狂的操作，但雷曼卻堅信這是一次非常重要的收購：他將加蘭蒂亞過剩的現金投入到了充滿潛力的領域，而不是留在合夥人手中讓他們自得意滿。
博浪啤酒
為了讓博浪啤酒更好的發展，加蘭蒂亞在收購前後都做足了功課，在收購有眉目的時候，就先派人員進入博浪啤酒實地瞭解情況；而在收購以後，面對養老金計劃2億多美元的虧空，馬塞爾和他的團隊削減開支、清理員工，將博浪啤酒拉出官僚主義、鋪張浪費以及效率低下的泥潭。
馬塞爾和他的團隊來到博浪啤酒後，開始了大刀闊斧的改革，將加蘭蒂亞的精英文化也應用於博浪啤酒的經營中。除了對削減成本、改革薪資以外，馬塞爾還做了幾件事：
- 分銷體系的梳理。原有1000家供應商過於複雜和分散，難以形成高效率運作。為了解決這一問題，馬塞爾減少了分銷商，建立了標準化流程。隨著博浪啤酒的發展，其供應商及銷售其飲料的零售商不得不努力適應這家公司的新規則，比如降低了自身的利潤率，並給予博浪更靈活的付款條款。
- 培訓生計劃。與加蘭蒂亞一樣，馬塞爾在博浪啤酒也在尋找那些充滿雄心、甘願犧牲個人生活的年輕人。通過到各高校進行宣講和培訓生計劃，馬塞爾成功將年輕的力量引入到公司的管理層中，並滲透到公司的所有業務領域。
- 強化質量管理。博浪啤酒開始執行一套簡稱為PDCA的管理模型，即計劃（Plan）- 執行（Do）- 檢查（Check）- 糾正（Act），並開始以質量為突破口，全面實施量化管理。
1991年，在博浪啤酒被加蘭蒂亞收購後的兩年之內，它就被《檢視》雜誌宣為“年度最佳公司”，公司的收入在一年內增加了7.5%，利潤幾乎翻倍。
“三劍客”之一，馬塞爾·赫爾曼·泰爾斯(Marcel Herrmann Telles)
與此同時，90年代博浪啤酒與南極洲啤酒公司在巴西啤酒市場份額同樣是30%，二者展開了激烈角逐。博浪啤酒從不同的角度對南極洲啤酒進行攻擊：進行公關大戰，制定有效推廣方式；建立市場信息收集和分析系統；實行零基預算（Zero-based budgeting, ZBB，葡萄牙語縮寫為OBZ）以控制成本，即完全根據實際的下一年度工作目標和計劃從零做起，沒有預算則不能開銷。
博浪啤酒的一系列努力獲得了成功，在市場上將南極洲啤酒遠遠甩在身後。這場競爭最後以博浪啤酒與南極洲啤酒合併成立美洲飲料公司結束。
在這之後，原有市場已經不能滿足發展的野心，於是雷曼將眼光投向了更為廣闊的區域。
2004年，離開了加蘭蒂亞的“三劍客”在美國重新成立了3G資本，主要投資美國公司。而3G資本名稱中的3G，指的正是三位前加蘭蒂亞（Garantia）的所有者。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
「從博浪到百威英博——精英體制的執行與擴散」
不過在金融業界遭遇挫敗的同時，“三劍客”開始轉向實體經濟執行與擴散他們的精英體制。
作為“三劍客”之首，雷曼從上個世紀70年代開始涉足實體經濟，但“三劍客”的真正起步始於1982年對美洲商店的收購，這個事件標誌著雷曼從銀行家轉變為商人，也帶著貝託、馬塞爾等人，走上了一條與以往不同的職業道路。
貝託掌管美洲商店後，在企業內實行了可變薪酬制度的改革，又組織向沃爾瑪學習零售業務運營，讓美洲商店業績開始逐漸回暖。雖然美洲商店在接下來的時間中幾經波折，一直在各式各樣的危機中艱難地成長，但它至少還是為股東帶來了良好的財務回報。
加蘭蒂亞投資的另一家大型企業博浪啤酒業績則遠超美洲商店。
