'投資人選擇賽道的邏輯是什麼？'
圖片來源@視覺中國
鈦媒體注：本文為鈦資本創始人、管理合夥人周鶴鳴在ExIBMer創業社群的分享整理。
兩進兩出IBM
數年後說起在IBM的十年，說起兩進兩出IBM，周鶴鳴依然歷歷在目。最初，他加入的是IBM的Comm Sector，六年後感到沒法有進一步的突破，轉身加入微軟。回憶起在微軟的一年多時間，他說，這是事業的深淵，但也是清醒劑。
2012年初，周鶴鳴重返IBM，在Global Financing從事金融服務業務。兩次進入IBM，從面對大的行業客戶，到面對民營上市企業以及創投圈，從背靠IBM做事，到需要凸顯個人的影響力，全新的業務形態帶給他很多的挑戰，也帶來了很多的思考和個人的變化。
周鶴鳴第二次進入IBM時，恰逢傳統IT架構開始向雲時代升級。在IBM的創投服務平臺SmartCamp，周鶴鳴義務協助一些創始人完成了融資，2013年，他曾為某即將登陸科創板的某雲計算獨角獸（當時企業處於A輪階段）提供債權融資支持，金額不大，但作為一次雲計算行業債權和股權相結合的嘗試，他覺得很有意義。
那段時間，他每週都會跟創業團隊碰面，去感知創業團隊到底在追求什麼，面對的挑戰是什麼。他感受到，創業者就是一群打了雞血的人，穿上盔甲出門要改變世界，回到公司卸下盔甲也常見軟弱，非常多的問題等著他解決。有創業者把自己的苦悶、挑戰跟他分享，使他真切感覺到有些事情做起來真的很難，有些事情做起來真的很慢，但又覺得可以一起做些什麼，一起改變些什麼。
2015年，正好趕上新一波的技術革新開始蓬勃湧現，周鶴鳴認為10到15年的時間內一定會走出一批成功的to B企業。因著這樣的信念，2015年初，他第二次離開IBM，創立了鈦資本。鈦資本的主要業務就是創業服務，通過股權、債權等多種方式幫助企業融資，並提供相應的投後服務。
作為創業服務者，同時也是創業者，周鶴鳴十分清楚在資源有限的情況下，想要把一件事情打穿，必須聚焦。鈦資本不僅從業務上選擇了只做融資和投後服務，不做直投，並且在領域上只切ToB 科技領域。包括IT基礎架構、數據智能、信息安全、半導體、通信等底層技術，以及企業服務、金融科技、營銷科技、醫療科技、產業互聯網、物聯網等上層應用，和IBM大的方向比較一致。
在組織模式方面，鈦資本一直在進行共生型組織模式的探索，採用合夥人制度，希望把全世界的專業服務者聯合起來，周鶴鳴稱之為“專業個體戶大聯盟”。
目前鈦資本合夥人有60人，其中約1/3是IBMer，其餘也大多是外企、諮詢公司背景。因為背景相似，團隊的底層操作系統相對一致，形成了對外“發現價值、交付成果、成就客戶”，對內“相互賦能、相信團隊、相伴成長”的價值觀，這在一定程度上也是IBM“成就客戶” 價值觀的延續和發展。
對中美市場的觀察
通過多年對中美創投市場的觀察，周鶴鳴認為，鈦資本選擇聚焦雲、大數據、人工智能等技術及圍繞技術衍生出來的應用場景，基本都是對標硅谷，技術方向、趨勢不會錯。但是中美還是有很多差異：
第一，中國市場結構和美國有差異。比如中國是一個典型的“啞鈴型”市場，中間市場小且很難定義；
第二，中國科技的供給側和應用側的基礎相對薄弱;
第三，IPO 規則有差異。我們既要看到共性的東西，比如技術趨勢，還要考慮差異的地方，比如中國的國情和市場的特點，要綜合兩個維度看待投資；
第四，經過多輪融資的企業會感受到市場上的派系差異，美元與人民幣的派系差異、互聯網與傳統IT 的派系差異還是蠻大的。
所以，鈦資本也會做一些事情，比如定期組織新一代企業級科技投資人投研社，促進投資人對不同市場的理解，促進不同派系的相互學習、融合，達成更多共識。目前有兩個群，共有550多位投資人蔘與，產生了比較多好的觀點。
