'乘用車跌跌不休，逆襲的機會何在？'
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
整合特徵一：通用&福特尋找同盟，抵制豐田的崛起。美國汽車三大巨頭這個階段分化明顯：通用和福特積極擴張，全球範圍內尋找同盟，擴大自己的勢力範圍，克萊斯勒自身經營不善努力尋找新的依靠（戴姆勒），但在整個日美貿易戰大背景下，抵制日系車企（尤其是豐田）的崛起是核心宗旨。
通用汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1971年收購五十鈴49%股權，1981年參股鈴木9.9%股權，1999年收購富士重工（擁有斯巴魯品牌）20%股權。
2）進軍歐洲市場。1990年收購瑞典薩博50%股權，2000年全部收購。2000年通過相互持股方式與菲亞特形成聯盟關係。
3）進軍韓國市場。2000年前後5大汽車廠商爭奪收購韓國大宇案件是這一輪全球大整合的高潮。通用-福特-雷諾-菲亞特-戴姆勒相互競搶過程中，福特層一度高價競標而後卻突然抽身離去，最終通用接手大宇。
福特汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1979年參股馬自達25%股權，1996年增加至33.4%。
2）進軍歐洲市場。1987年收購英國的阿斯頓·馬丁品牌，1989年收購英國的捷豹路虎品牌，1999年收購瑞典的沃爾沃品牌。
總結通用和福特整合意圖：宗旨是抵制豐田的崛起，保住世界霸主的位置。
1）獲得小型車開發技術經驗，重點通過日系車的整合。
2）豐富產品線，多元化品牌滿足不同區域及層次需求，比如歐洲豪華車品牌的收購。
3）拓展全球化戰略，尤其是亞洲和歐洲市場份額的提升。
整合特徵二：強勢歐洲品牌尋找同盟，試圖擠入第一梯隊。
對比上文歐洲內部整合分析可知，這個階段歐洲內部也處於整合後期，且基本形成了德法意為主導的6大汽車集團：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利），英國各大豪華汽車品牌紛紛被這6大汽車集團或通用/福特所瓜分。
大眾與寶馬這階段主要是進行歐洲內部整合，雪鐵龍於1976年被標緻收購兩者合併為一家。戴姆勒+雷諾+菲亞特這階段積極參與全球整合。
戴姆勒在1926年於奔馳合併為一家後，1998年5月以360億美元收購美國克萊斯勒公司，成為全球第五大汽車巨頭。而後又斥資21歐元收購三菱34%的股份，形成了戴姆勒-克萊斯勒-三菱集團。
雷諾1999年5月28日，按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟，這個案例也是這階段聯盟形式的經典。
整合結果一：美國成功擠壓日本重新獲得汽車產值全球第一。從日本學者的學術研究成果中獲得數據顯示：1960-1990年期間日本汽車產量快速增長，從48萬輛增加至1700萬輛，超過歐美成為世界第一，美國下滑至世界第二。
1990-2001年期間，日本汽車產量處於下行通道，最低跌至1587萬輛，美國從1400萬輛提升至1720萬輛，重新奪回了世界第一的位置，歐洲自1980年之後一直處於世界第三位置。
整合結果二：全球汽車形成了6+3格局。6大汽車巨頭：通用集團（包含菲亞特-鈴木-富士重工-五十鈴），福特集團（包含馬自達-沃爾沃），豐田集團（包括大發和日野），大眾集團，戴姆勒集團（包含克萊斯勒-三菱），雷諾集團（包含日產）。
3個主要汽車企業：本田，寶馬和標緻。根據marklines數據顯示，2002年全球汽車產量中6+3車企的產量佔比高達90%，通用集團排名第一，福特集團排名第二，豐田集團排名第三，戴姆勒集團排名第四，雷諾集團排名第五，大眾集團排名第六，PSA排名第七，本田排名第八，寶馬排名第九。
5、全球第二次整合2000-2018年
上半場2000-2008年：全球車企之間的“組合遊戲”跌宕起伏。2008年經濟危機成為全球汽車第一次整合（1980-2000年）的試金石，結果出乎意料：
1）豐田在危機中達到了巔峰。
2）美系三巨頭均失敗而告終，通用破產重組，福特自救，克萊斯勒再易主。
3）除了雷諾-日產聯盟，其餘聯盟均瓦解。
4）大眾在危機中獲得轉機。
5）韓國現代-起亞成為最大黑馬。
對比2002年和2008年全球主要車企的排名：
1）排名進步車企：現代-起亞從第16名躍升至第6名，大眾從第5名躍升至第3名，豐田從第2名上升至第1名，鈴木從第10名上升至第9名。
2）排名後退車企：通用從第1名退到第2名，福特從第3名退到第5名，FCA從第9名退到第10名，PSA從第6名退到第8名。
3）排名穩定車企：雷諾-日產保持第4名，本田保持第7名。（備註：2008年經濟危機後除了雷諾-日產之外的聯盟都先後瓦解，這裡排名是按照解散後的主體來統計）。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
整合特徵一：通用&福特尋找同盟，抵制豐田的崛起。美國汽車三大巨頭這個階段分化明顯：通用和福特積極擴張，全球範圍內尋找同盟，擴大自己的勢力範圍，克萊斯勒自身經營不善努力尋找新的依靠（戴姆勒），但在整個日美貿易戰大背景下，抵制日系車企（尤其是豐田）的崛起是核心宗旨。
通用汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1971年收購五十鈴49%股權，1981年參股鈴木9.9%股權，1999年收購富士重工（擁有斯巴魯品牌）20%股權。
2）進軍歐洲市場。1990年收購瑞典薩博50%股權，2000年全部收購。2000年通過相互持股方式與菲亞特形成聯盟關係。
3）進軍韓國市場。2000年前後5大汽車廠商爭奪收購韓國大宇案件是這一輪全球大整合的高潮。通用-福特-雷諾-菲亞特-戴姆勒相互競搶過程中，福特層一度高價競標而後卻突然抽身離去，最終通用接手大宇。
福特汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1979年參股馬自達25%股權，1996年增加至33.4%。
2）進軍歐洲市場。1987年收購英國的阿斯頓·馬丁品牌，1989年收購英國的捷豹路虎品牌，1999年收購瑞典的沃爾沃品牌。
總結通用和福特整合意圖：宗旨是抵制豐田的崛起，保住世界霸主的位置。
1）獲得小型車開發技術經驗，重點通過日系車的整合。
2）豐富產品線，多元化品牌滿足不同區域及層次需求，比如歐洲豪華車品牌的收購。
3）拓展全球化戰略，尤其是亞洲和歐洲市場份額的提升。
整合特徵二：強勢歐洲品牌尋找同盟，試圖擠入第一梯隊。
對比上文歐洲內部整合分析可知，這個階段歐洲內部也處於整合後期，且基本形成了德法意為主導的6大汽車集團：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利），英國各大豪華汽車品牌紛紛被這6大汽車集團或通用/福特所瓜分。
大眾與寶馬這階段主要是進行歐洲內部整合，雪鐵龍於1976年被標緻收購兩者合併為一家。戴姆勒+雷諾+菲亞特這階段積極參與全球整合。
戴姆勒在1926年於奔馳合併為一家後，1998年5月以360億美元收購美國克萊斯勒公司，成為全球第五大汽車巨頭。而後又斥資21歐元收購三菱34%的股份，形成了戴姆勒-克萊斯勒-三菱集團。
雷諾1999年5月28日，按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟，這個案例也是這階段聯盟形式的經典。
整合結果一：美國成功擠壓日本重新獲得汽車產值全球第一。從日本學者的學術研究成果中獲得數據顯示：1960-1990年期間日本汽車產量快速增長，從48萬輛增加至1700萬輛，超過歐美成為世界第一，美國下滑至世界第二。
1990-2001年期間，日本汽車產量處於下行通道，最低跌至1587萬輛，美國從1400萬輛提升至1720萬輛，重新奪回了世界第一的位置，歐洲自1980年之後一直處於世界第三位置。
整合結果二：全球汽車形成了6+3格局。6大汽車巨頭：通用集團（包含菲亞特-鈴木-富士重工-五十鈴），福特集團（包含馬自達-沃爾沃），豐田集團（包括大發和日野），大眾集團，戴姆勒集團（包含克萊斯勒-三菱），雷諾集團（包含日產）。
3個主要汽車企業：本田，寶馬和標緻。根據marklines數據顯示，2002年全球汽車產量中6+3車企的產量佔比高達90%，通用集團排名第一，福特集團排名第二，豐田集團排名第三，戴姆勒集團排名第四，雷諾集團排名第五，大眾集團排名第六，PSA排名第七，本田排名第八，寶馬排名第九。
5、全球第二次整合2000-2018年
上半場2000-2008年：全球車企之間的“組合遊戲”跌宕起伏。2008年經濟危機成為全球汽車第一次整合（1980-2000年）的試金石，結果出乎意料：
1）豐田在危機中達到了巔峰。
2）美系三巨頭均失敗而告終，通用破產重組，福特自救，克萊斯勒再易主。