憑藉與博浪管理層的交情，加蘭蒂亞成功以6000萬美元的購買對價，收下了這家擁有悠久歷史和積蘊，卻正面臨增長困境的家族公司——博浪啤酒。大多數合夥人認為這是一次瘋狂的操作，但雷曼卻堅信這是一次非常重要的收購：他將加蘭蒂亞過剩的現金投入到了充滿潛力的領域，而不是留在合夥人手中讓他們自得意滿。
博浪啤酒
為了讓博浪啤酒更好的發展，加蘭蒂亞在收購前後都做足了功課，在收購有眉目的時候，就先派人員進入博浪啤酒實地瞭解情況；而在收購以後，面對養老金計劃2億多美元的虧空，馬塞爾和他的團隊削減開支、清理員工，將博浪啤酒拉出官僚主義、鋪張浪費以及效率低下的泥潭。
馬塞爾和他的團隊來到博浪啤酒後，開始了大刀闊斧的改革，將加蘭蒂亞的精英文化也應用於博浪啤酒的經營中。除了對削減成本、改革薪資以外，馬塞爾還做了幾件事：
- 分銷體系的梳理。原有1000家供應商過於複雜和分散，難以形成高效率運作。為了解決這一問題，馬塞爾減少了分銷商，建立了標準化流程。隨著博浪啤酒的發展，其供應商及銷售其飲料的零售商不得不努力適應這家公司的新規則，比如降低了自身的利潤率，並給予博浪更靈活的付款條款。
- 培訓生計劃。與加蘭蒂亞一樣，馬塞爾在博浪啤酒也在尋找那些充滿雄心、甘願犧牲個人生活的年輕人。通過到各高校進行宣講和培訓生計劃，馬塞爾成功將年輕的力量引入到公司的管理層中，並滲透到公司的所有業務領域。
- 強化質量管理。博浪啤酒開始執行一套簡稱為PDCA的管理模型，即計劃（Plan）- 執行（Do）- 檢查（Check）- 糾正（Act），並開始以質量為突破口，全面實施量化管理。
1991年，在博浪啤酒被加蘭蒂亞收購後的兩年之內，它就被《檢視》雜誌宣為“年度最佳公司”，公司的收入在一年內增加了7.5%，利潤幾乎翻倍。
“三劍客”之一，馬塞爾·赫爾曼·泰爾斯(Marcel Herrmann Telles)
與此同時，90年代博浪啤酒與南極洲啤酒公司在巴西啤酒市場份額同樣是30%，二者展開了激烈角逐。博浪啤酒從不同的角度對南極洲啤酒進行攻擊：進行公關大戰，制定有效推廣方式；建立市場信息收集和分析系統；實行零基預算（Zero-based budgeting, ZBB，葡萄牙語縮寫為OBZ）以控制成本，即完全根據實際的下一年度工作目標和計劃從零做起，沒有預算則不能開銷。
博浪啤酒的一系列努力獲得了成功，在市場上將南極洲啤酒遠遠甩在身後。這場競爭最後以博浪啤酒與南極洲啤酒合併成立美洲飲料公司結束。
在這之後，原有市場已經不能滿足發展的野心，於是雷曼將眼光投向了更為廣闊的區域。
2004年，離開了加蘭蒂亞的“三劍客”在美國重新成立了3G資本，主要投資美國公司。而3G資本名稱中的3G，指的正是三位前加蘭蒂亞（Garantia）的所有者。
3G資本的官方網站
與此同時，他們所親手打造的美洲飲料公司通過股份互換的方式，與全球第三大啤酒公司、來自比利時的英特布魯（Interbrew）達成交易，宣佈“合併”為一家新的啤酒公司“英博”，成為了全球啤酒公司的老大。最初這家公司由另一方英特布魯所控制，但隨著“三劍客”通過在市場上積極增持股票，最終成為了英博最大的個人股東，獲得了英博的掌控權。
除了控制權的爭奪以外，“三劍客”所領導的美洲飲料的企業文化，也對新成立的公司進行了徹底的改造：歐洲企業的固定薪酬被美洲飲料的可變薪酬制度所替代，獎金不再以金錢而是股票的方式進行發放；企業高管不再能享受優厚的福利待遇，出差時只有飛行超過6小時的航程才能搭乘商務艙，需要與同事合住而不能享受單獨的房間，個人專屬辦公室也被取消了。
“三劍客”式的企業改造在公司內部引起了不少的抱怨和爭議，但從業績上來說，這些改造無疑是有效的：2005年上半年英博的利潤同比2004年宣佈交易時增長了11%，而銷售額則增長了5.5%。
