生鮮零售領域，有一位不得不採訪到的投資人，他就是弘章資本的創始合夥人翁怡諾。
從1998到2002年，翁怡諾在中國最早的風險投資基金開始了自己的投資生涯。他先後擔任三菱羅斯福投資基金投資董事、MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。2007年初，擔任中國國際金融有限公司（CICC）直接投資部的執行總經理。他曾經主導或參與的投資項目包括遠東宏信、連鎖企業天福茗茶、貝因美等海內外上市公司。
直到2012年初，翁怡諾創立了專注於大消費領域的弘章資本，投資了家家悅、藍月亮、生鮮傳奇、錢大媽、悠派、燕之坊、好享家等項目。過去七年，翁怡諾率領弘章資本團隊秉持著“用企業家精神思考，用合夥人方式共建”的中心理念不斷學習和研討環球商業巨頭的成長途徑。
翁怡諾對生鮮零售行業有著自己獨到的見解。他對宏觀的敬畏，對市場週期的理解，對細分品類週期的理解非常深刻。
實際上他從2007年就開始跟蹤家家悅。那時專注連鎖零售的投資機構非常少，他形容當時的狀態是“拔劍自顧心茫然”。“當年投家家悅的時候，我剛剛創業不久，基本上把我們所有的錢全投進去了，all in，對於跟蹤了5年多的項目，我還是很敢賭的。”翁怡諾說。弘章資本追求的風格，是在自己認知最深、特別懂的生意上下大注。
億歐近期，從生鮮行業趨勢判斷、生鮮零售領域存在的機會、如何做研究、投資方法論的角度，採訪了翁怡諾。在接受億歐採訪時，翁怡諾對好幾個問題本身，提出了數次挑戰。“很多問題本身需要界定概念”。哪怕說出了一個和他觀點相符，但是推倒過程不嚴謹的問題，他都提出了糾正。
這也是弘章資本的研究方法論，講究獨立思考、深度思考。“我們儘量做到，不輕易相信別人的說法，保持獨立性的判斷。令他非常驕傲的是，絕大部分的投資，都是基於長期預判的、跟蹤的結果。
他認為，零售本質上是兩個生意，一端叫搶流量，一端叫供應鏈。搶流量，無論流量形態怎麼改變，都是在滿足消費者需求。最後從長期競爭的結果來看，大多數零售業的內核競爭力往往都是供應鏈掙錢。
以下是億歐對翁怡諾的專訪。
一、生鮮
1、關於前置倉
億歐：如何看待現在的前置倉模式？投資人的邏輯是什麼？未來會產生怎樣的商業變局？
翁怡諾：我說說我對前置倉的理解。大背景其實還是流量成本的效率問題。B2C電商驗證出來以後，快速的中心化，導致流量成本越來越高。從兩年前開始，線上獲新客的成本已經非常高了，通過造節和品牌，已經很難再拉新。在這個背景下，零售商也好，平臺也好，都試圖幹一件事情，就是尋找到更多的便宜流量。
線上的流量貴了以後，大家的視野是往線下看的。我們發現，線下本地化基於LBS的服務，他的流量、獲客成本反而更低，而且有些場景可以即時滿足消費者。比如說餐飲的獲客成本就會比零售低。
所以大家又形成了一個到線下找流量的思路。也就是說，我要解決最後一公里的高效率的問題，前置倉就變成一種可能性。從大倉統配到前置倉，前置倉實現對消費者訂單的交付，這樣我可以把最後一公里的效率做到最極致，這就是整套邏輯。
前置倉又分成了兩個流派。一派以盒馬這類的大前置倉為代表，倉店一體。盒馬，弘章資本對它的定義是雙向流量的服務型零售。它既有人到店的邏輯，也有商品到家的邏輯。不過，盒馬的密度還不夠，它當時設計的是三公里的密度。同時，盒馬的到家有一個非常剛性的8-10元的服務成本，導致了它的定位是中高端的。也就是說，如果客單價是100元以上，我就能夠化解末端配送剛性成本。所以盒馬實際上變成了往精品定位的路線去設計。
所以另一派就是更加高密度的前置倉，以叮咚買菜、樸樸超市模型為代表。實際上，把三公里的範圍又縮小到一公里，也就是說，主要滿足社區2000-3000戶居民日常的生鮮需求。