投資人選擇賽道的邏輯
周鶴鳴認為，投資在很大程度上比拼的是眼光。每個投資人的眼光不同，但總體上也有一些邏輯可以遵循。瞭解了這些邏輯，對創業者跟投資人交流，比較有幫助。
投資人一般會從三方面對一個企業的價值進行判斷：
首先是用戶（客戶）價值，要判斷企業提供的產品或服務是否是市場上真正需要的，還要分辨是市場的痛點還是癢點；
第二是經營價值，最終企業是要賺錢的，如果企業給用戶（客戶） 帶來了很多價值，但一收費客戶就跑掉，還是沒有經營價值。之所以說“潛在”，是考慮到有的企業暫時沒有表現出來經營價值，但到了一定階段就能盈利；
第三是投資價值，就是要看企業能走多遠，投資人能拿到的回報能有多大。就算企業有了客戶價值和經營價值，也並不能說明就具有投資價值。
比如，鈦資本當前的發展階段，既有客戶價值又有經營價值，但並不具備投資價值，因為它是項目型的企業。當然，並不是所有的公司都要有投資價值，但如果企業要融資就必須考慮投資價值。
如果往深了說，就要針對企業個案進行分析判斷了，需要分析具體市場環境、競爭格局、可能發生的變化，以及投資機構的屬性和訴求。比如，在高度離散市場的項目，經營價值常體現為大、投資價值則更多體現為強。
在高度離散的市場，達到了市場規模的相對領先只能證明其在當期具備的經營價值，追求業務協同的產業方會較為認可，但對於投資機構的評估來說，更看中項目是否具備持續超過同業成長速度的能力。
"圖片來源@視覺中國
鈦媒體注：本文為鈦資本創始人、管理合夥人周鶴鳴在ExIBMer創業社群的分享整理。
兩進兩出IBM
數年後說起在IBM的十年，說起兩進兩出IBM，周鶴鳴依然歷歷在目。最初，他加入的是IBM的Comm Sector，六年後感到沒法有進一步的突破，轉身加入微軟。回憶起在微軟的一年多時間，他說，這是事業的深淵，但也是清醒劑。
2012年初，周鶴鳴重返IBM，在Global Financing從事金融服務業務。兩次進入IBM，從面對大的行業客戶，到面對民營上市企業以及創投圈，從背靠IBM做事，到需要凸顯個人的影響力，全新的業務形態帶給他很多的挑戰，也帶來了很多的思考和個人的變化。
周鶴鳴第二次進入IBM時，恰逢傳統IT架構開始向雲時代升級。在IBM的創投服務平臺SmartCamp，周鶴鳴義務協助一些創始人完成了融資，2013年，他曾為某即將登陸科創板的某雲計算獨角獸（當時企業處於A輪階段）提供債權融資支持，金額不大，但作為一次雲計算行業債權和股權相結合的嘗試，他覺得很有意義。
那段時間，他每週都會跟創業團隊碰面，去感知創業團隊到底在追求什麼，面對的挑戰是什麼。他感受到，創業者就是一群打了雞血的人，穿上盔甲出門要改變世界，回到公司卸下盔甲也常見軟弱，非常多的問題等著他解決。有創業者把自己的苦悶、挑戰跟他分享，使他真切感覺到有些事情做起來真的很難，有些事情做起來真的很慢，但又覺得可以一起做些什麼，一起改變些什麼。
2015年，正好趕上新一波的技術革新開始蓬勃湧現，周鶴鳴認為10到15年的時間內一定會走出一批成功的to B企業。因著這樣的信念，2015年初，他第二次離開IBM，創立了鈦資本。鈦資本的主要業務就是創業服務，通過股權、債權等多種方式幫助企業融資，並提供相應的投後服務。
作為創業服務者，同時也是創業者，周鶴鳴十分清楚在資源有限的情況下，想要把一件事情打穿，必須聚焦。鈦資本不僅從業務上選擇了只做融資和投後服務，不做直投，並且在領域上只切ToB 科技領域。包括IT基礎架構、數據智能、信息安全、半導體、通信等底層技術，以及企業服務、金融科技、營銷科技、醫療科技、產業互聯網、物聯網等上層應用，和IBM大的方向比較一致。