3）除了雷諾-日產聯盟，其餘聯盟均瓦解。
4）大眾在危機中獲得轉機。
5）韓國現代-起亞成為最大黑馬。
對比2002年和2008年全球主要車企的排名：
1）排名進步車企：現代-起亞從第16名躍升至第6名，大眾從第5名躍升至第3名，豐田從第2名上升至第1名，鈴木從第10名上升至第9名。
2）排名後退車企：通用從第1名退到第2名，福特從第3名退到第5名，FCA從第9名退到第10名，PSA從第6名退到第8名。
3）排名穩定車企：雷諾-日產保持第4名，本田保持第7名。（備註：2008年經濟危機後除了雷諾-日產之外的聯盟都先後瓦解，這裡排名是按照解散後的主體來統計）。
全球汽車第一次整合經驗與教訓一：結合自身文化，車企需要在滿足多樣化需求與規模效應之間尋找平衡點。為了達到這個目的，“聯盟策略”是第一次全球整合的主基調，但不同公司演繹出了完全相反的結果。
最典型的失敗案例是通用和戴姆勒-克萊斯勒兩大案例。通用其最終不得不申請破產保護的歸因在於：為了追求全球化市場拓展，滿足不同區域消費者的多樣化需求，選擇通過直接收購或聯盟策略，實現快速擴張，但各個品牌各個區域之間並沒有形成良好的協同效應。
戴姆勒最終選擇放棄克萊斯勒，原因在於兩者結合初衷希望能進入雙方市場，但最終因為企業文化差異巨大，融合非常困難。
最典型的成功案例是雷諾-日產，兩方實力相當選擇互相持股方式實現資本合作，並在基礎上把生產-技術-銷售各自獨立運行，集團層面僅僅是研發-採購-物流-金融服務層面進行協同。
全球汽車第一次整合經驗與教訓二：守正才能出奇，本土市場若失守，大概率會潰不成軍。豐田案例：2008年經濟危機發生對日系（尤其豐田）負面影響十分大，但並不能掩蓋豐田重新獲得了世界汽車第一的輝煌，背後原因：
1）日本汽車市場牢牢把控在日系自主車企手中，美系和歐系均沒有入侵成功。
2）美國汽車三巨頭失守本土市場，日系車企成功逆襲。
大眾案例：大眾是2008年經濟危機中受傷相對較小的車企，而且還成功解決了股權問題，實現了發展的轉機。其背後很重要原因：
1）大眾在第一次全球整合中雖然有在做品牌多元化，但侷限於歐洲內部整合，而且不同品牌之間技術合作緊密性遠高於美系車企，牢牢把控住了大眾在歐洲市場的老大位置。
2）大眾是少數車企在第一輪全球整合中沒有做海外聯盟策略的。
3）非常重視新興國家的開拓，尤其是中國市場，獲得先機。
現代案例：韓國汽車產業類似於日本，政府主導力量強且以本土品牌為主。在1998年亞洲金融危機中，在政府推動下，大宇被通用收購，起亞被現代收購，現代-起亞成為韓國最大的汽車集團。
依託於牢靠的本土市場，現代-起亞在2000年之後重心拓展全球化市場：
1）一方面以韓國本土為生產基地，直接出口到海外（美歐新興國家）。
2）另一方面直接海外投資建廠，佈局美歐新興國家。
除了日本市場撤出了，美國/歐洲/中國/印度四大市場現代均取得成功，原因在於：
1）匯率相對穩定。
2）車型高性價比。
3）美系車企本土市場的失守。
4）新興市場需求的崛起。
全球汽車第一次整合經驗與教訓三：沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。通用和福特在上一輪建立的聯盟關係基本瓦解，被其他車企接手組建新的合作關係。
豐田接手了通用轉售的富士重工，大眾接手了通用轉售的鈴木，PSA接手了通用轉售的歐寶，三菱接手了通用轉售的五十鈴，吉利接手了福特的沃爾沃，塔塔接手了福特的捷豹路虎，大眾與保時捷上演了收購與反收購的轉變。
下半場：各大車企如狼似虎，角逐中國市場。豐田的成功給各大車企一個重要信號：站穩了國內市場腳跟之後，一定要瞄準海外市場，尤其是體量巨大的新興國家經濟體。
站在2000年時點，中國-印度-巴西-俄羅斯均是歐美日車企眼中的海外新興市場，中國市場是否值得下最大的賭注，各家車企戰略上存在差異性的。
1）積極派，大眾/通用為代表。大眾/通用在華建立合資公司最早，且均有選擇上海汽車作為合作伙伴，在華新車型投放最為積極。雷諾雖然成立合資公司也較早，但是和東風的合作進展相對一般。
2）保守派，日系/福特為代表。2000-2003年是合資車企成立密集時間點。2000年中國汽車產量首次超過100萬輛（包含商用車），2003年達到267萬輛，已初具規模，對華投資相對謹慎的日系和福特此時也開始真正行動起來。
3）落後派，菲亞特為代表。廣菲克合資公司成立於2010年，此時中國汽車市場產銷規模超過1000萬輛。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
整合特徵一：通用&福特尋找同盟，抵制豐田的崛起。美國汽車三大巨頭這個階段分化明顯：通用和福特積極擴張，全球範圍內尋找同盟，擴大自己的勢力範圍，克萊斯勒自身經營不善努力尋找新的依靠（戴姆勒），但在整個日美貿易戰大背景下，抵制日系車企（尤其是豐田）的崛起是核心宗旨。
通用汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1971年收購五十鈴49%股權，1981年參股鈴木9.9%股權，1999年收購富士重工（擁有斯巴魯品牌）20%股權。
2）進軍歐洲市場。1990年收購瑞典薩博50%股權，2000年全部收購。2000年通過相互持股方式與菲亞特形成聯盟關係。
3）進軍韓國市場。2000年前後5大汽車廠商爭奪收購韓國大宇案件是這一輪全球大整合的高潮。通用-福特-雷諾-菲亞特-戴姆勒相互競搶過程中，福特層一度高價競標而後卻突然抽身離去，最終通用接手大宇。
福特汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1979年參股馬自達25%股權，1996年增加至33.4%。
2）進軍歐洲市場。1987年收購英國的阿斯頓·馬丁品牌，1989年收購英國的捷豹路虎品牌，1999年收購瑞典的沃爾沃品牌。
總結通用和福特整合意圖：宗旨是抵制豐田的崛起，保住世界霸主的位置。
1）獲得小型車開發技術經驗，重點通過日系車的整合。
2）豐富產品線，多元化品牌滿足不同區域及層次需求，比如歐洲豪華車品牌的收購。
3）拓展全球化戰略，尤其是亞洲和歐洲市場份額的提升。
整合特徵二：強勢歐洲品牌尋找同盟，試圖擠入第一梯隊。
對比上文歐洲內部整合分析可知，這個階段歐洲內部也處於整合後期，且基本形成了德法意為主導的6大汽車集團：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利），英國各大豪華汽車品牌紛紛被這6大汽車集團或通用/福特所瓜分。
大眾與寶馬這階段主要是進行歐洲內部整合，雪鐵龍於1976年被標緻收購兩者合併為一家。戴姆勒+雷諾+菲亞特這階段積極參與全球整合。
戴姆勒在1926年於奔馳合併為一家後，1998年5月以360億美元收購美國克萊斯勒公司，成為全球第五大汽車巨頭。而後又斥資21歐元收購三菱34%的股份，形成了戴姆勒-克萊斯勒-三菱集團。
雷諾1999年5月28日，按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟，這個案例也是這階段聯盟形式的經典。
整合結果一：美國成功擠壓日本重新獲得汽車產值全球第一。從日本學者的學術研究成果中獲得數據顯示：1960-1990年期間日本汽車產量快速增長，從48萬輛增加至1700萬輛，超過歐美成為世界第一，美國下滑至世界第二。
1990-2001年期間，日本汽車產量處於下行通道，最低跌至1587萬輛，美國從1400萬輛提升至1720萬輛，重新奪回了世界第一的位置，歐洲自1980年之後一直處於世界第三位置。
整合結果二：全球汽車形成了6+3格局。6大汽車巨頭：通用集團（包含菲亞特-鈴木-富士重工-五十鈴），福特集團（包含馬自達-沃爾沃），豐田集團（包括大發和日野），大眾集團，戴姆勒集團（包含克萊斯勒-三菱），雷諾集團（包含日產）。
3個主要汽車企業：本田，寶馬和標緻。根據marklines數據顯示，2002年全球汽車產量中6+3車企的產量佔比高達90%，通用集團排名第一，福特集團排名第二，豐田集團排名第三，戴姆勒集團排名第四，雷諾集團排名第五，大眾集團排名第六，PSA排名第七，本田排名第八，寶馬排名第九。
5、全球第二次整合2000-2018年
上半場2000-2008年：全球車企之間的“組合遊戲”跌宕起伏。2008年經濟危機成為全球汽車第一次整合（1980-2000年）的試金石，結果出乎意料：
1）豐田在危機中達到了巔峰。
2）美系三巨頭均失敗而告終，通用破產重組，福特自救，克萊斯勒再易主。
3）除了雷諾-日產聯盟，其餘聯盟均瓦解。
4）大眾在危機中獲得轉機。
5）韓國現代-起亞成為最大黑馬。
對比2002年和2008年全球主要車企的排名：
1）排名進步車企：現代-起亞從第16名躍升至第6名，大眾從第5名躍升至第3名，豐田從第2名上升至第1名，鈴木從第10名上升至第9名。
2）排名後退車企：通用從第1名退到第2名，福特從第3名退到第5名，FCA從第9名退到第10名，PSA從第6名退到第8名。
