中國品牌日對話科特勒王賽：讓品牌迴歸於“增長五線” | 三節課推薦
2017年5月10日，為鼓勵中國自主品牌發展，講好中國品牌故事，國務院批准設立“中國品牌日”。時至今日已經第三年。
品牌建設的關鍵是什麼？中國企業進行品牌塑造時經常陷入哪些誤區？品牌建設應從哪些方面入手？數字化時代企業如何塑造品牌？2019年5月10日，科特勒諮詢集團合夥人、知名市場增長戰略專家、《增長五線》（2019年4月中信出版社上市）的作者王賽分享了他對於品牌建設的理解，以下展開。
圖：王賽在美國Sarasota的菲利普·科特勒家中
品牌是資產增長模式，
廣告、流量只是淺層面的戰術和工具
記者：如果用一句話來定義品牌，您會怎麼說？
王賽：我接觸的基本是CEO，所以會跳出原有品牌的框框，從增長的界面談。企業有很多增長方式，通過渠道、產品或者客戶等進行擴張，品牌也是一種可以擴張的戰略性資產。從企業增長的角度講，品牌是客戶關係以及認知資產的總和，是一種資產增長模式。
怎麼理解？我舉個例子。十年前，我給寶鋼集團做顧問，寶鋼問我怎麼看過去十年寶鋼的品牌發展，是增值還是減值了？我說按照國際評估機構的結果，這十年當然是增值。寶鋼當時的CEO何文波先生說不對，因為同樣是大型集團公司，華潤從貿易做到了燃料、銀行、電力等等，華潤的品牌在不斷裂變、創造價值和增長，而當時寶鋼並非如此，品牌沒有激活。
所以，後來我們受邀與寶鋼高層研究整體品牌資產戰略，規劃把品牌作為資產來增長。把品牌做為一種資產增長模式，這才是從CEO和決策層的維度來看品牌，而不是廣告、流量等淺層面的戰術和工具。
再按照我在中信剛發的新書《增長五線》所提出的理論框架看，如果涉及到增長，品牌到底扮演什麼角色？是撤退線、成長底線、增長線、爆發線還是天際線？星巴克拿品牌做的是成長底線，品牌忠誠粉絲預付款佔到星巴克一年銷量1/4（超過美國70%的中小銀行）；上面提到的寶鋼是拿品牌做增長線，撬動其他業務發展；還有一些公司，比如騰訊、阿里，以品牌為核心賦能於投資企業，它們在追逐發展的天際線！
從增長尤其是增長五線看品牌，視角會完全不一樣。
記者：您認為做好品牌建設的關鍵是什麼？
王賽：根據我前面給出的定義，第一，企業要建立跟客戶之間的關係。第二，要讓客戶對你有所認知，讓客戶知道你能創造什麼價值。第三，要明確自己的核心定位。第四，要清楚自己能夠拓展出哪些認知資產。第五，明白認知資產的擴張路徑。
《好戰略、壞戰略》這本書很有名，正好我在混沌大學上線的課《營銷創新》就在講“好營銷、壞營銷”，這其中就談到品牌。什麼是好品牌？
第一，企業要牢牢佔據價值的品類，品類是定位的精髓，但定位不是品牌的全部。聯想對Thinkpad最大的戰略錯誤就是把Thinkpad這個“Thinkpad=商務人士第一選擇筆記本電腦”的品類定位丟失，所以這十年蘋果、微軟surface在這個品類不斷蠶食市場。按照增長五線的思維，這叫做品牌的成長底線喪失。喪失底線，後面的擴張表面上是加法，實則全部屬於削弱品牌優勢，這個問題直到現在聯想還沒意識清楚。
第二，光形成品類還遠遠不夠。定位、品類戰略並不是品牌的終結，而只是開始。定位解決的是“認知”，但是不解決品牌“偏好”，偏好是要圍繞定位和品牌的核心價值形成“品牌認知圖譜”！依據品牌認知圖譜進行增長線的設計。（注：王賽在混沌大學商學院錄製的《營銷創新》有專題重點講這個問題，2019年4月混沌大學已上線該課程）。
第三，品牌跟客戶要進行數字連接。耐克、阿迪達斯15年前在中國市場基本是平分天下，兩者區別不大，但現在兩者的品牌路徑區別就很大。耐克通過Nikeplus建立了運動社群，通過社群所產生的數據成為一家數據型公司，跟客戶時刻連接在一起。品牌形象反映認知，而數字化可以反射行為特質。你的品牌是停留在傳統定位時代，還是數字化連接時代，這個段位是不一樣的，它涉及你的品牌能不能有爆發線。在今天沒有數字化基因，不可能有爆發線！