在組織模式方面，鈦資本一直在進行共生型組織模式的探索，採用合夥人制度，希望把全世界的專業服務者聯合起來，周鶴鳴稱之為“專業個體戶大聯盟”。
目前鈦資本合夥人有60人，其中約1/3是IBMer，其餘也大多是外企、諮詢公司背景。因為背景相似，團隊的底層操作系統相對一致，形成了對外“發現價值、交付成果、成就客戶”，對內“相互賦能、相信團隊、相伴成長”的價值觀，這在一定程度上也是IBM“成就客戶” 價值觀的延續和發展。
對中美市場的觀察
通過多年對中美創投市場的觀察，周鶴鳴認為，鈦資本選擇聚焦雲、大數據、人工智能等技術及圍繞技術衍生出來的應用場景，基本都是對標硅谷，技術方向、趨勢不會錯。但是中美還是有很多差異：
第一，中國市場結構和美國有差異。比如中國是一個典型的“啞鈴型”市場，中間市場小且很難定義；
第二，中國科技的供給側和應用側的基礎相對薄弱;
第三，IPO 規則有差異。我們既要看到共性的東西，比如技術趨勢，還要考慮差異的地方，比如中國的國情和市場的特點，要綜合兩個維度看待投資；
第四，經過多輪融資的企業會感受到市場上的派系差異，美元與人民幣的派系差異、互聯網與傳統IT 的派系差異還是蠻大的。
所以，鈦資本也會做一些事情，比如定期組織新一代企業級科技投資人投研社，促進投資人對不同市場的理解，促進不同派系的相互學習、融合，達成更多共識。目前有兩個群，共有550多位投資人蔘與，產生了比較多好的觀點。
投資人選擇賽道的邏輯
周鶴鳴認為，投資在很大程度上比拼的是眼光。每個投資人的眼光不同，但總體上也有一些邏輯可以遵循。瞭解了這些邏輯，對創業者跟投資人交流，比較有幫助。
投資人一般會從三方面對一個企業的價值進行判斷：
首先是用戶（客戶）價值，要判斷企業提供的產品或服務是否是市場上真正需要的，還要分辨是市場的痛點還是癢點；
第二是經營價值，最終企業是要賺錢的，如果企業給用戶（客戶） 帶來了很多價值，但一收費客戶就跑掉，還是沒有經營價值。之所以說“潛在”，是考慮到有的企業暫時沒有表現出來經營價值，但到了一定階段就能盈利；
第三是投資價值，就是要看企業能走多遠，投資人能拿到的回報能有多大。就算企業有了客戶價值和經營價值，也並不能說明就具有投資價值。
比如，鈦資本當前的發展階段，既有客戶價值又有經營價值，但並不具備投資價值，因為它是項目型的企業。當然，並不是所有的公司都要有投資價值，但如果企業要融資就必須考慮投資價值。
如果往深了說，就要針對企業個案進行分析判斷了，需要分析具體市場環境、競爭格局、可能發生的變化，以及投資機構的屬性和訴求。比如，在高度離散市場的項目，經營價值常體現為大、投資價值則更多體現為強。
在高度離散的市場，達到了市場規模的相對領先只能證明其在當期具備的經營價值，追求業務協同的產業方會較為認可，但對於投資機構的評估來說，更看中項目是否具備持續超過同業成長速度的能力。
除了對企業價值進行判斷，投資機構一般還有自己的賽道偏好。
總的邏輯，可以由市場維度、技術維度疊加，構成四個象限進行分析：
右上角，當藍海市場疊加前沿技術，是非常受投資人歡迎的一種情況。這個領域獲得投資的項目最多，而且以美元基金為主。因為美元基金跟隨上一波互聯網浪潮進入中國，當時的互聯網不僅是藍海市場還是新技術，恰好就在這個象限中。
所以，他們把PC互聯網一直到移動互聯網這條線收割乾淨後，接下來要進入ToB了，也沿襲著這樣的思路，但是思路也在調整；
左下角，當紅海市場遇到當代技術，想要獲得投資比較困難，但並不妨礙企業有經營價值；