再後來，便是2008年雷曼、馬塞爾及貝託以520億美元控股了美國的安海斯-布希（Anheuser-Busch）——全球暢銷啤酒百威品牌的生產商，並創建了百威英博（AB InBev），成為全球第一大啤酒公司。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
「從博浪到百威英博——精英體制的執行與擴散」
不過在金融業界遭遇挫敗的同時，“三劍客”開始轉向實體經濟執行與擴散他們的精英體制。
作為“三劍客”之首，雷曼從上個世紀70年代開始涉足實體經濟，但“三劍客”的真正起步始於1982年對美洲商店的收購，這個事件標誌著雷曼從銀行家轉變為商人，也帶著貝託、馬塞爾等人，走上了一條與以往不同的職業道路。
貝託掌管美洲商店後，在企業內實行了可變薪酬制度的改革，又組織向沃爾瑪學習零售業務運營，讓美洲商店業績開始逐漸回暖。雖然美洲商店在接下來的時間中幾經波折，一直在各式各樣的危機中艱難地成長，但它至少還是為股東帶來了良好的財務回報。
加蘭蒂亞投資的另一家大型企業博浪啤酒業績則遠超美洲商店。
憑藉與博浪管理層的交情，加蘭蒂亞成功以6000萬美元的購買對價，收下了這家擁有悠久歷史和積蘊，卻正面臨增長困境的家族公司——博浪啤酒。大多數合夥人認為這是一次瘋狂的操作，但雷曼卻堅信這是一次非常重要的收購：他將加蘭蒂亞過剩的現金投入到了充滿潛力的領域，而不是留在合夥人手中讓他們自得意滿。
博浪啤酒
為了讓博浪啤酒更好的發展，加蘭蒂亞在收購前後都做足了功課，在收購有眉目的時候，就先派人員進入博浪啤酒實地瞭解情況；而在收購以後，面對養老金計劃2億多美元的虧空，馬塞爾和他的團隊削減開支、清理員工，將博浪啤酒拉出官僚主義、鋪張浪費以及效率低下的泥潭。
馬塞爾和他的團隊來到博浪啤酒後，開始了大刀闊斧的改革，將加蘭蒂亞的精英文化也應用於博浪啤酒的經營中。除了對削減成本、改革薪資以外，馬塞爾還做了幾件事：
- 分銷體系的梳理。原有1000家供應商過於複雜和分散，難以形成高效率運作。為了解決這一問題，馬塞爾減少了分銷商，建立了標準化流程。隨著博浪啤酒的發展，其供應商及銷售其飲料的零售商不得不努力適應這家公司的新規則，比如降低了自身的利潤率，並給予博浪更靈活的付款條款。
- 培訓生計劃。與加蘭蒂亞一樣，馬塞爾在博浪啤酒也在尋找那些充滿雄心、甘願犧牲個人生活的年輕人。通過到各高校進行宣講和培訓生計劃，馬塞爾成功將年輕的力量引入到公司的管理層中，並滲透到公司的所有業務領域。
- 強化質量管理。博浪啤酒開始執行一套簡稱為PDCA的管理模型，即計劃（Plan）- 執行（Do）- 檢查（Check）- 糾正（Act），並開始以質量為突破口，全面實施量化管理。
1991年，在博浪啤酒被加蘭蒂亞收購後的兩年之內，它就被《檢視》雜誌宣為“年度最佳公司”，公司的收入在一年內增加了7.5%，利潤幾乎翻倍。
“三劍客”之一，馬塞爾·赫爾曼·泰爾斯(Marcel Herrmann Telles)
與此同時，90年代博浪啤酒與南極洲啤酒公司在巴西啤酒市場份額同樣是30%，二者展開了激烈角逐。博浪啤酒從不同的角度對南極洲啤酒進行攻擊：進行公關大戰，制定有效推廣方式；建立市場信息收集和分析系統；實行零基預算（Zero-based budgeting, ZBB，葡萄牙語縮寫為OBZ）以控制成本，即完全根據實際的下一年度工作目標和計劃從零做起，沒有預算則不能開銷。
博浪啤酒的一系列努力獲得了成功，在市場上將南極洲啤酒遠遠甩在身後。這場競爭最後以博浪啤酒與南極洲啤酒合併成立美洲飲料公司結束。