3）排名穩定車企：雷諾-日產保持第4名，本田保持第7名。（備註：2008年經濟危機後除了雷諾-日產之外的聯盟都先後瓦解，這裡排名是按照解散後的主體來統計）。
全球汽車第一次整合經驗與教訓一：結合自身文化，車企需要在滿足多樣化需求與規模效應之間尋找平衡點。為了達到這個目的，“聯盟策略”是第一次全球整合的主基調，但不同公司演繹出了完全相反的結果。
最典型的失敗案例是通用和戴姆勒-克萊斯勒兩大案例。通用其最終不得不申請破產保護的歸因在於：為了追求全球化市場拓展，滿足不同區域消費者的多樣化需求，選擇通過直接收購或聯盟策略，實現快速擴張，但各個品牌各個區域之間並沒有形成良好的協同效應。
戴姆勒最終選擇放棄克萊斯勒，原因在於兩者結合初衷希望能進入雙方市場，但最終因為企業文化差異巨大，融合非常困難。
最典型的成功案例是雷諾-日產，兩方實力相當選擇互相持股方式實現資本合作，並在基礎上把生產-技術-銷售各自獨立運行，集團層面僅僅是研發-採購-物流-金融服務層面進行協同。
全球汽車第一次整合經驗與教訓二：守正才能出奇，本土市場若失守，大概率會潰不成軍。豐田案例：2008年經濟危機發生對日系（尤其豐田）負面影響十分大，但並不能掩蓋豐田重新獲得了世界汽車第一的輝煌，背後原因：
1）日本汽車市場牢牢把控在日系自主車企手中，美系和歐系均沒有入侵成功。
2）美國汽車三巨頭失守本土市場，日系車企成功逆襲。
大眾案例：大眾是2008年經濟危機中受傷相對較小的車企，而且還成功解決了股權問題，實現了發展的轉機。其背後很重要原因：
1）大眾在第一次全球整合中雖然有在做品牌多元化，但侷限於歐洲內部整合，而且不同品牌之間技術合作緊密性遠高於美系車企，牢牢把控住了大眾在歐洲市場的老大位置。
2）大眾是少數車企在第一輪全球整合中沒有做海外聯盟策略的。
3）非常重視新興國家的開拓，尤其是中國市場，獲得先機。
現代案例：韓國汽車產業類似於日本，政府主導力量強且以本土品牌為主。在1998年亞洲金融危機中，在政府推動下，大宇被通用收購，起亞被現代收購，現代-起亞成為韓國最大的汽車集團。
依託於牢靠的本土市場，現代-起亞在2000年之後重心拓展全球化市場：
1）一方面以韓國本土為生產基地，直接出口到海外（美歐新興國家）。
2）另一方面直接海外投資建廠，佈局美歐新興國家。
除了日本市場撤出了，美國/歐洲/中國/印度四大市場現代均取得成功，原因在於：
1）匯率相對穩定。
2）車型高性價比。
3）美系車企本土市場的失守。
4）新興市場需求的崛起。
全球汽車第一次整合經驗與教訓三：沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。通用和福特在上一輪建立的聯盟關係基本瓦解，被其他車企接手組建新的合作關係。
豐田接手了通用轉售的富士重工，大眾接手了通用轉售的鈴木，PSA接手了通用轉售的歐寶，三菱接手了通用轉售的五十鈴，吉利接手了福特的沃爾沃，塔塔接手了福特的捷豹路虎，大眾與保時捷上演了收購與反收購的轉變。
下半場：各大車企如狼似虎，角逐中國市場。豐田的成功給各大車企一個重要信號：站穩了國內市場腳跟之後，一定要瞄準海外市場，尤其是體量巨大的新興國家經濟體。
站在2000年時點，中國-印度-巴西-俄羅斯均是歐美日車企眼中的海外新興市場，中國市場是否值得下最大的賭注，各家車企戰略上存在差異性的。
1）積極派，大眾/通用為代表。大眾/通用在華建立合資公司最早，且均有選擇上海汽車作為合作伙伴，在華新車型投放最為積極。雷諾雖然成立合資公司也較早，但是和東風的合作進展相對一般。
2）保守派，日系/福特為代表。2000-2003年是合資車企成立密集時間點。2000年中國汽車產量首次超過100萬輛（包含商用車），2003年達到267萬輛，已初具規模，對華投資相對謹慎的日系和福特此時也開始真正行動起來。
3）落後派，菲亞特為代表。廣菲克合資公司成立於2010年，此時中國汽車市場產銷規模超過1000萬輛。
2009-2018這十年中國市場的崛起，全球汽車市場修正成“6+X”格局。相比之前6+3格局，第二次整合並沒有發生本質變化，只是修正為：6+X格局。
核心變化之處：
1）大眾取代豐田獲得世界第一的位置，核心受益於中國市場的先發優勢。
2）現代-起亞取代戴姆勒集團成為6名成員之一，其餘成員名單未變，只是名次發生變化。戴姆勒因與克萊斯勒及三菱的聯盟關係瓦解而掉出全球前十名之外。
3）3變成X，除了原有的本田+鈴木+PSA，外加因合併克萊斯勒的FCA，以及戴姆勒+寶馬兩大豪華車企，以及中國市場新秀（包括沃爾沃銷量的吉利汽車）。“X”表面在這個層級車企抗風險能力相對6大集團較差，尤其是產銷規模低於400萬輛的，向上或向下的均存在不確定性。
二、成為世界一流車企的三要素規律
覆盤完110年汽車歷史，我們不經疑惑：為什麼會是“合久必分，分久必合”的結果？江山代有才人出，各領風騷數百年。要想成為世界一流車企應該具備哪些要素？結合歷史詳細覆盤及海外內相關學者研究成果，我們初步形成了以下分析框架。
一個汽車企業能走多遠？這個問題相當於要回答：他是否具備持續現金流的創造力？而這點又由三個相互影響的要素來支撐：
1）他是否具備引領潮流的技術力。他能否通過新技術創造出高附加值產品，然後消費者還願意高價購買。
2）他是否具備拓展海外的戰略力。他能否利用不同國家資源稟賦的差異性，將低附加值產品銷售到他國，而當地消費者願意高價支付。
例如：車企利用本國勞動力成本廉價優勢創造出高性價比的車型，然後銷售到發達國家去。車企利用他國技術落後無法滿足消費者需求，將本國產品直接出口或對外投資形式銷售到他國去。
3）他是否具備提高效率的組織力。車企如何在滿足消費者多樣化需求和規模效應最大化之間尋找平衡點。從手工製造方式—大批量生產方式—柔性化生產方式—平臺化生產方式，110年汽車行業一直在圍繞生產效率問題不斷創新。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
整合特徵一：通用&福特尋找同盟，抵制豐田的崛起。美國汽車三大巨頭這個階段分化明顯：通用和福特積極擴張，全球範圍內尋找同盟，擴大自己的勢力範圍，克萊斯勒自身經營不善努力尋找新的依靠（戴姆勒），但在整個日美貿易戰大背景下，抵制日系車企（尤其是豐田）的崛起是核心宗旨。
通用汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1971年收購五十鈴49%股權，1981年參股鈴木9.9%股權，1999年收購富士重工（擁有斯巴魯品牌）20%股權。
2）進軍歐洲市場。1990年收購瑞典薩博50%股權，2000年全部收購。2000年通過相互持股方式與菲亞特形成聯盟關係。
3）進軍韓國市場。2000年前後5大汽車廠商爭奪收購韓國大宇案件是這一輪全球大整合的高潮。通用-福特-雷諾-菲亞特-戴姆勒相互競搶過程中，福特層一度高價競標而後卻突然抽身離去，最終通用接手大宇。
福特汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1979年參股馬自達25%股權，1996年增加至33.4%。
2）進軍歐洲市場。1987年收購英國的阿斯頓·馬丁品牌，1989年收購英國的捷豹路虎品牌，1999年收購瑞典的沃爾沃品牌。
總結通用和福特整合意圖：宗旨是抵制豐田的崛起，保住世界霸主的位置。
1）獲得小型車開發技術經驗，重點通過日系車的整合。
2）豐富產品線，多元化品牌滿足不同區域及層次需求，比如歐洲豪華車品牌的收購。
3）拓展全球化戰略，尤其是亞洲和歐洲市場份額的提升。
整合特徵二：強勢歐洲品牌尋找同盟，試圖擠入第一梯隊。
對比上文歐洲內部整合分析可知，這個階段歐洲內部也處於整合後期，且基本形成了德法意為主導的6大汽車集團：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利），英國各大豪華汽車品牌紛紛被這6大汽車集團或通用/福特所瓜分。
大眾與寶馬這階段主要是進行歐洲內部整合，雪鐵龍於1976年被標緻收購兩者合併為一家。戴姆勒+雷諾+菲亞特這階段積極參與全球整合。
戴姆勒在1926年於奔馳合併為一家後，1998年5月以360億美元收購美國克萊斯勒公司，成為全球第五大汽車巨頭。而後又斥資21歐元收購三菱34%的股份，形成了戴姆勒-克萊斯勒-三菱集團。
雷諾1999年5月28日，按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟，這個案例也是這階段聯盟形式的經典。
整合結果一：美國成功擠壓日本重新獲得汽車產值全球第一。從日本學者的學術研究成果中獲得數據顯示：1960-1990年期間日本汽車產量快速增長，從48萬輛增加至1700萬輛，超過歐美成為世界第一，美國下滑至世界第二。
1990-2001年期間，日本汽車產量處於下行通道，最低跌至1587萬輛，美國從1400萬輛提升至1720萬輛，重新奪回了世界第一的位置，歐洲自1980年之後一直處於世界第三位置。