左上角，當紅海市場用了前沿技術，就是用了新技術在紅海市場做些替代，ToB市場這種情況比較多，特別是To大B。用鈦資本內部的說法，就是用開發區的技術掙著老城區的錢；
右下角是用當代技術面對藍海市場，拼多多就是典型的例子，用現成的技術發現了一個新的市場需求。
看完賽道，再來看看賽道里的選手，也就是標的選擇：首先，投資人基本會自上而下先研究方向、趨勢和賽道，之後再來挑選手。
趨勢之下還有一波一波風口，但周鶴鳴表示鈦資本並不那麼介意風口，因為toB不像toC那樣一個風口可能就持續半年時間，ToB的風口可能在兩年之內沒有太大問題；
其次要看人和事，看事稍微硬一點，看人相對比較有藝術性，剛開始沒有什麼東西可以證明自己的能力時只能看背景，所以背景比較雄厚的會佔一些優勢，但是真跑起來就另當別論了。
投資人的派系差異
周鶴鳴用股票市場來對比說明投資人為什麼會有不同選擇。股票市場的信息公開度遠好於創業投資市場，仍然有人選擇買進有人選擇賣出。創業投資市場的信息公開度遠小於股票市場，每個人獲取的信息量不一樣，背景不一樣，思考方式不一樣，所以也會有不同的選擇。
大致上，投資人按照背景，可分為互聯網派系與傳統派系，而不同投資人進入人民幣基金或美元基金也會造成差異：
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兩進兩出IBM
數年後說起在IBM的十年，說起兩進兩出IBM，周鶴鳴依然歷歷在目。最初，他加入的是IBM的Comm Sector，六年後感到沒法有進一步的突破，轉身加入微軟。回憶起在微軟的一年多時間，他說，這是事業的深淵，但也是清醒劑。
2012年初，周鶴鳴重返IBM，在Global Financing從事金融服務業務。兩次進入IBM，從面對大的行業客戶，到面對民營上市企業以及創投圈，從背靠IBM做事，到需要凸顯個人的影響力，全新的業務形態帶給他很多的挑戰，也帶來了很多的思考和個人的變化。
周鶴鳴第二次進入IBM時，恰逢傳統IT架構開始向雲時代升級。在IBM的創投服務平臺SmartCamp，周鶴鳴義務協助一些創始人完成了融資，2013年，他曾為某即將登陸科創板的某雲計算獨角獸（當時企業處於A輪階段）提供債權融資支持，金額不大，但作為一次雲計算行業債權和股權相結合的嘗試，他覺得很有意義。
那段時間，他每週都會跟創業團隊碰面，去感知創業團隊到底在追求什麼，面對的挑戰是什麼。他感受到，創業者就是一群打了雞血的人，穿上盔甲出門要改變世界，回到公司卸下盔甲也常見軟弱，非常多的問題等著他解決。有創業者把自己的苦悶、挑戰跟他分享，使他真切感覺到有些事情做起來真的很難，有些事情做起來真的很慢，但又覺得可以一起做些什麼，一起改變些什麼。
2015年，正好趕上新一波的技術革新開始蓬勃湧現，周鶴鳴認為10到15年的時間內一定會走出一批成功的to B企業。因著這樣的信念，2015年初，他第二次離開IBM，創立了鈦資本。鈦資本的主要業務就是創業服務，通過股權、債權等多種方式幫助企業融資，並提供相應的投後服務。
作為創業服務者，同時也是創業者，周鶴鳴十分清楚在資源有限的情況下，想要把一件事情打穿，必須聚焦。鈦資本不僅從業務上選擇了只做融資和投後服務，不做直投，並且在領域上只切ToB 科技領域。包括IT基礎架構、數據智能、信息安全、半導體、通信等底層技術，以及企業服務、金融科技、營銷科技、醫療科技、產業互聯網、物聯網等上層應用，和IBM大的方向比較一致。
在組織模式方面，鈦資本一直在進行共生型組織模式的探索，採用合夥人制度，希望把全世界的專業服務者聯合起來，周鶴鳴稱之為“專業個體戶大聯盟”。