在這之後，原有市場已經不能滿足發展的野心，於是雷曼將眼光投向了更為廣闊的區域。
2004年，離開了加蘭蒂亞的“三劍客”在美國重新成立了3G資本，主要投資美國公司。而3G資本名稱中的3G，指的正是三位前加蘭蒂亞（Garantia）的所有者。
3G資本的官方網站
與此同時，他們所親手打造的美洲飲料公司通過股份互換的方式，與全球第三大啤酒公司、來自比利時的英特布魯（Interbrew）達成交易，宣佈“合併”為一家新的啤酒公司“英博”，成為了全球啤酒公司的老大。最初這家公司由另一方英特布魯所控制，但隨著“三劍客”通過在市場上積極增持股票，最終成為了英博最大的個人股東，獲得了英博的掌控權。
除了控制權的爭奪以外，“三劍客”所領導的美洲飲料的企業文化，也對新成立的公司進行了徹底的改造：歐洲企業的固定薪酬被美洲飲料的可變薪酬制度所替代，獎金不再以金錢而是股票的方式進行發放；企業高管不再能享受優厚的福利待遇，出差時只有飛行超過6小時的航程才能搭乘商務艙，需要與同事合住而不能享受單獨的房間，個人專屬辦公室也被取消了。
“三劍客”式的企業改造在公司內部引起了不少的抱怨和爭議，但從業績上來說，這些改造無疑是有效的：2005年上半年英博的利潤同比2004年宣佈交易時增長了11%，而銷售額則增長了5.5%。
再後來，便是2008年雷曼、馬塞爾及貝託以520億美元控股了美國的安海斯-布希（Anheuser-Busch）——全球暢銷啤酒百威品牌的生產商，並創建了百威英博（AB InBev），成為全球第一大啤酒公司。
隨後幾年，漢堡王、亨氏也陸續被“三劍客”收入囊中。
在這些企業的經營過程中，“巴西三劍客”也一直秉持著精英體制的思想，巧用債務、精簡成本，制定高要求的經營目標與戰略，再通過優質的年輕人，以精英文化的執行力將戰略執行下去，不能跟上要求的人就會被淘汰——在對控股企業的改造中，這種經營模式一度頗有成效。
不過我們也要看到的是，這種經營模式存在它本身的弊病。
第一，這種模式並非對所有人適用。例如在英特布魯與博浪合併時，前英特布魯的員工並沒有巴西人那種對金錢的狂熱，政府也保證了他們的生活質量，因此豐厚的獎金與成為公司合夥人的可能性對他們毫無吸引力。
第二，這種模式的生命力存疑，它過於強調人與人之間理念的傳承——加蘭蒂亞的危機正是因為原合夥人的缺位和新合夥人認知的缺失後，原本狼性的精英文化消失而產生的。
除此之外，今年2月卡夫亨氏減記154億美元資產，更是讓行業對3G資本的方法論是否仍然奏效提出了質疑——3G資本拿手的是通過精英制度整肅企業文化、減少冗人冗員，實現成本控制，並通過併購擴大市場規模，但面對像卡夫亨氏這樣在增長上出現問題的情況時，卻至今尚未能拿出有效的解決方案。
每週，「深響」都會蒐羅海量信息，並從中甄選一本好書與您分享。他山之石，希望幫您節約寶貴時間高效閱讀，同時也能有所收穫。
《3G資本帝國》全書共計320頁
閱讀本文只需5分鐘
©深響原創 · 作者｜昕怡
3G資本是一個對大多數人來說都十分陌生的名字。但3G資本所操盤的大量經典投資收購案例，從百威啤酒、漢堡王到卡夫亨氏，都是我們所耳熟能詳的企業。
而他們也一直是“股神”巴菲特的老朋友——去年飽受爭議的卡夫亨氏，當年正是在巴菲特的伯克希爾·哈撒韋與3G資本的合作下完成的合併。
3G資本背後的“巴西三劍客”雷曼、馬塞爾和貝託，實力雄厚但在國內認知度有限：依託3G資本這個3000多億美元的食品飲料帝國，2019年保羅·雷曼以228億美元財富排名福布斯全球億萬富豪榜第35位，而其餘兩人馬塞爾和貝託也分別位於榜單的138和162位。