整合結果二：全球汽車形成了6+3格局。6大汽車巨頭：通用集團（包含菲亞特-鈴木-富士重工-五十鈴），福特集團（包含馬自達-沃爾沃），豐田集團（包括大發和日野），大眾集團，戴姆勒集團（包含克萊斯勒-三菱），雷諾集團（包含日產）。
3個主要汽車企業：本田，寶馬和標緻。根據marklines數據顯示，2002年全球汽車產量中6+3車企的產量佔比高達90%，通用集團排名第一，福特集團排名第二，豐田集團排名第三，戴姆勒集團排名第四，雷諾集團排名第五，大眾集團排名第六，PSA排名第七，本田排名第八，寶馬排名第九。
5、全球第二次整合2000-2018年
上半場2000-2008年：全球車企之間的“組合遊戲”跌宕起伏。2008年經濟危機成為全球汽車第一次整合（1980-2000年）的試金石，結果出乎意料：
1）豐田在危機中達到了巔峰。
2）美系三巨頭均失敗而告終，通用破產重組，福特自救，克萊斯勒再易主。
3）除了雷諾-日產聯盟，其餘聯盟均瓦解。
4）大眾在危機中獲得轉機。
5）韓國現代-起亞成為最大黑馬。
對比2002年和2008年全球主要車企的排名：
1）排名進步車企：現代-起亞從第16名躍升至第6名，大眾從第5名躍升至第3名，豐田從第2名上升至第1名，鈴木從第10名上升至第9名。
2）排名後退車企：通用從第1名退到第2名，福特從第3名退到第5名，FCA從第9名退到第10名，PSA從第6名退到第8名。
3）排名穩定車企：雷諾-日產保持第4名，本田保持第7名。（備註：2008年經濟危機後除了雷諾-日產之外的聯盟都先後瓦解，這裡排名是按照解散後的主體來統計）。
全球汽車第一次整合經驗與教訓一：結合自身文化，車企需要在滿足多樣化需求與規模效應之間尋找平衡點。為了達到這個目的，“聯盟策略”是第一次全球整合的主基調，但不同公司演繹出了完全相反的結果。
最典型的失敗案例是通用和戴姆勒-克萊斯勒兩大案例。通用其最終不得不申請破產保護的歸因在於：為了追求全球化市場拓展，滿足不同區域消費者的多樣化需求，選擇通過直接收購或聯盟策略，實現快速擴張，但各個品牌各個區域之間並沒有形成良好的協同效應。
戴姆勒最終選擇放棄克萊斯勒，原因在於兩者結合初衷希望能進入雙方市場，但最終因為企業文化差異巨大，融合非常困難。
最典型的成功案例是雷諾-日產，兩方實力相當選擇互相持股方式實現資本合作，並在基礎上把生產-技術-銷售各自獨立運行，集團層面僅僅是研發-採購-物流-金融服務層面進行協同。
全球汽車第一次整合經驗與教訓二：守正才能出奇，本土市場若失守，大概率會潰不成軍。豐田案例：2008年經濟危機發生對日系（尤其豐田）負面影響十分大，但並不能掩蓋豐田重新獲得了世界汽車第一的輝煌，背後原因：
1）日本汽車市場牢牢把控在日系自主車企手中，美系和歐系均沒有入侵成功。
2）美國汽車三巨頭失守本土市場，日系車企成功逆襲。
大眾案例：大眾是2008年經濟危機中受傷相對較小的車企，而且還成功解決了股權問題，實現了發展的轉機。其背後很重要原因：
1）大眾在第一次全球整合中雖然有在做品牌多元化，但侷限於歐洲內部整合，而且不同品牌之間技術合作緊密性遠高於美系車企，牢牢把控住了大眾在歐洲市場的老大位置。
2）大眾是少數車企在第一輪全球整合中沒有做海外聯盟策略的。
3）非常重視新興國家的開拓，尤其是中國市場，獲得先機。
現代案例：韓國汽車產業類似於日本，政府主導力量強且以本土品牌為主。在1998年亞洲金融危機中，在政府推動下，大宇被通用收購，起亞被現代收購，現代-起亞成為韓國最大的汽車集團。
依託於牢靠的本土市場，現代-起亞在2000年之後重心拓展全球化市場：
1）一方面以韓國本土為生產基地，直接出口到海外（美歐新興國家）。
2）另一方面直接海外投資建廠，佈局美歐新興國家。
除了日本市場撤出了，美國/歐洲/中國/印度四大市場現代均取得成功，原因在於：
1）匯率相對穩定。
2）車型高性價比。
3）美系車企本土市場的失守。
4）新興市場需求的崛起。
全球汽車第一次整合經驗與教訓三：沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。通用和福特在上一輪建立的聯盟關係基本瓦解，被其他車企接手組建新的合作關係。
豐田接手了通用轉售的富士重工，大眾接手了通用轉售的鈴木，PSA接手了通用轉售的歐寶，三菱接手了通用轉售的五十鈴，吉利接手了福特的沃爾沃，塔塔接手了福特的捷豹路虎，大眾與保時捷上演了收購與反收購的轉變。
下半場：各大車企如狼似虎，角逐中國市場。豐田的成功給各大車企一個重要信號：站穩了國內市場腳跟之後，一定要瞄準海外市場，尤其是體量巨大的新興國家經濟體。
站在2000年時點，中國-印度-巴西-俄羅斯均是歐美日車企眼中的海外新興市場，中國市場是否值得下最大的賭注，各家車企戰略上存在差異性的。
1）積極派，大眾/通用為代表。大眾/通用在華建立合資公司最早，且均有選擇上海汽車作為合作伙伴，在華新車型投放最為積極。雷諾雖然成立合資公司也較早，但是和東風的合作進展相對一般。
2）保守派，日系/福特為代表。2000-2003年是合資車企成立密集時間點。2000年中國汽車產量首次超過100萬輛（包含商用車），2003年達到267萬輛，已初具規模，對華投資相對謹慎的日系和福特此時也開始真正行動起來。
3）落後派，菲亞特為代表。廣菲克合資公司成立於2010年，此時中國汽車市場產銷規模超過1000萬輛。
2009-2018這十年中國市場的崛起，全球汽車市場修正成“6+X”格局。相比之前6+3格局，第二次整合並沒有發生本質變化，只是修正為：6+X格局。
核心變化之處：
1）大眾取代豐田獲得世界第一的位置，核心受益於中國市場的先發優勢。
2）現代-起亞取代戴姆勒集團成為6名成員之一，其餘成員名單未變，只是名次發生變化。戴姆勒因與克萊斯勒及三菱的聯盟關係瓦解而掉出全球前十名之外。
3）3變成X，除了原有的本田+鈴木+PSA，外加因合併克萊斯勒的FCA，以及戴姆勒+寶馬兩大豪華車企，以及中國市場新秀（包括沃爾沃銷量的吉利汽車）。“X”表面在這個層級車企抗風險能力相對6大集團較差，尤其是產銷規模低於400萬輛的，向上或向下的均存在不確定性。
二、成為世界一流車企的三要素規律
覆盤完110年汽車歷史，我們不經疑惑：為什麼會是“合久必分，分久必合”的結果？江山代有才人出，各領風騷數百年。要想成為世界一流車企應該具備哪些要素？結合歷史詳細覆盤及海外內相關學者研究成果，我們初步形成了以下分析框架。
一個汽車企業能走多遠？這個問題相當於要回答：他是否具備持續現金流的創造力？而這點又由三個相互影響的要素來支撐：
1）他是否具備引領潮流的技術力。他能否通過新技術創造出高附加值產品，然後消費者還願意高價購買。
2）他是否具備拓展海外的戰略力。他能否利用不同國家資源稟賦的差異性，將低附加值產品銷售到他國，而當地消費者願意高價支付。
例如：車企利用本國勞動力成本廉價優勢創造出高性價比的車型，然後銷售到發達國家去。車企利用他國技術落後無法滿足消費者需求，將本國產品直接出口或對外投資形式銷售到他國去。
3）他是否具備提高效率的組織力。車企如何在滿足消費者多樣化需求和規模效應最大化之間尋找平衡點。從手工製造方式—大批量生產方式—柔性化生產方式—平臺化生產方式，110年汽車行業一直在圍繞生產效率問題不斷創新。
為了更好理解三要素模型，我們結合具體車企來分析。選取影響汽車歷史進程的四大傑出公司：福特-通用-豐田-大眾，世界霸主地位先後輪流被這四家企業所佔領。
1）用0-1-2-3-4-5來具體化評價三個要素。0表示該要素還沒有產生，比如汽車最早僅是一國內部的消費，並沒有全球化。數字越大表明車企在該要素表現越好。
2）110年汽車歷史劃分為4個階段：1908-1930s，1940s-1960s，1970s-2000s，2010s-至今。
3）合計值是三要素的簡單加總，絕對值的大小表明車企綜合勢力的強弱。
1908-1930s：福特稱霸全球。擁有內燃機技術，發明了流水線生產，實現大批量低成本製造。
1940s-1960s：通用稱霸全球。分權管理模式的創新，多品牌策略滿足消費者多樣化需求。
1970s-2000s：豐田稱霸全球。應對石油危機，汽油機小型化及混合動力技術引領全球，創造了豐田精益生產方式，提高生產效率，且成功拓展海外美國市場。2010s-至今：大眾稱霸全球。
柴油機小型化引領全球，混合動力努力追趕日系，平臺化生產方式應用最佳，實現多品牌戰略與規模效應之間的平衡，且成功拓展海外中國市場。
1、引領潮流的技術力
自內燃機技術誕生取代馬車/蒸汽機，人類文明進入了嶄新的篇章。內燃機技術本質是將熱能轉換為機械能，需要使用的資源是石油。
內燃機拓展了人類運動的區域範圍，提高了社會效率，但同時也產生了三大問題：能源安全+溫室效應+大氣汙染，各個國家均難以避免，只是解決這三個問題的緊迫性有差異性，消費者均是最終買單者。
近半個多世紀，“降低百公里油耗”（能源安全+溫室效應）成為全球車企技術制高點競爭的關鍵所在。