目前鈦資本合夥人有60人，其中約1/3是IBMer，其餘也大多是外企、諮詢公司背景。因為背景相似，團隊的底層操作系統相對一致，形成了對外“發現價值、交付成果、成就客戶”，對內“相互賦能、相信團隊、相伴成長”的價值觀，這在一定程度上也是IBM“成就客戶” 價值觀的延續和發展。
對中美市場的觀察
通過多年對中美創投市場的觀察，周鶴鳴認為，鈦資本選擇聚焦雲、大數據、人工智能等技術及圍繞技術衍生出來的應用場景，基本都是對標硅谷，技術方向、趨勢不會錯。但是中美還是有很多差異：
第一，中國市場結構和美國有差異。比如中國是一個典型的“啞鈴型”市場，中間市場小且很難定義；
第二，中國科技的供給側和應用側的基礎相對薄弱;
第三，IPO 規則有差異。我們既要看到共性的東西，比如技術趨勢，還要考慮差異的地方，比如中國的國情和市場的特點，要綜合兩個維度看待投資；
第四，經過多輪融資的企業會感受到市場上的派系差異，美元與人民幣的派系差異、互聯網與傳統IT 的派系差異還是蠻大的。
所以，鈦資本也會做一些事情，比如定期組織新一代企業級科技投資人投研社，促進投資人對不同市場的理解，促進不同派系的相互學習、融合，達成更多共識。目前有兩個群，共有550多位投資人蔘與，產生了比較多好的觀點。
投資人選擇賽道的邏輯
周鶴鳴認為，投資在很大程度上比拼的是眼光。每個投資人的眼光不同，但總體上也有一些邏輯可以遵循。瞭解了這些邏輯，對創業者跟投資人交流，比較有幫助。
投資人一般會從三方面對一個企業的價值進行判斷：
首先是用戶（客戶）價值，要判斷企業提供的產品或服務是否是市場上真正需要的，還要分辨是市場的痛點還是癢點；
第二是經營價值，最終企業是要賺錢的，如果企業給用戶（客戶） 帶來了很多價值，但一收費客戶就跑掉，還是沒有經營價值。之所以說“潛在”，是考慮到有的企業暫時沒有表現出來經營價值，但到了一定階段就能盈利；
第三是投資價值，就是要看企業能走多遠，投資人能拿到的回報能有多大。就算企業有了客戶價值和經營價值，也並不能說明就具有投資價值。
比如，鈦資本當前的發展階段，既有客戶價值又有經營價值，但並不具備投資價值，因為它是項目型的企業。當然，並不是所有的公司都要有投資價值，但如果企業要融資就必須考慮投資價值。
如果往深了說，就要針對企業個案進行分析判斷了，需要分析具體市場環境、競爭格局、可能發生的變化，以及投資機構的屬性和訴求。比如，在高度離散市場的項目，經營價值常體現為大、投資價值則更多體現為強。
在高度離散的市場，達到了市場規模的相對領先只能證明其在當期具備的經營價值，追求業務協同的產業方會較為認可，但對於投資機構的評估來說，更看中項目是否具備持續超過同業成長速度的能力。
除了對企業價值進行判斷，投資機構一般還有自己的賽道偏好。
總的邏輯，可以由市場維度、技術維度疊加，構成四個象限進行分析：
右上角，當藍海市場疊加前沿技術，是非常受投資人歡迎的一種情況。這個領域獲得投資的項目最多，而且以美元基金為主。因為美元基金跟隨上一波互聯網浪潮進入中國，當時的互聯網不僅是藍海市場還是新技術，恰好就在這個象限中。
所以，他們把PC互聯網一直到移動互聯網這條線收割乾淨後，接下來要進入ToB了，也沿襲著這樣的思路，但是思路也在調整；
左下角，當紅海市場遇到當代技術，想要獲得投資比較困難，但並不妨礙企業有經營價值；
左上角，當紅海市場用了前沿技術，就是用了新技術在紅海市場做些替代，ToB市場這種情況比較多，特別是To大B。用鈦資本內部的說法，就是用開發區的技術掙著老城區的錢；
右下角是用當代技術面對藍海市場，拼多多就是典型的例子，用現成的技術發現了一個新的市場需求。