而3G資本本身則因收購名企、巧用債務、精簡成本來提高財務收益的高超“財技”，曾在商界廣受讚譽。
今天的「深讀」欄目，就帶大家來看一看《3G資本帝國》這本經典，瞭解他們是如何通過狼性文化和精英體制打造出這個3000多億美元的食品飲料帝國的。
克里斯蒂娜·柯利婭的這本《3G資本帝國》，基於包括投資夥伴巴菲特在內的100多位第三方的敘述和評論，為我們展現了“三劍客”的發家史，同時也為我們揭示了3G資本成功的奧祕：善用良才、精英管理體制、與精英分享成功的“合夥人”理念等等。
通過這本書，本期「深讀」希望帶您回顧3G資本創始人的過去，探討公司的管理理念和經營模式，以期在投資、經營和管理公司方面給您啟發。
「加蘭蒂亞銀行——精英體制的成型 」
● 建立
32歲那年，雷曼和合作夥伴買下了加蘭蒂亞經紀公司。這個最初僅僅有三間辦公室的不起眼的企業，未來將成為巴西數一數二的投資銀行。
“三劍客”之一，豪爾赫·保羅·雷曼(Jorge Paulo Lemann)
在此之前，從哈佛畢業並在巴西和瑞士實習、工作過的雷曼經歷已經足夠豐富了，而這些經歷也將在他今後的職業生涯中發揮重要作用。
他曾提到在哈佛大學上學對他的影響：“在哈佛大學，圍繞在我身邊的是全世界最優秀的一群人。這深刻影響了我選人的方式，而且這也是我職業生涯中的一個重要特點。”
“哈佛也教會了我專注於能讓我獲得成果的那些事。為了能在截止日期前完成任務，我必須設計一個讓我可以集中所有精力的學習方法……我總是嘗試著簡化自己的生活，只做那些最重要的事情，這對我後來創建企業助益頗多。”
畢業以後，雷曼分別在巴西本地和瑞士實習過短暫的時間，最終回到巴西里約熱內盧的一家名投資公司工作。然而3年以後，這家公司卻因為缺乏足夠嚴格的信貸控制措施和管理上過於隨意而倒閉了。
公司的突然倒閉讓雷曼總結出兩條重要教訓：
● 關注盈利和關注支出同等重要；
● 公司應當給員工良好的待遇，即便對那些默默無聞甚至不能創收的部門也是如此，要讓“守門員”的錢包也鼓起來。
帶著這兩條教訓，雷曼加入了專注於推銷商業匯票的天秤經紀公司，但由於公司理念與他所期望的精英管理和合夥人體制為基礎的企業文化相悖，三年後做出了不錯成績的雷曼本想收購這家公司推行自己的理念，卻最終被收購走了自己手中所有的股份，再度“失業”——不過這次，雷曼手裡多了20萬美元。
至此，帶著口袋中的20萬美元，雷曼開始了下一段旅程：1971年8月，雷曼和他的合夥人們用80萬美元從炒家手裡買下了加蘭蒂亞經紀公司，這家公司將在今後成為巴西資本市場上耀眼的存在。
● 精英體制
創立後的十幾年裡，通過一系列的收購案，加蘭蒂亞一步步從一家小經紀公司，成長為一家頗具規模的投資銀行。
1994年，加蘭蒂亞投資銀行取得有史以來最佳業績，利潤接近10億美元。當時巴西國內所有的大型交易都由加蘭蒂亞經手，其負責的交易也幾乎佔到了那年聖保羅股票市場總交易額的7%。
加蘭蒂亞的成功，離不開雷曼理想中精英體制的建立。“巴西三劍客”的其他兩個成員，未來堅實的合作伙伴的招募，也受益於這種企業理念與文化。
那麼這種精英管理體制究竟是什麼樣的呢？
- 人才挑選
雷曼一直專注於找到這樣一些人才，他們有著一個標籤叫“PSDs”，即出身貧寒（Poor）、聰明（Smart）、有強烈的致富願望（Deep Desire to Get Rich）。所以，從最一開始雷曼看簡歷時最在意的就並不是頂級名校或者國際經驗。