豐田&大眾之所以能厚積薄發，成功取代福特&通用全球第一位置，關鍵點之一在於：降低百公里油耗技術獲得持續領先優勢，尤其是豐田。當然這背後也得益於日本和歐洲政府是全球油耗要求最嚴格的兩個區域。
日本出於能源安全，歐洲出於溫室效應。石油資源相對豐富的美國對油耗降低並不太在意，奧巴馬執政期間曾一度加強管理，但2018年特朗普上臺後相關政策均被暫停，先如今美國油耗高於歐日，被中國趕超也指日可待。
從百公里油耗6L下降到5L過程中，歐洲花了5年（2009-2014年），日本花了3年（2009-2012年），中國計劃用2年時間（2018-2020年）。
實現百公里油耗下降技術路徑歐洲和日本異同點：
1）相同點，發動機小型化+輕量化。
2）不同點，歐洲側重於柴油機的小型化，日本側重於汽油機的小型化。此外，日本更加重視混合動力技術的應用，領先於歐洲。
正因為混合動力的普及，導致日本從6L-5L過程中實現速度更快，而且目前已經做到了4.5L附近，歐洲在4.9L遇到了瓶頸。
展望未來，如何實現5L-4L-3L-2L-1L-0L是全球主要國家對汽車百公里油耗下降的訴求。達到這樣目標，結合各國國情，必須依賴多種技術路徑並存，傳統發動機技術油耗下降已經非常有限，“混合動力+純電動+燃料電池”等新能源技術將需要發揮更大的作用，這也是未來車企能否具備引領潮流技術的關鍵點之一。
除了降低油耗之外，“如何持續提高汽車安全性”將是汽車行業未來長遠期另一個重要課題，亦是技術關鍵點所在。
從簡單機械化—輔助駕駛—自動駕駛，各大車企均在智能網聯投入大量研發，該方向的全球競賽進行中，結局的分曉或需要更長時間的等待，但無疑是未來車企能否具備引領潮流技術的關鍵點之二。
2、拓展海外的戰略力
“可貿易的可選消費品”是乘用車非常重要的屬性。這個屬性決定了一個車企的發展壯大一定離不開全球化。
前文第一部分我們提到：一個車企若想晉升為全球6大汽車集團之一，守正出奇才是王道。“正”意味著在本土站穩腳跟是第一要務，“奇”意味著海外市場開拓必須要做且一定要在某一個體量還比較大的經濟體內獲得成功。
迄今為止，海外拓展最為成功的兩大案例是：1）豐田逆襲美國市場；2）大眾收割中國市場。
日本汽車用了近40年時間完成了對美國市場的逆襲，分為三個階段：
1）1970-1985年，以直接出口方式銷售至美國，迅速打開市場。主要依靠：①兩次石油危機，美國石油價格暴漲，低油耗的小型車需求暴漲；②日本人口紅利+日元便宜，汽車生產成本低，具有顯著性價比優勢，
2）1985年—1995年，受日美貿易戰影響出口數量有限，豐田選擇直接去美國建廠生產並銷售汽車，且成功推出了高端品牌雷克薩斯，得到了美國消費者對日系車不僅性價比高，而且具有高品質的品牌認可，進一步站穩腳跟。
3）1996-2010年，依靠引領全球的混合動力車型進一步搶佔美系三巨頭的市場份額。最終日系車佔據美國汽車市場的半壁江山後，格局才穩定下來。
總結而言：第一階段是破局之時，日本核心依靠是“低附加值產品高賣”；獲得一定利基市場後，第二及第三階段主要依靠“引領潮流的技術力”形成了“高附加值產品高賣”；三個階段輔助依靠是“豐田精益生產方式”實現“車型成本的最優化”。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
整合特徵一：通用&福特尋找同盟，抵制豐田的崛起。美國汽車三大巨頭這個階段分化明顯：通用和福特積極擴張，全球範圍內尋找同盟，擴大自己的勢力範圍，克萊斯勒自身經營不善努力尋找新的依靠（戴姆勒），但在整個日美貿易戰大背景下，抵制日系車企（尤其是豐田）的崛起是核心宗旨。
通用汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1971年收購五十鈴49%股權，1981年參股鈴木9.9%股權，1999年收購富士重工（擁有斯巴魯品牌）20%股權。
2）進軍歐洲市場。1990年收購瑞典薩博50%股權，2000年全部收購。2000年通過相互持股方式與菲亞特形成聯盟關係。
3）進軍韓國市場。2000年前後5大汽車廠商爭奪收購韓國大宇案件是這一輪全球大整合的高潮。通用-福特-雷諾-菲亞特-戴姆勒相互競搶過程中，福特層一度高價競標而後卻突然抽身離去，最終通用接手大宇。
福特汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1979年參股馬自達25%股權，1996年增加至33.4%。
2）進軍歐洲市場。1987年收購英國的阿斯頓·馬丁品牌，1989年收購英國的捷豹路虎品牌，1999年收購瑞典的沃爾沃品牌。
總結通用和福特整合意圖：宗旨是抵制豐田的崛起，保住世界霸主的位置。
1）獲得小型車開發技術經驗，重點通過日系車的整合。
2）豐富產品線，多元化品牌滿足不同區域及層次需求，比如歐洲豪華車品牌的收購。
3）拓展全球化戰略，尤其是亞洲和歐洲市場份額的提升。
整合特徵二：強勢歐洲品牌尋找同盟，試圖擠入第一梯隊。
對比上文歐洲內部整合分析可知，這個階段歐洲內部也處於整合後期，且基本形成了德法意為主導的6大汽車集團：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利），英國各大豪華汽車品牌紛紛被這6大汽車集團或通用/福特所瓜分。
大眾與寶馬這階段主要是進行歐洲內部整合，雪鐵龍於1976年被標緻收購兩者合併為一家。戴姆勒+雷諾+菲亞特這階段積極參與全球整合。
戴姆勒在1926年於奔馳合併為一家後，1998年5月以360億美元收購美國克萊斯勒公司，成為全球第五大汽車巨頭。而後又斥資21歐元收購三菱34%的股份，形成了戴姆勒-克萊斯勒-三菱集團。
雷諾1999年5月28日，按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟，這個案例也是這階段聯盟形式的經典。
整合結果一：美國成功擠壓日本重新獲得汽車產值全球第一。從日本學者的學術研究成果中獲得數據顯示：1960-1990年期間日本汽車產量快速增長，從48萬輛增加至1700萬輛，超過歐美成為世界第一，美國下滑至世界第二。
1990-2001年期間，日本汽車產量處於下行通道，最低跌至1587萬輛，美國從1400萬輛提升至1720萬輛，重新奪回了世界第一的位置，歐洲自1980年之後一直處於世界第三位置。
整合結果二：全球汽車形成了6+3格局。6大汽車巨頭：通用集團（包含菲亞特-鈴木-富士重工-五十鈴），福特集團（包含馬自達-沃爾沃），豐田集團（包括大發和日野），大眾集團，戴姆勒集團（包含克萊斯勒-三菱），雷諾集團（包含日產）。
3個主要汽車企業：本田，寶馬和標緻。根據marklines數據顯示，2002年全球汽車產量中6+3車企的產量佔比高達90%，通用集團排名第一，福特集團排名第二，豐田集團排名第三，戴姆勒集團排名第四，雷諾集團排名第五，大眾集團排名第六，PSA排名第七，本田排名第八，寶馬排名第九。
5、全球第二次整合2000-2018年
上半場2000-2008年：全球車企之間的“組合遊戲”跌宕起伏。2008年經濟危機成為全球汽車第一次整合（1980-2000年）的試金石，結果出乎意料：
1）豐田在危機中達到了巔峰。
2）美系三巨頭均失敗而告終，通用破產重組，福特自救，克萊斯勒再易主。
3）除了雷諾-日產聯盟，其餘聯盟均瓦解。
4）大眾在危機中獲得轉機。
5）韓國現代-起亞成為最大黑馬。
對比2002年和2008年全球主要車企的排名：
1）排名進步車企：現代-起亞從第16名躍升至第6名，大眾從第5名躍升至第3名，豐田從第2名上升至第1名，鈴木從第10名上升至第9名。
2）排名後退車企：通用從第1名退到第2名，福特從第3名退到第5名，FCA從第9名退到第10名，PSA從第6名退到第8名。
3）排名穩定車企：雷諾-日產保持第4名，本田保持第7名。（備註：2008年經濟危機後除了雷諾-日產之外的聯盟都先後瓦解，這裡排名是按照解散後的主體來統計）。
全球汽車第一次整合經驗與教訓一：結合自身文化，車企需要在滿足多樣化需求與規模效應之間尋找平衡點。為了達到這個目的，“聯盟策略”是第一次全球整合的主基調，但不同公司演繹出了完全相反的結果。
最典型的失敗案例是通用和戴姆勒-克萊斯勒兩大案例。通用其最終不得不申請破產保護的歸因在於：為了追求全球化市場拓展，滿足不同區域消費者的多樣化需求，選擇通過直接收購或聯盟策略，實現快速擴張，但各個品牌各個區域之間並沒有形成良好的協同效應。
戴姆勒最終選擇放棄克萊斯勒，原因在於兩者結合初衷希望能進入雙方市場，但最終因為企業文化差異巨大，融合非常困難。
最典型的成功案例是雷諾-日產，兩方實力相當選擇互相持股方式實現資本合作，並在基礎上把生產-技術-銷售各自獨立運行，集團層面僅僅是研發-採購-物流-金融服務層面進行協同。
全球汽車第一次整合經驗與教訓二：守正才能出奇，本土市場若失守，大概率會潰不成軍。豐田案例：2008年經濟危機發生對日系（尤其豐田）負面影響十分大，但並不能掩蓋豐田重新獲得了世界汽車第一的輝煌，背後原因：