看完賽道，再來看看賽道里的選手，也就是標的選擇：首先，投資人基本會自上而下先研究方向、趨勢和賽道，之後再來挑選手。
趨勢之下還有一波一波風口，但周鶴鳴表示鈦資本並不那麼介意風口，因為toB不像toC那樣一個風口可能就持續半年時間，ToB的風口可能在兩年之內沒有太大問題；
其次要看人和事，看事稍微硬一點，看人相對比較有藝術性，剛開始沒有什麼東西可以證明自己的能力時只能看背景，所以背景比較雄厚的會佔一些優勢，但是真跑起來就另當別論了。
投資人的派系差異
周鶴鳴用股票市場來對比說明投資人為什麼會有不同選擇。股票市場的信息公開度遠好於創業投資市場，仍然有人選擇買進有人選擇賣出。創業投資市場的信息公開度遠小於股票市場，每個人獲取的信息量不一樣，背景不一樣，思考方式不一樣，所以也會有不同的選擇。
大致上，投資人按照背景，可分為互聯網派系與傳統派系，而不同投資人進入人民幣基金或美元基金也會造成差異：
第一，美元基金互聯網派系。站在中國的視角看調性基本上是“由於相信而看見”，但站在美國視角，就有點像投了中國市場再去投印度市場一樣。在一些科技領域中國處於跟隨狀態，美國出現了某類公司，中國可能就會出現一個對標它的公司，所以是“由於相信而看見”；
第二，傳統派系的人民幣基金。投過上一代的製造業，但錯過了互聯網這波浪潮，而且幾乎都是PE投資之後階段的，他們的錢像是搭順風車，本身沒有太大的風險偏好，基金的存續週期普遍來說也比較短，所以比較保守，是“由於看見而相信”。就是別說那麼多，把財務數據拿出來；
但這兩塊也在融合，因為市場本身在融合，所以又出現了兩個比較糾結的象限，這裡的偏差或爭執最多：一個是互聯網派系的投資人到人民幣基金，這時拿人民幣投資就非常糾結了。因為做大B太慢了，哪像互聯網那麼快，技術是領先但過兩年才能有產品出來，還要一個個地去磕客戶，但基金的存續期只有7年。
投資人雖然能看懂前沿技術，但商業變現可能很大程度上趕不上基金的訴求；另一個比較糾結的是傳統派系的投資人到美元基金。因為即使知道技術很前沿，比如美國出現了一家獨角獸公司，甚至幾十億或上百億美金的公司，但在中國不見得長得出來，因為中國的市場基礎和客戶結構不一樣。
簡單來說，如果碰上互聯網背景又在美元基金的，對著美國的情況講的邏輯是對方比較認可的。如果看到傳統派系的人民幣基金，上來就會問營收和利潤。碰到兩種糾結的，不用著急，可以先等對方把糾結的問題解決掉再說，因為想不清楚是不會投的。
周鶴鳴說，投資人這個職業說白了就是“賣錢的”，他們也是有指標的，指標完不成也會很著急。很多時候創業者能不能拿到投資，也是有運氣成分在的。
企業發展與資本
正常情況下，企業從創立到IPO大概要10—15年時間。ToB企業上市之前低於10年的比較少，當然相信今後可能會縮短。
企業的發展一般會分為三個階段，分別是初創期、成長期和成熟期，像在美國上市的瑞幸咖啡、蔚來汽車，IPO之後商業模式還沒完成驗證，那就另當別論了。在傳統意義上，還會加一個擴張期，一定程度上也可以被融合到成長期，但是各階段還是有不同特性的：
首先，初創期定位在B輪前，這時總體還是不穩定的，只想活下來。規模在100人左右，也談不上管理。主要聚焦硬件的建設，比如技術、研發、產品、市場等等，做些收入出來。這時的資本運作比較簡單，以融資為主。這個階段持續3年左右的時間；
其次，進入成長期，也就是A+輪到C輪，這時的企業追求有一個門牌號，就是初步像個樣子了。人員的規模擴大到200人左右，層級關係多了，要通過一個組織或流程把公司盤起來，這時就要通過軟的東西把硬的東西串起來，所以是軟硬件的建設期。這時的資本運作也比較複雜，不僅僅要融資，可能還要做點小的投資或收購；