這點其實很容易理解。在那時，巴西經濟的增長主要源自政府的推動，從建立國有企業、制定鼓勵措施到借外債資助出口和項目建設。在那種基本環境中，許多像加蘭蒂亞經紀公司這樣的金融機構都靠交易國債發展起來了。這使得雷曼跟合夥人更願意招收一些頭腦靈活、有商業嗅覺甚至有些狡猾的人，而不是招收沒有任何工作經驗的大學生。
這種思路為加蘭蒂亞招到了不少賢才。“三劍客”中的馬塞爾、貝託，也正是在這種情況下被髮掘出來。
精英化薪資
這種管理方式其實來自於高盛。《高盛帝國》一書中曾經談到高盛的一些主要特點：
“高盛是一家完全遵循精英管理體制的公司……它把給合夥人的現金紅利限定在了很低的標準上，強迫他們增持股權……這對公司來說是一件好事，因為它讓所有員工成為一個整體，注意力都集中在做對公司最有利的事情上。”
雷曼從高盛複製了這一套模式。在加蘭蒂亞，員工的工資低於行業的平均水準，但獎金可以達到工資的四五倍，一切靠業績說話。員工基本為分為三類：剛來的員工有拿到獎金的資格；高一層級的員工拿提成，按照比例與其他人分享公司的總盈利；業績最差的員工不能升職，甚至有丟掉工作的風險。
在這種制度下，加蘭蒂亞工作的壓力和對業績的冷酷追求達到了近乎瘋狂的水平，早來、晚歸和徹夜不歸都是家常便飯。但這也因此推動著加蘭蒂亞不斷前進。
- 合夥人與動態股權制度
從拿獎金上升到拿提成，在雷曼的精英管理體制中是躍進了一大步。而最終的上升頂點則是成為合夥人，合夥人除了拿到分成，還能獲得分紅。
但很少有人能夠走到這一頂點。員工要成為新的合夥人，需要為公司帶來卓越的成果，並得到所有合夥人的一致同意。在加蘭蒂亞30年的歷史上，只有大約40位員工曾經抵達該最高點。
費爾南德斯，加蘭蒂亞經紀公司最初的合夥人之一
此外，成為合夥人付出的代價也是巨大的。加蘭蒂亞不會直接把股權分給新的合夥人，而是賣給他們。平均而言，在兩三年內新合夥人70%的收入都會用來支付購買公司股份的費用。從數量上看，1%的股份對新合夥人而言，意味著從一開始就背上60萬美元的債務。不過他們可以通過自己的分紅、提成和股息，以6%的年利息償還這筆債務。
這個機制可謂一石二鳥。首先，公司可以留住這些人才，因為合夥人在完整地拿到應得股份之前就離開公司，對他們而言是非常不划算的。其次，這避免了合夥人口袋裡有太多的錢，防止他們不能把注意力都集中在工作上。
不僅如此，雷曼還將一些沒有出色業績的老合夥人清理出去，以保證獲得股份的始終是優秀的員工，讓新鮮的血液加入到公司的核心。
● 走向終結
當時在旁觀者看來，加蘭蒂亞似乎是一部不可戰勝的機器。然而，因為逐漸疏於打理的企業文化日益惡化，最終將加蘭蒂亞銀行推向了自我毀滅。
1994年雖然加蘭蒂亞的收益達到了高峰，加蘭蒂亞文化的三個主要守護者卻沒有一個還活躍在其日常運營當中：馬塞爾已經在被加蘭蒂亞買下的博浪啤酒（Brahma）工作了五年；貝託的全部精力都放在加蘭蒂亞控股的美洲商店和之後的投資公司GP上，已十多年未參與加蘭蒂亞的日常經營；雷曼在醫院做體力測試時突然心臟病發作，使他不得不離開一線崗位。
“三劍客”之一，卡洛斯·阿爾貝託·斯庫彼拉(Carlos Alberto Sicupira)
創始人的缺席，使得“永遠不要在大家手中留太多的錢”的舊原則被新的合夥人拋在腦後。隨著合夥人的錢包越來越鼓，曾經在這家企業所盛行的勤儉刻苦精神退出了歷史舞臺：交易員們上著直升機課程，以便駕駛他們的私人直升機；越來越多銀行職員開始在里約熱內盧和聖保羅最高級的海灘購置房子。
企業文化的生鏽讓加蘭蒂亞銀行在90年代栽了兩個跟頭，而這兩個跟頭直接使“三劍客”失去了加蘭蒂亞。
第一個跟頭是加蘭蒂亞的交易部門企圖人為操縱股指，但被交易所發現了並中斷交易，隨後受到了交易所的傳喚。這次操縱市場的行為被廣泛報道，所有參與該事件的員工都被撤換掉了。