第四，更高層面的品牌，是觸及增長五線的“天際線”的，叫做品牌池，所謂品牌池就是能夠孵化品牌的品牌。我是“零距離”看海爾進行品牌革命的，張瑞敏先生把海爾品牌定義為“生態品牌”，實際某種意義上就是“品牌池”。生態品牌給子業務提供“四大權益”——信任權、准入權、進化權、利潤權，試圖讓品牌資產全面激活。為了保證生態品牌的落地，海爾內部把傳統財務領域的三張報表（資產負債表、利潤表、損益表），進化成生態品牌時代的新三表（企業兩元表—生態價值表—用戶乘數表），把生態品牌從理念走向價值量化，與傳統三表不同，這新三表更反映出業務的持續價值、多元價值和利益相關方價值，比如如何賦能、如何互為依託、如何共生、互生與重生。
有誰因為“銷量持續領先”就喜歡你？
品牌最關鍵是要構建偏好和認同！
記者：根據您的研究和觀察，當下中國企業在品牌塑造上通常會走入哪些誤區？
王賽：第一錯，把品牌簡單理解為打廣告或者做傳播，甚至降低到寫文案、搞個視覺設計，這種討論不是CEO決策層應該討論的層次。企業家應該先離營銷戰略公司再近點，離增長戰略顧問近一點，廣告只是一種執行藝術。換句不恰當的比喻，一場大戰，你先要定的是主帥，其次才是挖地雷的“工兵”，可是很多企業本末倒置。當然我看到市場上有所謂“專家”說“品牌大於營銷”，我更深感無語。
第二錯，認為品牌等於定位。營銷之父菲利普·科特勒跟我說——定位是品牌的一部分，但是要構建品牌遠遠不止是定位那麼簡單。我自己對定位的判斷是，很多定位陷入了陷阱和魔咒，比如說很多人採取定位方法，得出來的竟然清一色都是“某某行業領導者”，“銷量持續領先”，這是很浮誇的事。
定位不是不對，但更多解決的是消費者認知，不是偏好，有誰因為你“銷量持續領先”就喜歡上你？品牌最關鍵是要構建偏好和認同！
還有這些尷尬的“某某行業領導者”定位，都清一色變成該品牌Solgan，如果這個公式成立，Nike應該說“運動服飾行業的領導者”，而不是“Just do it”，Addias應該說“銷量遙遙領先”而不是“Nothing impossible”，蘋果應該說“數據手機領導者”而不是“Think different”。如果定位如此展開，這些偉大的品牌都不會存在！
我的解決方案是：定位解決一箭穿腦，但是定位遠遠不是品牌，品牌更要解決一箭穿心！不要浪費子彈、混為一談！
第三錯，品牌和市場增長戰略脫節。很多公司拿一套打法複製到不同類型的行業，比如說某某瓷磚瘋狂打廣告，但是，瓷磚並不是一個高頻型的產品，它不像快消品，快消品在傳播上或者說廣告投入量是最大的，因為快消品是高頻型產品。我要是操盤者，我會把某某瓷磚這個費用去做渠道精耕或數字化轉型。我看到的真實情況上，這種亂燒錢的公司太多了。
作為CEO，你要問問自己，彈藥放到了槍口上麼？有清晰的增長佈局麼？齊白石有一句話很狂，但無比有道理，叫做“學我者生，仿我者死”。沒有增長思維的品牌公司和廣告公司，操盤你的品牌是“反術為道”，多少公司打廣告打死了，這種標本還不夠多麼？還不夠血淋漓麼？
品牌塑造要完成一套“話語解釋體系”
記者：目前中國企業越來越重視品牌建設，您認為中國企業在品牌塑造上具體應該從哪些方面入手？
王賽：我給六十家企業的董事長做顧問，我直接拿接觸到的企業家的痛點來說：
一、品牌塑造要幫企業和企業家完成一套“話語解釋體系”，因為他們早已超越了產品品牌的成功，試圖拿公司品牌來佈局增長。他們要的是增長線、爆發線，乃至天際線。比如碧桂園，以前只是做地產，後來才擴展到了金融、物業、產業業務。對這樣的企業來講，原有的定義無法覆蓋業務拓展後的“新公司”，其品牌資產的核心，即把公司價值做到利益相關者，這可以理解，傳遞出新的“話語解釋體系”，幫助企業建立勢能，實現市值的增長，我們也稱之為“品牌化市值管理”。我們十年前給中航國際做顧問，就是幫助企業家解決這個問題——多元化集團在香港市場上市後如何被機構認可？如何用品牌在資本市場上把原有的價值重構出來？我們操盤完這家上市公司品牌後，李嘉誠先生親自投資了這家公司。
二、基於增長戰略，品牌塑造要區分不同層面的品牌，不同層面打法完全不一樣！第一層是產品品牌。這個時候最重要的就是產品品牌的定位。第二層是業務品牌。比如海爾金控，海爾金控這個業務是一個什麼樣的品牌平臺，它的特質是什麼？他下面有哪些業務線？這叫做業務品牌。它涉及到品牌之間如何增值、細分市場如何增長等。第三層是公司品牌、集團品牌。最上面那一層是生態品牌。層級不一樣，增長唯獨不一樣，做法必然不一樣！另外，分清層次後，就再回到我提出的“增長五線”：這個層面的品牌，是拿來做什麼的。上兵伐謀、其次伐交、再伐兵，最後攻城，不要一出來就子彈橫飛！