再次，就是基礎打好了，要進入擴張期了。門牌號換成牌匾，就是說江湖上有這號了。大概從C輪左右到Pre-IPO，人員規模通常是300人左右。這時軟件的建設比硬件的建設更重要，創始人對企業文化的感知比以往任何時候都更深切。一般通常情況下會做比較複雜的資本運作，比如拆VIE，展開更大規模的投資或併購。所以這時企業的班子相對來說比較強，各路的高手都要加盟了。
最後是成熟期，就是接近Pre-IPO，像即將面對高考的一個階段。一旦Pre-IPO就是一個有臺階的官邸了，有臺階代表著在市場上構建了一些競爭壁壘。這時的人員規模也比較大了，有500人以上了，券商等等也會進場，是更規範的一個建設期。
鈦資本從2015年開始從A輪陪著走的公司，最快的到了擴張期D輪的階段。服務的成熟期公司也有，但不是從初創期開始陪著走的。在這個過程中，不同的階段可能面對不同的挑戰。
周鶴鳴建議，創業初期能拿美元基金的錢就拿美元基金的錢，因為美元基金更市場化、更人性化。特別是對於要做深入研發的企業，像一棵樹還處於長根階段，是沒有業務收入純消耗的。人民幣基金週期比較短，像人還沒讀到二年級就得出去打工了，影響終生的發展。當然現在情況也在變。
此外，不同企業有不同的發展路徑，不能千篇一律。比如有些植物是先長根再長葉，也有些是先長葉再長根。
不論是走技工貿還是貿工技路線，在市場上都有比較成熟的公司。但生存的抓手在什麼地方，產品做的怎麼樣，才是構建長期競爭壁壘的要素。如果產品做的不好，銷售能力再強也很難持續。但藉著銷售能力強把營收做起來，之後再去補技術、補產品，也是有的。
先紮根，好多年上面一直看不到葉子，到了一定階段突然釋放出來，很快枝葉繁茂，也是有的。周鶴鳴說，不必看企業的成長髮展路徑，沒有定式，適合自己的就是最好的。
雖然企業的發展路徑各有不同，但周鶴鳴強調，作為創業企業還是應該先打穿再打開。就像放煙火，一開始在地上就炸了，很危險，影響範圍也很小。
為什麼“先打穿“呢？因為創業企業的資源一般都很有限，產品線一旦鋪開，一般很難收斂，需要持續往裡面投入資源。通常情況下建議聚焦，最好一個點先打穿了，在相應的市場建立了一定的立足點後，再慢慢的擴展產品線。
在資本市場，成長比“長肥肉”“出油”更重要。比如在A輪階段，相比有多少利潤，更在意的是有沒有盈利能力。這階段也根本不需要利潤，應該更多地投入進去，把錢形成利潤放在那個地方那就“出油”了，長肥肉了，這時應該長個。最好的期望是到了一定階段利潤與營收齊飛，如果做不到，營收為先。
現在科創板的導向也不一樣了，原來中國不管是中小板還是創業板，都比較強調利潤，都在還很矮小的時候就“出油”了，長肥肉了。但公司之後長不高，長不大。現在科創板在糾正這一現象，從這角度來說，跟著政策引導方向走，是沒錯的。
最後，周鶴鳴說，創業就是個不斷淌坑的過程，他自己最近就非常地焦慮，因為又碰到了一些坑，還沒有想好怎麼爬出來。他感慨，在這個過程中，有同樣的願景和價值觀的合夥人真的是無價之寶，很難用錢來定義。
同樣很重要的，是創業者要保持初心，想著當初為什麼想要做這件事。因為創業的路很苦逼、很長，雞血能打兩三年，甚至四年都可以，但到了七年左右時，經歷了太多，雞血已經不太起作用了，到底是什麼在驅動著往前？還是當初要做這件事的初衷。同時，在這個過程中，創業者能夠得到很多對於人性的理解和管理。
【鈦媒體作者介紹：鈦資本是專注於企業級科技的投資銀行和管理諮詢服務平臺。微信公號：tmtcapital】
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