如果說第一個跟頭只是信譽上的些許損傷，那麼第二個跟頭就更為嚴重了。1997年，亞洲金融風暴襲來，加蘭蒂亞由於缺少對風險的控制、預防及長遠思考而受到重創。
在災難發生前的很長一段時間內，加蘭蒂亞一直在通過回購協議的方式為巴西外債證券融資。在金融市場表現良好的時候，證券也在不斷增值，所以加蘭蒂亞加大了該項業務的規模。但在1997年，泰國發生的事件觸發了東南亞經濟的迅速崩塌，證券價格也隨之崩潰。加蘭蒂亞不得不向投資者支付合同中約定的價格與當時實際市場價格之間的差額。
這個打擊對加蘭蒂亞來說相當嚴重。除了公佈出來的1.1億美元損失以外，失去信心的投資者們還開始從加蘭蒂亞取回他們的儲蓄，使得加蘭蒂亞的基金資產急劇下降，次年的利潤就已驟降為上一年收益的1/10。最終，無力挽回的加蘭蒂亞被轉手賣給了瑞士信貸第一波士頓銀行。
「從博浪到百威英博——精英體制的執行與擴散」
不過在金融業界遭遇挫敗的同時，“三劍客”開始轉向實體經濟執行與擴散他們的精英體制。
作為“三劍客”之首，雷曼從上個世紀70年代開始涉足實體經濟，但“三劍客”的真正起步始於1982年對美洲商店的收購，這個事件標誌著雷曼從銀行家轉變為商人，也帶著貝託、馬塞爾等人，走上了一條與以往不同的職業道路。
貝託掌管美洲商店後，在企業內實行了可變薪酬制度的改革，又組織向沃爾瑪學習零售業務運營，讓美洲商店業績開始逐漸回暖。雖然美洲商店在接下來的時間中幾經波折，一直在各式各樣的危機中艱難地成長，但它至少還是為股東帶來了良好的財務回報。
加蘭蒂亞投資的另一家大型企業博浪啤酒業績則遠超美洲商店。
憑藉與博浪管理層的交情，加蘭蒂亞成功以6000萬美元的購買對價，收下了這家擁有悠久歷史和積蘊，卻正面臨增長困境的家族公司——博浪啤酒。大多數合夥人認為這是一次瘋狂的操作，但雷曼卻堅信這是一次非常重要的收購：他將加蘭蒂亞過剩的現金投入到了充滿潛力的領域，而不是留在合夥人手中讓他們自得意滿。
博浪啤酒
為了讓博浪啤酒更好的發展，加蘭蒂亞在收購前後都做足了功課，在收購有眉目的時候，就先派人員進入博浪啤酒實地瞭解情況；而在收購以後，面對養老金計劃2億多美元的虧空，馬塞爾和他的團隊削減開支、清理員工，將博浪啤酒拉出官僚主義、鋪張浪費以及效率低下的泥潭。
馬塞爾和他的團隊來到博浪啤酒後，開始了大刀闊斧的改革，將加蘭蒂亞的精英文化也應用於博浪啤酒的經營中。除了對削減成本、改革薪資以外，馬塞爾還做了幾件事：
- 分銷體系的梳理。原有1000家供應商過於複雜和分散，難以形成高效率運作。為了解決這一問題，馬塞爾減少了分銷商，建立了標準化流程。隨著博浪啤酒的發展，其供應商及銷售其飲料的零售商不得不努力適應這家公司的新規則，比如降低了自身的利潤率，並給予博浪更靈活的付款條款。
- 培訓生計劃。與加蘭蒂亞一樣，馬塞爾在博浪啤酒也在尋找那些充滿雄心、甘願犧牲個人生活的年輕人。通過到各高校進行宣講和培訓生計劃，馬塞爾成功將年輕的力量引入到公司的管理層中，並滲透到公司的所有業務領域。
- 強化質量管理。博浪啤酒開始執行一套簡稱為PDCA的管理模型，即計劃（Plan）- 執行（Do）- 檢查（Check）- 糾正（Act），並開始以質量為突破口，全面實施量化管理。
1991年，在博浪啤酒被加蘭蒂亞收購後的兩年之內，它就被《檢視》雜誌宣為“年度最佳公司”，公司的收入在一年內增加了7.5%，利潤幾乎翻倍。
“三劍客”之一，馬塞爾·赫爾曼·泰爾斯(Marcel Herrmann Telles)