生鮮傳奇是明店，高密度前置倉是暗店。暗店的流量獲取，是通過運營、更精準的小區營銷，給消費者30分鐘到家服務的更好體驗。這一套玩法，特別對於很多都市女性來說是有一定價值的。比如現在天熱她就不想出門買菜，快速配送日常菜品的需求能夠得到滿足，足不出戶是有吸引力的。所以有相當一部分的社區生鮮流量，實際上轉換到前置倉模型裡。
我認為這種需求是非常剛性的。用戶一旦用慣了以後，會很難改變。當然用戶也不會不去線下門店購物了，門店場景總是成立的，只是效率變低，被不斷分流了。從高效方便的角度來說，前置倉某種程度上又分流了傳統的社區商業。
不過，一個暗倉的運營成本也非常高，分揀、人員也不少，所以並不能實現人效的優化。而且他的客單價其實也是很低的。在上海就出現了一個有意思的情況，週一到週五用叮咚買菜，週末用盒馬鮮生。
會不會是泡沫這個問題，目前靜態的單倉是算不過來賬的，所以我們需要用更動態的視角去看前置倉，這裡面可能會有一些變量發生變化，導致這個模型就會不一樣。比如供應鏈的提升；比如加品類的邏輯；比如通過內容，更精準的菜譜推薦，留住消費者......這些都有可能在未來改變某個變量，使得這個模型變得可行。這裡面可優化的東西其實非常多。
投資人的投資邏輯是什麼？很簡單，哪裡有這麼快獲得流量的方式，當然是值得投。不過流量戰爭是很殘酷的，所有的零售商的本質都是在區域裡絕對的流量爭奪。區域裡絕對流量爭奪的意思，就是非生即死，這裡面只有熬死別人的邏輯。這和線下的密度是一樣的，先跳出來的人會有先發優勢，然後它能夠不斷迭代供應鏈。這其實跟線下零售也沒有什麼區別。看看誰先跑出門店數，誰把供應鏈做出來。前置倉實際上也是線下的暗店，從引流方式是從“人去場景裡”，變成了“通過運營獲客，再做到家服務”，這和線下明店沒有本質區別。
2、關於社區生鮮
億歐：主流社區生鮮店都在一二線城市，三四線城市目前也有一些生鮮興起的苗頭，你覺得低線城市生鮮零售品牌還有機會嗎，為什麼？
翁怡諾：3到4線城市肯定是有機會，有很多很多機會。其實就像我剛才說的零售之戰是什麼？它實際上是一個非常區域性的戰爭，但是在這個小區域裡，它是一個非生即死，絕對的流量競爭。
什麼意思呢？甚至可以小到一個四線城市，如果你能把這個城市壟斷，其實市場也很大。中國這麼大，這麼多城市，從來沒有一個業態能夠在全國完全通用，至少目前還沒有。
3、關於品類和店型
億歐：小店模型和大店模型，直接競爭會怎麼樣？哪種模式更具有殺傷力？
翁怡諾：從零售經營的角度，小意味著更快，特別是加盟模式，可複製的速度會更快。再加上選址容易，本質上會變成供應鏈模式S2B2C。
那大店模型的優勢是什麼？它的單店模型其實要比小店模型更強。它更穩定、流量獲取的能力理論上也應該更強。但是它的劣勢就是開得慢，選址壓力很大。所以有好有不好。小店開在大店旁邊，大店必然會搶小店生意。但是數量更多的小店，也可能圍獵一個大店。這都是很正常的商業博弈。
舉個例子，你原來開社區店，突然在你旁邊開了一個大賣場，一下子周圍的社區店全都非常難受了，因為流量被吸走了。但是社區店不斷克服，不斷把商品做好，好好經營，五年以後大賣場被小店熬死了。
本質上我相信，很多商業上的流派都是成立的，不存在一個絕對的模型是王道，能統一天下，是武林霸主，我完全不認同會出現這樣的任何一個模型。快與慢也是相對的。開得快，其實對它的供應鏈匹配能力和要求是非常高的。直營有直營的好處，加盟有加盟的好處，合夥人有合夥人的好處，但任何事物都有兩面性。合夥人也是雙刃劍，直營也有弊端，加盟弊端就更多了。
所以你最後選了哪一種商業形態，和創始人的初心、心性、運營能力、DNA都是相匹配的。生鮮傳奇王衛是做傳統超市出身的，他對直營有天然的經營理念和哲學，他高度相信標準化。他相信，合夥人制要有限度地做，阿米巴經營不能太鬆。