1）日本汽車市場牢牢把控在日系自主車企手中，美系和歐系均沒有入侵成功。
2）美國汽車三巨頭失守本土市場，日系車企成功逆襲。
大眾案例：大眾是2008年經濟危機中受傷相對較小的車企，而且還成功解決了股權問題，實現了發展的轉機。其背後很重要原因：
1）大眾在第一次全球整合中雖然有在做品牌多元化，但侷限於歐洲內部整合，而且不同品牌之間技術合作緊密性遠高於美系車企，牢牢把控住了大眾在歐洲市場的老大位置。
2）大眾是少數車企在第一輪全球整合中沒有做海外聯盟策略的。
3）非常重視新興國家的開拓，尤其是中國市場，獲得先機。
現代案例：韓國汽車產業類似於日本，政府主導力量強且以本土品牌為主。在1998年亞洲金融危機中，在政府推動下，大宇被通用收購，起亞被現代收購，現代-起亞成為韓國最大的汽車集團。
依託於牢靠的本土市場，現代-起亞在2000年之後重心拓展全球化市場：
1）一方面以韓國本土為生產基地，直接出口到海外（美歐新興國家）。
2）另一方面直接海外投資建廠，佈局美歐新興國家。
除了日本市場撤出了，美國/歐洲/中國/印度四大市場現代均取得成功，原因在於：
1）匯率相對穩定。
2）車型高性價比。
3）美系車企本土市場的失守。
4）新興市場需求的崛起。
全球汽車第一次整合經驗與教訓三：沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。通用和福特在上一輪建立的聯盟關係基本瓦解，被其他車企接手組建新的合作關係。
豐田接手了通用轉售的富士重工，大眾接手了通用轉售的鈴木，PSA接手了通用轉售的歐寶，三菱接手了通用轉售的五十鈴，吉利接手了福特的沃爾沃，塔塔接手了福特的捷豹路虎，大眾與保時捷上演了收購與反收購的轉變。
下半場：各大車企如狼似虎，角逐中國市場。豐田的成功給各大車企一個重要信號：站穩了國內市場腳跟之後，一定要瞄準海外市場，尤其是體量巨大的新興國家經濟體。
站在2000年時點，中國-印度-巴西-俄羅斯均是歐美日車企眼中的海外新興市場，中國市場是否值得下最大的賭注，各家車企戰略上存在差異性的。
1）積極派，大眾/通用為代表。大眾/通用在華建立合資公司最早，且均有選擇上海汽車作為合作伙伴，在華新車型投放最為積極。雷諾雖然成立合資公司也較早，但是和東風的合作進展相對一般。
2）保守派，日系/福特為代表。2000-2003年是合資車企成立密集時間點。2000年中國汽車產量首次超過100萬輛（包含商用車），2003年達到267萬輛，已初具規模，對華投資相對謹慎的日系和福特此時也開始真正行動起來。
3）落後派，菲亞特為代表。廣菲克合資公司成立於2010年，此時中國汽車市場產銷規模超過1000萬輛。
2009-2018這十年中國市場的崛起，全球汽車市場修正成“6+X”格局。相比之前6+3格局，第二次整合並沒有發生本質變化，只是修正為：6+X格局。
核心變化之處：
1）大眾取代豐田獲得世界第一的位置，核心受益於中國市場的先發優勢。
2）現代-起亞取代戴姆勒集團成為6名成員之一，其餘成員名單未變，只是名次發生變化。戴姆勒因與克萊斯勒及三菱的聯盟關係瓦解而掉出全球前十名之外。
3）3變成X，除了原有的本田+鈴木+PSA，外加因合併克萊斯勒的FCA，以及戴姆勒+寶馬兩大豪華車企，以及中國市場新秀（包括沃爾沃銷量的吉利汽車）。“X”表面在這個層級車企抗風險能力相對6大集團較差，尤其是產銷規模低於400萬輛的，向上或向下的均存在不確定性。
二、成為世界一流車企的三要素規律
覆盤完110年汽車歷史，我們不經疑惑：為什麼會是“合久必分，分久必合”的結果？江山代有才人出，各領風騷數百年。要想成為世界一流車企應該具備哪些要素？結合歷史詳細覆盤及海外內相關學者研究成果，我們初步形成了以下分析框架。
一個汽車企業能走多遠？這個問題相當於要回答：他是否具備持續現金流的創造力？而這點又由三個相互影響的要素來支撐：
1）他是否具備引領潮流的技術力。他能否通過新技術創造出高附加值產品，然後消費者還願意高價購買。
2）他是否具備拓展海外的戰略力。他能否利用不同國家資源稟賦的差異性，將低附加值產品銷售到他國，而當地消費者願意高價支付。
例如：車企利用本國勞動力成本廉價優勢創造出高性價比的車型，然後銷售到發達國家去。車企利用他國技術落後無法滿足消費者需求，將本國產品直接出口或對外投資形式銷售到他國去。
3）他是否具備提高效率的組織力。車企如何在滿足消費者多樣化需求和規模效應最大化之間尋找平衡點。從手工製造方式—大批量生產方式—柔性化生產方式—平臺化生產方式，110年汽車行業一直在圍繞生產效率問題不斷創新。
為了更好理解三要素模型，我們結合具體車企來分析。選取影響汽車歷史進程的四大傑出公司：福特-通用-豐田-大眾，世界霸主地位先後輪流被這四家企業所佔領。
1）用0-1-2-3-4-5來具體化評價三個要素。0表示該要素還沒有產生，比如汽車最早僅是一國內部的消費，並沒有全球化。數字越大表明車企在該要素表現越好。
2）110年汽車歷史劃分為4個階段：1908-1930s，1940s-1960s，1970s-2000s，2010s-至今。
3）合計值是三要素的簡單加總，絕對值的大小表明車企綜合勢力的強弱。
1908-1930s：福特稱霸全球。擁有內燃機技術，發明了流水線生產，實現大批量低成本製造。
1940s-1960s：通用稱霸全球。分權管理模式的創新，多品牌策略滿足消費者多樣化需求。
1970s-2000s：豐田稱霸全球。應對石油危機，汽油機小型化及混合動力技術引領全球，創造了豐田精益生產方式，提高生產效率，且成功拓展海外美國市場。2010s-至今：大眾稱霸全球。
柴油機小型化引領全球，混合動力努力追趕日系，平臺化生產方式應用最佳，實現多品牌戰略與規模效應之間的平衡，且成功拓展海外中國市場。
1、引領潮流的技術力
自內燃機技術誕生取代馬車/蒸汽機，人類文明進入了嶄新的篇章。內燃機技術本質是將熱能轉換為機械能，需要使用的資源是石油。
內燃機拓展了人類運動的區域範圍，提高了社會效率，但同時也產生了三大問題：能源安全+溫室效應+大氣汙染，各個國家均難以避免，只是解決這三個問題的緊迫性有差異性，消費者均是最終買單者。
近半個多世紀，“降低百公里油耗”（能源安全+溫室效應）成為全球車企技術制高點競爭的關鍵所在。
豐田&大眾之所以能厚積薄發，成功取代福特&通用全球第一位置，關鍵點之一在於：降低百公里油耗技術獲得持續領先優勢，尤其是豐田。當然這背後也得益於日本和歐洲政府是全球油耗要求最嚴格的兩個區域。
日本出於能源安全，歐洲出於溫室效應。石油資源相對豐富的美國對油耗降低並不太在意，奧巴馬執政期間曾一度加強管理，但2018年特朗普上臺後相關政策均被暫停，先如今美國油耗高於歐日，被中國趕超也指日可待。
從百公里油耗6L下降到5L過程中，歐洲花了5年（2009-2014年），日本花了3年（2009-2012年），中國計劃用2年時間（2018-2020年）。
實現百公里油耗下降技術路徑歐洲和日本異同點：
1）相同點，發動機小型化+輕量化。
2）不同點，歐洲側重於柴油機的小型化，日本側重於汽油機的小型化。此外，日本更加重視混合動力技術的應用，領先於歐洲。
正因為混合動力的普及，導致日本從6L-5L過程中實現速度更快，而且目前已經做到了4.5L附近，歐洲在4.9L遇到了瓶頸。
展望未來，如何實現5L-4L-3L-2L-1L-0L是全球主要國家對汽車百公里油耗下降的訴求。達到這樣目標，結合各國國情，必須依賴多種技術路徑並存，傳統發動機技術油耗下降已經非常有限，“混合動力+純電動+燃料電池”等新能源技術將需要發揮更大的作用，這也是未來車企能否具備引領潮流技術的關鍵點之一。
除了降低油耗之外，“如何持續提高汽車安全性”將是汽車行業未來長遠期另一個重要課題，亦是技術關鍵點所在。
從簡單機械化—輔助駕駛—自動駕駛，各大車企均在智能網聯投入大量研發，該方向的全球競賽進行中，結局的分曉或需要更長時間的等待，但無疑是未來車企能否具備引領潮流技術的關鍵點之二。
2、拓展海外的戰略力
“可貿易的可選消費品”是乘用車非常重要的屬性。這個屬性決定了一個車企的發展壯大一定離不開全球化。
前文第一部分我們提到：一個車企若想晉升為全球6大汽車集團之一，守正出奇才是王道。“正”意味著在本土站穩腳跟是第一要務，“奇”意味著海外市場開拓必須要做且一定要在某一個體量還比較大的經濟體內獲得成功。
迄今為止，海外拓展最為成功的兩大案例是：1）豐田逆襲美國市場；2）大眾收割中國市場。
日本汽車用了近40年時間完成了對美國市場的逆襲，分為三個階段：
1）1970-1985年，以直接出口方式銷售至美國，迅速打開市場。主要依靠：①兩次石油危機，美國石油價格暴漲，低油耗的小型車需求暴漲；②日本人口紅利+日元便宜，汽車生產成本低，具有顯著性價比優勢，
2）1985年—1995年，受日美貿易戰影響出口數量有限，豐田選擇直接去美國建廠生產並銷售汽車，且成功推出了高端品牌雷克薩斯，得到了美國消費者對日系車不僅性價比高，而且具有高品質的品牌認可，進一步站穩腳跟。
