合夥顛覆僱傭
一、大包乾承包制
二、超額合夥人制（超額分紅）
三、溼股合夥人（虛擬受限股）
四、實股合夥人（工商註冊股）
【合夥人方案與機制】
這個重新界定的時代，誰把自己當老闆看，誰死得最快”合夥人接班後，企業內傳統的老闆概念“死”了。早年合夥制在中國的實踐較少，近年來則興起，星星之火可以燎原，而老闆意識、老闆文化有漸弱之勢。
合夥顛覆僱傭
合夥制的興起，有著深刻的必然，是資本與勞動關係的重要轉折。
長期以來，僱傭制是中國企業的主流模式。其特點是，資本僱傭勞動，大股東是老闆，員工是打工仔，資本與員工相對割裂，甚至僅一個人持股。公司治理權力方面，資本擁有絕對話語權，員工缺乏話語權，而且等級關係明顯，官僚主義較常見，部門利益顯著、部門之間的隔閡不小。利益分配方面，傳統僱傭制更多傾向資本而非員工，員工難以公平享受企業發展成果，按馬克思的說法，這是一種剝削，在權力和利益方面，資本與員工之間失衡。而且，員工的行為容易短期化。導致的後果是，員工動力不足，資本容易任性，損害企業可持續發展。同時，火車跑得快，全憑車頭帶，企業成敗繫於老闆一人，風險很大。合夥制是對傳統僱傭制的巨大顛覆。從資本僱傭勞動，更多變為資本與勞動的合作；從單純的員工變為兼具股東身份，從打工仔變為合夥人，資本與員工更多地融合。在公司治理權力方面，由於股權結構優化，股東之間的權力相對更均衡，員工話語權更大，相應的管理扁平化更普遍，分權成為常態。員工之間更多體現為合夥、相對平等，而非傳統的上下級關係，官僚主義空間更小，內部的監督更有力，部門之間的隔閡會變小。利益分配方面，合夥制下，資本、員工之間的利益分配更公平，員工獲利空間更大，能更好地滿足當下很多人對財富包括財務自由的追求。
以下四種門店合夥人模式
一：大包乾承包制
大包乾承包制以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似於短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務由公司統一管理，可以按照季度和年度進行結算。這種方法一定程度上類似於“家庭聯產承包責任制”。
大包乾承包制認為是保持連鎖門店原有所有權的前提下改善連鎖企業經營的“權益之策”，它既沒有使激勵對象獲得原有企業的所有權，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內通過承包合同劃清企業與個人的收益分配關係，使激勵對象有一定的經營決策權，從而能激發激勵對象的活力，有限達到某種激勵目的。
但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包制的缺點在於：
（1）易於產生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業資源為代價換取短期利益的最大化；
（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的“負盈不負虧”所產引起的不良情緒，實際上承包激勵法，並沒有形成切實有效的企業與激勵對象間的“命運共同體”；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學謹慎考核機制。
二、超額合夥人（超額分紅）
所謂超額即是在完成擬定目標後所產生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標的博弈。通常企業管理可根據銷售額、毛利和淨利等指標設定目標與分紅比例。一般來講，批發、餐飲與流通行業更加適應加銷售額作為擬定目標，通常這類企業的淨利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標。毛利指標則適用於固定成本相對穩定連鎖企業，如，物流企業、餐飲企業、休閒酒店等。淨利潤則適用於高附加值高利潤率行業，如培訓、教育、醫療、諮詢等。
超額激勵法在連鎖門店企業的應用主要得益於它與企業發展的各項指標相互結合，使得人、責、利在相對較長的時間內與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據公司戰略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使激勵法能充分滿足公司的發展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰略。
超額激勵法的缺點在於設計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法“負盈不負虧”的弊端，也沒有將真正意義上的“股權”運用到激勵系統中來。
三、溼股合夥人（虛擬受限股）
溼股合夥人機制是讓優秀員工以優惠價格購買公司的部分虛擬受限股權（分紅權+增值權），讓奮鬥型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調動工作積極性，增強經營意識，提高門店的經營質量。進而優化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開闢路徑，形成“人才連鎖，人心連鎖”長效機制。
首先，溼股合夥人特點在於激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的“股權激勵”，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權，激勵對象在獲得經營權、收益權和分配權的同時也承擔了相應的風險，這樣連鎖門經營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。
其次，合夥人的主人翁意識可以被充分調動，這種主人翁尤其體現在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達到行權要求就會形成標杆效益，從而帶動內部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創業的同時還可以吸引外部小型競爭對手“帶槍投靠”。
從我們以往大量的門店類合夥人項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設計、實施過程相對較為複雜；同時，激勵對象需要以出資認購股權（儘管相對非常優惠），所以員工接受會有個認識和接受的過程，推動起來難度較大。
四、實股合夥人（工商註冊股）
實股合夥人，也是以激勵對象出資為基礎一種激勵法，但它與股權激勵法有著本質上去不同。實股合夥人以雙方共同投資為原則，從股權關係上來講雙方屬於對等關係，相當於企業加入了實際的股東，從而長期享受發展紅利和共同承擔風險。
操作層面上，實股合夥人是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔風險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優勢在於組織程度上形成一定程度的互動性，內部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發展。
這種激勵方法也有著自身劣勢：
1）工商註冊變更導致公司的股權構架發生變化，產生原有股東存在控制權風險，且股權退出繁瑣；
2）激勵方案設計考量因素眾多，需要經驗的專業人員參與。最後；
3）操作也較為繁瑣，對股權激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經濟水平和接受能力可能導致激勵計劃難以推進。
【合夥人方案與機制】
合夥人對象為店長、技術主管、大師傅，三個崗位公開競聘。
成熟店擬提取門店5%-10%的股份用於經營團隊的激勵，並由店長擬定分配方案，經薪酬考核委員會審核通過後，由公司與各激勵對象簽定協議；
新店與止損店擬提取門店10%-30%的股份用於經營團隊的激勵，並由店長擬定分配方案，經薪酬考核委員會審核通過後，由公司與各激勵對象簽定協議；激勵對象按1：1投資，並享受投資回報、承擔投資風險。
“合夥人時代”的來臨，不僅為我國企業做大做強提供了機制保證，也為企業未來的資本運作打通了路徑，同時，必須強調“合夥人機制”的跟蹤、診斷、分析、設計到實施是一整套系統工程。