這幾種模型都特別有意思，這裡面沒有絕對的好壞。它只是一個經營哲學的差異，反正每個人都打好自己的仗就OK了。
4、關於菜市場代運營
億歐：如何看待菜市場代運營，他們創造了怎樣的價值，這個價值的週期有多長？
翁怡諾：菜市場代運營思路上還是有點意思的，菜市場本身有它天然的消費者，代運營把線下菜場進一步數據化，也做到家的服務。但如果自營比例很少，其實也只是相當於二房東，所謂的賦能還是租金模型。
它到底能創造什麼樣的價值，取決於經營能力。但本質上到家這條線，成本還是很高的。如果一定要創新的話，還是應該在品類和自營上下功夫。如果只是輕的模型，有一定的意義，但意義不是特別大。
最後零售都是兩個生意，一端叫搶流量，一端叫供應鏈。搶流量，無論你流量形態怎麼改變，就算你流量形態很火、很花哨，也很難掙到錢。最後從現金流維度去看，真正能掙到錢的，都是供應鏈不斷優化迭代的結果。零售的內核最後都是供應鏈掙錢。
5、生鮮未來變局
億歐：未來3-5年，社區生鮮店、菜市場、商超、前置倉、社區拼團，如何瓜分生鮮市場？市場會發生什麼樣的整合？
翁怡諾：首先這個問題，需要界定是哪裡的零售。因為中國這麼大，它的城市分佈非常不均。如果從趨勢上來看，一線市場的到家服務，量可能還是很大的，但它不可能絕對替代線下場景；從增長角度來看，到家服務還是會增長，線下會被分流，日子很難過。
其實互相都是分流的，反正需求就這麼多。如果我猜的話，3-5年，一線城市的零售大家都不會賺錢。因為互相分流，誰也形不成規模壟斷效應，所以這場戰爭是沒有終結的，沒有誰會真的現金流勝出。
反觀低線市場，比如說3-5線市場。目前傳統的到店的場景，甚至大賣場都還是很紅火的。
如果以3-5年的時間來看，我甚至認為還是大賣場高速發展的一個階段。低線市場其實恰恰不需要那麼先進的生活方式的改變。什麼流量、什麼騎手，人群居住的高度分散，送貨上門還不虧死。所以很多到家服務，一定要跟人口居住的密度有關，只有密度效率高，才有可能算得過來賬。
所以3-5線還是適合人到線下場景裡的零售模式。3-5線市場，目前還是非常傳統的，挺好，大賣場都還可以開好多。鄉鎮市場，很多靠譜的現代零售商都還沒有去。所以3-5線根本談不上智能化、服務化。先有人賣點正品貨過去解放消費者，就已經很好了。
億歐：菜市場未來會慢慢被替代嗎？
翁怡諾：不會的，我們研究發現了一件很好玩的事情。弘章資本做了一份北京菜市場的演化研究。首先菜場發生變化，是由於城市的對外擴張。原來城市小，然後大家都不斷的建城，變成了一個巨型城市。中間一些傳統菜市場，階段性被消亡掉了。但研究下來的結果是，在同樣的類似或者周邊的地方，又會開出一個菜場。原因是，菜市場遷出去了，過一段時間大家都受不了了，還是需要菜市場，於是菜市場又開回來了。
我們只看到非常少的現象是在威海，我們投的家家悅，因為它的密度太高了，所以導致了菜場真的沒了。家家悅在本地能夠經營各種業態，就變成這樣的一個形式。所以零售就是區域上絕對的流量競爭。
億歐：市場會發生什麼樣的整合？是單獨的某一種模式，都可能跑出第一名。還是說，原來的各種存量，也會發展到家服務、或者社區拼團。
翁怡諾：到家服務，在1-1.5線城市，會發展得比較快。像現在叮咚也去了杭州、蘇州，這些1.5線城市，會快速點燃戰場。
社區拼團，我覺得它是一種零售的補充，或者說過渡性形態。我認為，線下有連鎖門店的零售商，他在拼團基礎上可以做一些對接和新嘗試。比如說預售制、發展一些團長，因為他有供應鏈。它跟純做拼團的企業相比，最大的差異是，純做平臺的團隊，搶流量的水平還可以，但是供應鏈都很弱。