三、要有一套品牌管理系統和工具。有人說寶潔品牌管理好，GE品牌管理好。實話講，不是因為其中某個市場管理高層厲害，厲害的是整套系統。你的品牌管理形成了一套可以自我調節、自我增長的系統了麼？
根據增長五線，構建品牌意圖；根據品牌意圖，設置品牌戰略；根據品牌戰略，架構品牌系統；根據品牌系統，建立傳播觸點和內化系統。但是，我看到90%的公司是從傳播開始做的，因為他們不懂得從CEO的角度考慮問題，於是品牌部化為邊緣部門！
實時量化與參與
是數字化時代賦予品牌增長的紅利
記者：與之前相比，品牌建設在當今數字化時代最大的挑戰是什麼?企業應該如何應對？
王賽：數字化時代，品牌第一個是走向量化，第二是走向參與。
數字時代的客戶關係在變化，互聯網普及下，品牌可以跟客戶在線上無限連接。品牌的觸點管理跟之前完全不一樣，這是動態改進。比如優衣庫最近幾年做了很多數字化的工具，可以根據消費者數據推送個性化信息。之前它們推出了一個屏保，有很多人下載。每到某個時間段，屏保就會播放穿著優衣庫產品的人的跳舞視頻——圍繞著消費者的生活把自己的品牌植入進去，這就產生了連接。企業要把觸點連接化，把連接數據化，把數據客戶關係化。
第二就是走向參與。比如星巴克以前在不同國家推出的主流產品是一樣的，但有一些細分性的產品不一樣。那怎麼了解產品是否受消費者喜歡？它通過一套會員體系，提升跟客戶之間的粘性，把這幫人弄到線上，品牌與消費者不斷產生交互，這個社群叫做“Starbucks idea”。所以有一次雷軍說，互聯網賦予參與，參與的本質就是發起人民戰爭。
實時量化與參與，是數字化時代賦予品牌增長的紅利，這些遠遠超過一個認知的簡單概念，它何止影響認知，它塑造的還有行為！
數字化很重要，但是我又得跳出來200%來提醒——“工具理性”必然讓渡於“價值理性”。我補充一個故事，記得四年前我在東京見菲利普·科特勒，我給他講我的數字化營銷4R模型（見《數字時代的營銷戰略》華章出版），科特勒聽後非常高興，但是反覆語重心長地提及——數字化最大的“阿喀琉斯之踵”在於：數字化是一門技術，而恰好“人”才是市場的主體。所以他特別擔心營銷界出現一個傾向，即技術主導、人文倒退。
今天來看，真正運用數字化取得持續性成功的公司，背後必然有“人的哲學”，而非把數字化變成營銷的“終極機器”。這正如回到康德所問：孰為目的，孰為手段？
記者：關於品牌，企業家們的口頭禪是：“品牌建設是一項系統工程”，“品牌競爭是體系化競爭”。您對此是如何理解的？在這方面，您的建議是什麼？
王賽：非常認可。很多公司做品牌每三年會做一次定位或者品牌願景的調整，這太可怕了。好戰略當中有一個很重要的要素，就是能變成時間函數。時間本身是一套算法，哪怕每一招出得都很鈍，就跟郭靖一樣，搞十年降龍十八掌也能練成。
體系化就是做事有章法，有所為有所不為。電影《色戒》的英文翻譯比中國要好，叫Lust Caution，Lust表示誘惑和慾望，Caution表示要小心翼翼。對於企業家來說，色就是慾望，很多企業家還在掙錢的層面，沒到品牌的慾望。如果企業經營計劃是解決1年內的問題，戰略解決5年的問題，品牌就是解決10年甚至50年的問題。Caution就是戒，最好的品牌就是說哪怕每一招都做得沒那麼創新，但是堅持大方向，最後勝者為王，就是在“戒”的管理做得好。“色”與“戒”，本身就不是二元對立，是二元合一！
關於具體的戰略和策略思路，我前面講了很多，比如回到企業家的視角，回到增長戰略的視角，進入“增長五線”的視角。但是最終，作為企業家，你有沒有“色（Lust）”，有沒有“戒（Caution）”是很重要的。
所以，最後我把我認為李安最好的作品《色戒LustCaution》這個詞語，送給真正有品牌夢想的企業家們，我當年看這部片子是留下熱淚的，願企業家對自己的品牌亦有熱淚盈眶的赤子之心，並不忘戒律！（完）
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