3）1996-2010年，依靠引領全球的混合動力車型進一步搶佔美系三巨頭的市場份額。最終日系車佔據美國汽車市場的半壁江山後，格局才穩定下來。
總結而言：第一階段是破局之時，日本核心依靠是“低附加值產品高賣”；獲得一定利基市場後，第二及第三階段主要依靠“引領潮流的技術力”形成了“高附加值產品高賣”；三個階段輔助依靠是“豐田精益生產方式”實現“車型成本的最優化”。
大眾是最早進入中國成立合資公司的車企，目前產銷規模約400萬輛，所有品牌中排名第一，是德系車在華最核心力量。
1）轎車市場：2000-2010年期間德系表現相對差於日系及自主，2011-2016年期間德系經歷了份額持續快速提升，2013年成為中國轎車市場的第一大力量，2019年初已經達到近35%。
2）SUV市場：2010年之前中國SUV市場產銷規模低於100萬輛，份額重要性較弱。2011-2017年是黃金髮展時期，德系份額經歷了上升-下降-上升的變化趨勢，目前低於日系及自主，但SUV未來幾年仍處於產能出清過程，行業格局仍然存在變數，德系份額上升的可能性較大。
總結而言：大眾在中國轎車市場的老大位置比較穩固，SUV仍有上升空間。之所以在所有合資品牌中獲得最好成績：
1）先發優勢強且對中國市場重視度高。
2）中國自主汽車製造技術的缺乏，但市場需求又旺盛，大眾只需將海外成熟的技術產品導入中國生產，且利用中國廉價勞動力優勢，獲得“低附加值產品高賣”。
3、提高效率的組織力
車企如何在滿足消費者多樣化需求和規模效應最大化之間尋找平衡點，一直困擾著汽車行業。從手工生產方式—大批量生產方式—柔性化生產方式—平臺化生產方式，每次替代均為了提高生產效率，降低成本，提高企業的利潤率。
福特流水線生產方式（大批量的代表）。
產生背景：純手工生產方式雖然能做到完全的定製化，但生產效率過低，成本過高，導致汽車只能屬於上層社會的專屬品。
核心思想：將汽車的生產工序化，工人各自分工明確，各施其責。
產生效果：福特的T型車進入尋常百姓家，成就了福特1980-1925中期的世界汽車霸主地位。後期通用在此基礎上採用了分權管理，事業部制，多品牌單獨運營，財務統一的模式，做到了保證大批量生產方式的前提下，能夠適當滿足消費者多樣化需求，推出針對不同階層的不同品牌汽車。
豐田的精益生產方式（柔性化的代表）。
產生背景：
1）大批量生產方式出現了庫存堆積+產品質量低下弊端。
2）日本民族情懷，不甘於被貼上的“模仿創新“標籤。
核心思想：
通過準時化+自動化來徹底杜絕浪費。“準時化”是將所需要的物品，以所需要的數量，在所需要的時間送到裝配線。“自動化”是最大限度發揮工人的主觀能動性，將人的智慧賦予機器。
產生效果：
1）兩次石油危機後全球車企均深受影響，而豐田卻屹立不倒。
2）日系車成功逆襲美國市場，助推豐田霸佔全球第一位置（2008-2009年，2012-2015年）。
3）豐田生產效率及產出的絕對勝出。根據日本學者大鹿隆著作的記錄，1985-1996年期間，豐田每臺車生產時間是通用的二分之一，人均產值從相當到是通用的1.8倍。
大眾平臺化生產方式（平臺化的代表）。平臺化思路最早出現在美國通用，但發揚光大卻是在大眾。
產生背景：
1）汽車全球化範圍越來越廣，不同國家消費者對汽車的需求多樣化性越來越複雜。
2）一款車前期的研發投入佔比越來越高，車型開發的風險越來越高。
3）全球汽車需求增速放緩，車企之間的價格戰愈加明顯。
4）2008年經濟危機前，大眾主要精力在於歐洲市場內部整合，在多品牌之間如何實現品牌獨立性又能實現技術緊密聯繫上處理很好。
2008年之後，美系進入了多元化戰略失敗的恢復期，日系主要精力在美國市場的進攻，而大眾在亞洲（尤其中國）和南美洲積極推進全球化，對尋求多樣化需求與規模效應最大化平衡的迫切性強。
核心思想：在保證多樣化需求時，儘可能的實現不同車型零部件通用性，且縮減車型開發週期。
產生效果:
1）平臺化的概念在不斷升級。從最初的單維度實現平臺化（尺寸或類型），到實現尺寸和類型兼顧下的平臺化（衍生出了模塊化的叫法。
2）全球各大車企先後推出自己的平臺化（模塊化）策略。
3）大眾2016-2018年取代豐田成為全球汽車霸主位置。
三、第三次全球整合的演繹推測
未來20年全球汽車將迎來第三次整合，如何演繹推測？按照上文2部分，理論上的預測模型如表4。實際情況這是一道非常複雜的數學題。
三要素不僅各自能量巨大而且相互影響，可以形成良性循壞也可以形成惡性循環，造成好企業和壞企業的區分。若需解答清楚這道數學題，以下幾個問題的釐清為必經之路。
2019年以來，國內乘用車市場一直增長乏力並籠罩在跌跌不休的氛圍裡，那麼乘用車的出路到底在哪裡呢？
浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演時認為，中國車企逆襲的機會：與全球一線車企合作共贏，而非單槍匹馬作戰。
一、全球汽車市場格局的變遷史
110年全球汽車發展歷史驗證了“分久必合，合久必分”的古老道理。經濟危機往往是促成“分-合或合-分”的導火索。先有區域內整合，才有全球整合。
區域內整合的時長排序：歐洲>美國>日本，中央越集權且市場容量越小，整合速度越快。
全球已經發生兩次大整合：1980-2000年，2000-2018年。第一次全球整合關鍵詞是“聯盟策略”，最終形成了6+3格局：
1）通用&福特尋找同盟，成功抵制豐田的崛起，奪回世界第一第二，豐田掉到第三。②強勢歐洲品牌尋找同盟，佔據全球第四到六名。第二次全球整合以2008年為界分成：
2）上半場，舊聯盟瓦解，美系沒落，豐田取代通用成為全球第一。
3）下半場，藉助中國市場的先發優勢，大眾取代豐田成為全球第一。全球汽車市場被修正為6+X格局，現代-起亞是最大黑馬，取代戴姆勒集團成為6的成員之一，吉利汽車（包含沃爾沃）成為X的成員之一。
1、歐洲內部整合
縱觀全球汽車歷史，歐洲具有明顯三大特徵：1）名牌眾多；2）超豪華車著稱；3）德法意汽車產業主導。
隨著第一次工業革命蒸汽機的發明，汽車文化從英國蔓延到歐洲，而歐洲國家眾多，文化各有特徵，誕生品牌數量非常多，1990-1939年（二戰前）是集中爆發期。
歐洲汽車製造從手工製造方式開始，歷史淵源，聚集了全球眾多超豪華車品牌，尤其是英國（阿斯頓·馬丁+勞斯萊斯+捷豹+路虎+mini+賓利等）。
經過100多年整合，歐洲汽車產業主導力量是德國+法國+意大利，產銷排名進入全球前十五大的集團分別是：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利）。
經歷1個世紀漫長整合，歐洲汽車形成了6大汽車集團為主的局面。我們梳理了歐洲主要品牌的誕生年份及整合（被整合）情況。總結如下：
第一，先整合國內，再實現國外整合。德國，法國和意大利重要車企集團基本是完成內部整合，然後外部收購補齊產品線（針對英國的豪華品牌收購為主）。
第二，大的整合往往伴隨著經濟危機。從1929-1933年世界大經濟危機，1997-1998年年亞洲經濟危機，2008-2009年美國次貸危機+歐債危機。
歐洲內部汽車整合過程漫長，可能原因分析：
1）品牌眾多的局面存在已久。歐洲各經濟體內部發展不平衡且文化依然有差異性，導致汽車品牌眾多且消費者品牌忠誠度高。
2）沒有一個體量絕對大的經濟體。從汽車銷量看，德國在350萬輛波動，英國/法國/意大利均處於200-300萬輛之間，西班牙處在100-150萬輛。2018年整個歐盟國家（加上英國）汽車銷量合計約1800萬輛，略小於“美國+日本”的體量（約2000萬輛）。
2、美國內部整合
經濟危機是促成美國汽車實現三巨頭寡頭壟斷的主要因素，時間週期短於歐洲但長於日本。20世紀上半葉美國汽車消費主要分為三個階段：
1）1908年以前：汽車屬於奢侈品，是上流社會的專屬品，手工製作方式，價格昂貴。
2）1908-20世紀20年代中期：大規模流水線生產方式的創新使得汽車成為低價大眾化消費品，但產品單一化。福特T型車統治了市場長達十年之久，其次是克萊斯勒，通用汽車此次表現很差一度陷入危機。
3）20世紀20年代後期之後：多樣化大眾市場需求興起，消費者不再滿足於單一化產品，尋求需求的差異性。通用汽車自1908-1920年堅持了長達近20年的多元化產品戰略，終於在這個階段優勢彰顯出來了。
從時間軸上看美國汽車：1908-1929年是美國汽車黃金髮展20年，1911年產量21萬輛，1916年160萬輛，1920年突破200萬輛，1929年達到近460萬輛，而1929-1933四年經濟危機引發的大蕭條時期，汽車產量一度回落到最低點190萬輛。
1933-1938年美國經濟得以復甦，但全球整體處於二戰前期準備期，汽車消費有所復甦但沒有超過1929年峰值。1939-1945年二戰期間，所有汽車工廠停產成為戰略物資生產。
綜合這半個世紀美國汽車發展來看，T型車奠定了福特的基礎，多元化戰略奠定了通用的基礎，脫離於通用且執著於技術創新的克萊斯勒開闢了自己的道路，在二戰前三大汽車企業寡頭壟斷的格局基本初定，1929-1933年的經濟大蕭條是推動三大巨頭產業地位的重要因素。