所以實際上，傳統有供應鏈的零售商，可以對接一些拼團的增量。拼團屬於大家都可以借鑑的事兒。不過，大家現在說單純模式的拼團，還不穩定，是因為每個團長情況都不一樣。如果你快速弄了一堆人幫你賣貨，GMV號稱增長，但是它的穩定性實際上有疑問的。我總體上認為社區拼團是一個手段，可以幫你多賣東西。但是靠這個模型形成整合，在供應鏈掙錢，這個太難了。當然我們也抱著跟蹤研究的角度，未來某個時間可能有新的變量出現，這也可能成為一個可行的模型。
億歐：新的模式和玩法，經過10年的競爭，會不會依然出現如今商超，連鎖龍頭割據的局面，難以形成大的巨頭？
翁怡諾：零售從來都是區域性的。在我的定義裡面，幾乎沒有全國性的零售。因為這裡還有另一層邏輯，所謂的跨區經營這件事情是特別難的。因為你的生鮮品類跨區經營，就意味著你每個區域都需要重新建立一套供應鏈系統，這個運營難度太大了。
不光是說你自己構建體系，你還要受到當地的龍頭企業的挑戰和競爭，所以零售跨區域發展實際上是特別難的事。除了拿錢去收購，在中國大部分的跨區域經營，失敗的案例居多，因為它形不成供應鏈規模優勢。現在除了永輝，在跨區域經營做得不錯，剩下的幾乎沒有太成功的案例。重新構建供應鏈太難，大家供應鏈底子都太弱了。過去歷史上大部分的零售對外擴張，其實結果都是失敗為主。
二、生鮮零售行業的機會
1、億歐：低線城市的生鮮或者消費品領域，有哪些創業機會？
翁怡諾：好好把超市經營好就挺好的。超市模式在低線市場還是不錯的。最多弄個拼團，弄個數據化，不斷優化供應鏈。弄點增量，但是需要控制好成本。
2、億歐：您覺得未來零售業態，哪幾個要素是影響企業競爭力的關鍵。
翁怡諾：零售一端是搶流量，一端是供應鏈。是生是死，就看這兩件事做得好不好。流量搶奪，是跟業態有關。反正最後都是供應鏈掙錢。
億歐：和商品品類和店型關係大嗎？
翁怡諾：全品類多了，單品SKU就長尾了。其實都是度。大店還是小店，加盟還是直營，都是度的問題。就看你能不能盯好這一盤貨。
3、億歐：經濟下行會給消費行業帶來哪些影響？消費行業是會更有機會嗎？
翁怡諾：長期看人均可支配收入會下降，也會使得消費力和消費意願下降。所以長期看消費，就算是基礎的商品，還是會受到影響。只是相對而言，消費受影響的彈性不大，但是消費意願上還是會下降的。
人的消費行為實際上是對未來預期的一種反應。如果說我預期的現金、獎金、工資都非常好，我就敢消費。如果大家都擔心失業，消費力就下降了。這種心理其實是很明顯的。我是挺悲觀的，沒有任何樂觀的理由。我們弘章資本一直堅持投資一些比較基礎的生意，從案例上來看，基本上我們投吃的會比較多。我們內心其實一直對增長有所擔心，所以我們對短週期、流行的案例，相對而言是比較謹慎的。
4、億歐：您覺得生鮮投資現在是不是已經到了一個拐點了？因為現在供應鏈端還並沒有被整合，傳統的批發效率其實也是不低的。
翁怡諾：最近大家不是都消停了一陣，沒看到誰還在拼命投，騰訊都已經全面進入零售了。大家都靜觀其變，先讓子彈飛一會。新零售概念都已經跑了兩年了，該消停一陣了。
三、如何做研究和選擇創業者
1、億歐：您個人平時是怎麼學習的？
翁怡諾：這是我的生存模式。沒什麼，就是多閱讀，除了眼睛越來越差以外，別的都挺好的。（笑）高密度閱讀，然後找有價值的人聊天，就是兩件事，沒有了。
2、億歐：如何形成自己的一套系統的方法論，形成自己的認知？
翁怡諾：我們弘章資本是高度重視研究的，所以我會要求我自己和團隊都要保持好奇心，保持對一些趨勢的敏感，然後有足夠的耐心去跟蹤觀察，階段性可以出一些結論。但是不受限於自己的結論，如果信息量足夠多，甚至我可以推翻我的結論。