與此同時，90年代博浪啤酒與南極洲啤酒公司在巴西啤酒市場份額同樣是30%，二者展開了激烈角逐。博浪啤酒從不同的角度對南極洲啤酒進行攻擊：進行公關大戰，制定有效推廣方式；建立市場信息收集和分析系統；實行零基預算（Zero-based budgeting, ZBB，葡萄牙語縮寫為OBZ）以控制成本，即完全根據實際的下一年度工作目標和計劃從零做起，沒有預算則不能開銷。
博浪啤酒的一系列努力獲得了成功，在市場上將南極洲啤酒遠遠甩在身後。這場競爭最後以博浪啤酒與南極洲啤酒合併成立美洲飲料公司結束。
在這之後，原有市場已經不能滿足發展的野心，於是雷曼將眼光投向了更為廣闊的區域。
2004年，離開了加蘭蒂亞的“三劍客”在美國重新成立了3G資本，主要投資美國公司。而3G資本名稱中的3G，指的正是三位前加蘭蒂亞（Garantia）的所有者。
3G資本的官方網站
與此同時，他們所親手打造的美洲飲料公司通過股份互換的方式，與全球第三大啤酒公司、來自比利時的英特布魯（Interbrew）達成交易，宣佈“合併”為一家新的啤酒公司“英博”，成為了全球啤酒公司的老大。最初這家公司由另一方英特布魯所控制，但隨著“三劍客”通過在市場上積極增持股票，最終成為了英博最大的個人股東，獲得了英博的掌控權。
除了控制權的爭奪以外，“三劍客”所領導的美洲飲料的企業文化，也對新成立的公司進行了徹底的改造：歐洲企業的固定薪酬被美洲飲料的可變薪酬制度所替代，獎金不再以金錢而是股票的方式進行發放；企業高管不再能享受優厚的福利待遇，出差時只有飛行超過6小時的航程才能搭乘商務艙，需要與同事合住而不能享受單獨的房間，個人專屬辦公室也被取消了。
“三劍客”式的企業改造在公司內部引起了不少的抱怨和爭議，但從業績上來說，這些改造無疑是有效的：2005年上半年英博的利潤同比2004年宣佈交易時增長了11%，而銷售額則增長了5.5%。
再後來，便是2008年雷曼、馬塞爾及貝託以520億美元控股了美國的安海斯-布希（Anheuser-Busch）——全球暢銷啤酒百威品牌的生產商，並創建了百威英博（AB InBev），成為全球第一大啤酒公司。
隨後幾年，漢堡王、亨氏也陸續被“三劍客”收入囊中。
在這些企業的經營過程中，“巴西三劍客”也一直秉持著精英體制的思想，巧用債務、精簡成本，制定高要求的經營目標與戰略，再通過優質的年輕人，以精英文化的執行力將戰略執行下去，不能跟上要求的人就會被淘汰——在對控股企業的改造中，這種經營模式一度頗有成效。
不過我們也要看到的是，這種經營模式存在它本身的弊病。
第一，這種模式並非對所有人適用。例如在英特布魯與博浪合併時，前英特布魯的員工並沒有巴西人那種對金錢的狂熱，政府也保證了他們的生活質量，因此豐厚的獎金與成為公司合夥人的可能性對他們毫無吸引力。
第二，這種模式的生命力存疑，它過於強調人與人之間理念的傳承——加蘭蒂亞的危機正是因為原合夥人的缺位和新合夥人認知的缺失後，原本狼性的精英文化消失而產生的。
除此之外，今年2月卡夫亨氏減記154億美元資產，更是讓行業對3G資本的方法論是否仍然奏效提出了質疑——3G資本拿手的是通過精英制度整肅企業文化、減少冗人冗員，實現成本控制，並通過併購擴大市場規模，但面對像卡夫亨氏這樣在增長上出現問題的情況時，卻至今尚未能拿出有效的解決方案。
卡夫亨氏合併後logo
同時對於優質人才的過度依賴，也讓這樣的經營方式很難為大多數企業所踐行——畢竟招到足夠優秀的人，也並非是件容易的事。
不過，對於亟需變革的大型企業而言，“三劍客”手術刀一般精準的改造方式，仍然是教科書一般的經典案例。