我們是少數願意在跟項目沒有任何關係的情況下，在行業上投入很大精力研究的投資者。我們的團隊從來都沒有任何KPI是跟投資多少項目，找多少項目有關。我們創業七年了，沒有任何一個人背過這樣的指標，比如今年要完成多少投資，每週要給我帶來多少新項目。基本上大家都是把研究做好，分享有意思的觀點就好。
3、億歐：弘章資本有哪些研究方法論？
翁怡諾：簡單說第一個是全球視野。我們會試圖去尋找國際上可比的對標公司，這是一個方法論。第二個是定期覆盤。我們覆盤工作做得還是可以的，當然我也不滿意，經常反省。我剛才說，你要持續跟蹤才會不斷跟著迭代。另外，我們不設限自己的觀點，只要我有足夠的理由和論據，不斷跟蹤，甚至會推翻自己的觀點。第三，獨立思考、深度思考。我們儘量做到，不輕易相信別人的說法，保持獨立性的判斷。獨立思考我覺得很重要。同時，我還希望我們的同事都能深度思考。但說實話，真正擁有深度思考能力的人是很少的，這是一個悖論。
我覺得做投資，或者是說做有價值的事情，包括創業，都需要深度思考。這是一種方法論或者是一種狀況，始終去探究這件事情的內核到底是什麼？它的本質到底是什麼？不輕易下結論。做企業跟做投資是一樣的，都是深度理解一門生意。投資實際上反而是比較淺的，很多時候理解，只是對錶面趨勢變化的判斷。真正對一個事情的理解，是要細化到運營層面的，你才有可能去理解這門生意。我對零售的理解，很大程度上源於十年對家家悅的跟蹤和運營介入。
剛才我們說到供應鏈，我們倆對供應鏈的理解是不一樣的。只有你進入到運營端，你才能夠去理解，為什麼零售是個非常區域性的生意。所以還是要從運營的角度去理解一個企業。
4、億歐：您看好的創業者都有哪些特徵？
翁怡諾：偏執是一個很重要的創業者的特質，但是他首先是要善於學習。這兩件事情是很矛盾的。偏執是在於他對很多事情是有定見的，這種定見是與他的價值觀有聯繫的。所以在很多需要定見的事情上，他是毫不猶豫的，甚至會不以財務性為判斷依據，他有他自己的定見。不會因為外界的權威觀點輕易改變。
但同時他又必須非常善於學習。從一種靜態的判斷，善於變成一種動態的判斷。他有可能一兩年之後發現，當初堅持的路是錯的，他也得趕緊改，不能在死衚衕走到黑，這個很重要。
如果市場不是按照他預想的發生變化，他賭錯了，還需要趕緊回頭。所以這兩者之間實際上很難平衡，但是他必須兼備這兩種特質。
學習能力太重要了，這是非常本質的東西，還需要有比較正向的價值觀。價值觀是導致一個事情能做多久的內核。執行力、格局和胸懷也很重要。當然最核心的，還是需要快速學習，能夠自我迭代，實現認知的突破。
5、億歐：這一波生鮮創業者裡，您比較看好誰？
翁怡諾：你剛才說所有的這幾家，我都很欣賞。王衛、江建飛都是生鮮跑道上的網紅。我跟江建飛不熟，只打過照面，看過一些報道，但能做這麼大的生意，還要跨區域，肯定很厲害。我覺得錢大媽的創始人也很好，特別執著。叮咚買菜也很好，樑昌霖也非常優秀，社區運營水平一流。侯毅也非常棒，我們比較熟悉，看到他的自我迭代，格局已經非常大了。這一波生鮮零售的弄潮兒，凡是能夠跑出來，我都是很欣賞的，我們很期待有機會共同學習，因為本質上我相信多流派都可以共存的理念。
四、關於投資方法論
1、億歐：弘章資本投資的企業，會考慮哪些維度？為什麼覺得弘章出手非常謹慎？
翁怡諾：其實弘章投資一直不是那麼有侵略性的，我們是比較佛系的。就屬於好項目撞到了也很好，表明有緣；錯過了，只是表示當時沒有緣，不代表未來沒有緣。我們覺得各個企業在不同的階段都有可能合作。我可能在VC階段沒碰上，也許在PE階段可以碰上；也許PE錯過了，上市完成也需要定增，也需要可轉債，說不定也會碰上。所以我們沒有那麼多限制，好像錯過了會怎樣。甚至於也許優秀的企業家在某個時點上遇到些困難，反而我們更願意幫他走出來，這個價值也是很大的。企業都有順風期，也有逆風期，都可以合作和支持。
因為我們本身的基金規模和我們的基金的理念。沒有一定要賭什麼賽道，每個賽道我都要全占上之類的想法。我們的核心是，我真的懂這盤生意我才會下手。我特別驕傲的是，過去絕大部分的投資，都是基於我們長期預判的、跟蹤的結果。這點我很自豪。
比如說生鮮領域我們都跟了好多年，然後找到了幾個項目就下手了。生活方式零售，當名創優品只有30多家店的時候，我們就把整個跑道全研究了一遍，兩年後再出手了一家。我們比較自豪的是，不是一個新模式才出現三個月，我們訪談了幾家就下手了。我們可能在這個行業還沒有人關注的時候，就已經研究很久了。我們更喜歡這樣的一種投資的感覺。當然，如果說一個模型增長得很快的時候，跟我們的研究思考不太匹配，我們就放棄了。比如無人零售那一撥，我們也看了很多項目，但是與我們的價值觀不符。我們價值觀裡面一定是對供應鏈要有極致的理解。光搶流量對我們來說沒有意義，所以我們就沒有觸及無人零售行業。
弘章出手非常謹慎的原因，就在於我們一定要非常懂這塊生意。如果是出手的話，一定是非常非常重的。不過有些項目我們正常兩三個月做點調研，下手也有可能的，這是投資配置類的。但是如果下重手的項目，基本上都是研究得很深刻的。就像當年投家家悅的時候，這是我創業的第二個項目，基本上我把我當時所有的錢全投進去了，all in。所以很多人說我們風格保守，其實我一點也不覺得自己保守。在我們認知足夠的地方，我們毫不保守，我覺得是極其大膽的。所以這還是我們追求的風格，我們到現在依然也是，一些我們特別懂的生意上會下大注。
2、億歐：你覺得未來生鮮零售還有投資機會嗎？還會有哪一些？
翁怡諾：區域零售商做的都挺好的。會有一些很優秀的區域零售商，都是可以投資的。
原來很多人有一些非此即彼的論斷，我覺得是不合適的。比如說我們在講業態的時候。當時大家都在鼓吹小業態，其實簡單說，越是中心化的城市、高線級城市，大業態會出現了一些問題，小業態才算得過來賬。但是你在345線城市，大業態才是對的，小業態是做不出來的，而且經營難度會特別高。
你想，比如說你在一個地方要開100家社區小店，你得選100次地址，每個單店的經營能力都不強。而反過來，在一個城市開三家大賣場，選址的難度要低很多，運營的難度也低很多。所以如果說小業態是未來，其實這個定義本身是需要有前提的，不能脫離前提來判斷這就是一個全國性的趨勢。
在這一點上，我個人的經營哲學比較偏向家家悅的哲學，就是一個地方應該是多業態經營。既然你是區域零售商，就既要開大店又要開小店。大店跟大店打，小店跟小店打。當然這種經營難度又很高。我的核心就是把一個地方的用戶經營好，反正大店也是我，小店也是我，然後我把供應鏈做到極致，這就是我內心中最相信的零售模型。所以誰比誰優秀，就在一個城市裡有可比的意義，否則沒有什麼意義。
3、億歐：未來零售投資的機會，更多在VC、還是PE、還是在buyout?
翁怡諾：零售實際上是一個階段性的流量爭奪，從安全性的角度來說，肯定是等看明白再去投性價比會高一點。零售連鎖做VC其實壓力是非常大的，因為他有太多的東西需要去驗證，變化得很快，所以不是很適合做VC。
而且還有一個現象就是，一個新的形態出來的時候，在流量端的爭奪，很多時候都是快速把估值拉上去，直接成為了一個巨頭的遊戲。所以某種程度上，對於中小型的資金來說，在玩零售流量端業態創新的時候，它對決策的速度要求太高了，所以並不太適合VC來做，會越來越難。
性價比好的是PE，因為最終都會回到市盈率邏輯，無論是誰最後都回到市盈率邏輯。所以投資對我來說，很重要的也是性價比的邏輯。
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