二戰後美國汽車產業冒出來的另外一家公司是AMC，憑藉小型車的差異化定位，成功在美國三大汽車巨頭的邊緣市場獲得一席之地，成為第四大汽車企業。
但後期隨著消費升級，低端廉價小型車市場的萎縮，以及管理層交接之後，AMC的發展進入困境，1980年雷諾成為AMC大股東，1987年通用取代雷諾成為AMC第一大股東，AMC從此消失，重新迴歸了美國汽車三大巨頭的時代。
3、日本內部整合
日本政府主導下5年內迅速完成國內整合。回顧日本汽車發展歷史，相比歐美最大不同點在於：日本政府一直是主導汽車產業發展的重要力量。
1945-1954年日本戰後經濟在美國支持下快速恢復，模仿創新+貿易保護下，汽車產業快速發展起來，實現了日本本土製造國民車的夢想，且產生了多家汽車生產企業。
二戰前日本只有3家汽車企業：豐田+日產+五十鈴，二戰後經濟恢復期增加至5家：新增日野和日本重工。1960s經濟高速發展初期增加至10家以上：新增了三菱+本田+大發+普林斯+東洋工業等。
但那時日本汽車總需求體量約300萬輛，豐田在1962年國內市佔率跌至23%，也即一年銷量約70萬輛，日產約60萬輛，其他車企均在40萬輛以下，相比海外汽車車企，日本車企明顯缺乏規模經濟。
而且隨著貿易自由化及資本自由化的緊迫壓力下，外資汽車企業遲早會進入日本市場，日本政府決心1965年開始推動國內汽車行業的整合，日產和普林斯的合併是國內第一個案例，緊接著其他車企迅速跟上，1969年形成了豐田和日產兩大集團為主導，東洋+三菱+本田+馬自達為輔的局面。
日本在短時間內迅速完成國內汽車的整合，也並不是無失敗案例：五十鈴先後與富士重工及日產整合均失敗，富士重工與三菱的合作也失敗。
4、第一次全球整合1980-2000年
整合背景一：政治角度看，日美貿易戰逐步升級，從貿易領域擴散到金融領域，日元不斷升值。
汽車產業是1980年之後日美貿易戰的焦點行業，為了減少對美貿易順差，1981年5月雙方簽訂了《日美汽車貿易協議》，規定日本從1981年4月至1982年4月，對美國汽車出口限制在168萬輛以內，1983年繼續協議繼續延期，但答應將出口數量上升至185萬輛。
另一方面，1985年美、日、英、法、德五國簽訂《廣場協議》，干預匯率市場，試圖解決美元匯率偏高的問題，最終導致日元進入了長期升值通道，使得日本汽車產業的出口競爭力下降。
整合背景二：汽車角度看：1）1970s後全球汽車產量增速放緩，美歐日韓汽車需求進入飽和期。2）美國成為單一體量最大的汽車消費市場，是全球各大車企爭奪的重心。3）新興市場（中國等）正在培育期，體量相對有限。
整合特徵一：通用&福特尋找同盟，抵制豐田的崛起。美國汽車三大巨頭這個階段分化明顯：通用和福特積極擴張，全球範圍內尋找同盟，擴大自己的勢力範圍，克萊斯勒自身經營不善努力尋找新的依靠（戴姆勒），但在整個日美貿易戰大背景下，抵制日系車企（尤其是豐田）的崛起是核心宗旨。
通用汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1971年收購五十鈴49%股權，1981年參股鈴木9.9%股權，1999年收購富士重工（擁有斯巴魯品牌）20%股權。
2）進軍歐洲市場。1990年收購瑞典薩博50%股權，2000年全部收購。2000年通過相互持股方式與菲亞特形成聯盟關係。
3）進軍韓國市場。2000年前後5大汽車廠商爭奪收購韓國大宇案件是這一輪全球大整合的高潮。通用-福特-雷諾-菲亞特-戴姆勒相互競搶過程中，福特層一度高價競標而後卻突然抽身離去，最終通用接手大宇。
福特汽車整合主要案件：
1）進軍日本市場。1979年參股馬自達25%股權，1996年增加至33.4%。
2）進軍歐洲市場。1987年收購英國的阿斯頓·馬丁品牌，1989年收購英國的捷豹路虎品牌，1999年收購瑞典的沃爾沃品牌。
總結通用和福特整合意圖：宗旨是抵制豐田的崛起，保住世界霸主的位置。
1）獲得小型車開發技術經驗，重點通過日系車的整合。
2）豐富產品線，多元化品牌滿足不同區域及層次需求，比如歐洲豪華車品牌的收購。
3）拓展全球化戰略，尤其是亞洲和歐洲市場份額的提升。
整合特徵二：強勢歐洲品牌尋找同盟，試圖擠入第一梯隊。
對比上文歐洲內部整合分析可知，這個階段歐洲內部也處於整合後期，且基本形成了德法意為主導的6大汽車集團：大眾集團/戴姆勒集團/寶馬集團（德國）+雷諾集團/標緻-雪鐵龍（法國）+菲亞特（意大利），英國各大豪華汽車品牌紛紛被這6大汽車集團或通用/福特所瓜分。
大眾與寶馬這階段主要是進行歐洲內部整合，雪鐵龍於1976年被標緻收購兩者合併為一家。戴姆勒+雷諾+菲亞特這階段積極參與全球整合。
戴姆勒在1926年於奔馳合併為一家後，1998年5月以360億美元收購美國克萊斯勒公司，成為全球第五大汽車巨頭。而後又斥資21歐元收購三菱34%的股份，形成了戴姆勒-克萊斯勒-三菱集團。
雷諾1999年5月28日，按照每股400日元的價格，以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟，這個案例也是這階段聯盟形式的經典。
整合結果一：美國成功擠壓日本重新獲得汽車產值全球第一。從日本學者的學術研究成果中獲得數據顯示：1960-1990年期間日本汽車產量快速增長，從48萬輛增加至1700萬輛，超過歐美成為世界第一，美國下滑至世界第二。
1990-2001年期間，日本汽車產量處於下行通道，最低跌至1587萬輛，美國從1400萬輛提升至1720萬輛，重新奪回了世界第一的位置，歐洲自1980年之後一直處於世界第三位置。
整合結果二：全球汽車形成了6+3格局。6大汽車巨頭：通用集團（包含菲亞特-鈴木-富士重工-五十鈴），福特集團（包含馬自達-沃爾沃），豐田集團（包括大發和日野），大眾集團，戴姆勒集團（包含克萊斯勒-三菱），雷諾集團（包含日產）。
3個主要汽車企業：本田，寶馬和標緻。根據marklines數據顯示，2002年全球汽車產量中6+3車企的產量佔比高達90%，通用集團排名第一，福特集團排名第二，豐田集團排名第三，戴姆勒集團排名第四，雷諾集團排名第五，大眾集團排名第六，PSA排名第七，本田排名第八，寶馬排名第九。
5、全球第二次整合2000-2018年
上半場2000-2008年：全球車企之間的“組合遊戲”跌宕起伏。2008年經濟危機成為全球汽車第一次整合（1980-2000年）的試金石，結果出乎意料：
1）豐田在危機中達到了巔峰。
2）美系三巨頭均失敗而告終，通用破產重組，福特自救，克萊斯勒再易主。
3）除了雷諾-日產聯盟，其餘聯盟均瓦解。
4）大眾在危機中獲得轉機。
5）韓國現代-起亞成為最大黑馬。
對比2002年和2008年全球主要車企的排名：
1）排名進步車企：現代-起亞從第16名躍升至第6名，大眾從第5名躍升至第3名，豐田從第2名上升至第1名，鈴木從第10名上升至第9名。
2）排名後退車企：通用從第1名退到第2名，福特從第3名退到第5名，FCA從第9名退到第10名，PSA從第6名退到第8名。
3）排名穩定車企：雷諾-日產保持第4名，本田保持第7名。（備註：2008年經濟危機後除了雷諾-日產之外的聯盟都先後瓦解，這裡排名是按照解散後的主體來統計）。
全球汽車第一次整合經驗與教訓一：結合自身文化，車企需要在滿足多樣化需求與規模效應之間尋找平衡點。為了達到這個目的，“聯盟策略”是第一次全球整合的主基調，但不同公司演繹出了完全相反的結果。
最典型的失敗案例是通用和戴姆勒-克萊斯勒兩大案例。通用其最終不得不申請破產保護的歸因在於：為了追求全球化市場拓展，滿足不同區域消費者的多樣化需求，選擇通過直接收購或聯盟策略，實現快速擴張，但各個品牌各個區域之間並沒有形成良好的協同效應。
戴姆勒最終選擇放棄克萊斯勒，原因在於兩者結合初衷希望能進入雙方市場，但最終因為企業文化差異巨大，融合非常困難。
最典型的成功案例是雷諾-日產，兩方實力相當選擇互相持股方式實現資本合作，並在基礎上把生產-技術-銷售各自獨立運行，集團層面僅僅是研發-採購-物流-金融服務層面進行協同。
全球汽車第一次整合經驗與教訓二：守正才能出奇，本土市場若失守，大概率會潰不成軍。豐田案例：2008年經濟危機發生對日系（尤其豐田）負面影響十分大，但並不能掩蓋豐田重新獲得了世界汽車第一的輝煌，背後原因：
1）日本汽車市場牢牢把控在日系自主車企手中，美系和歐系均沒有入侵成功。
2）美國汽車三巨頭失守本土市場，日系車企成功逆襲。
大眾案例：大眾是2008年經濟危機中受傷相對較小的車企，而且還成功解決了股權問題，實現了發展的轉機。其背後很重要原因：
1）大眾在第一次全球整合中雖然有在做品牌多元化，但侷限於歐洲內部整合，而且不同品牌之間技術合作緊密性遠高於美系車企，牢牢把控住了大眾在歐洲市場的老大位置。
2）大眾是少數車企在第一輪全球整合中沒有做海外聯盟策略的。
3）非常重視新興國家的開拓，尤其是中國市場，獲得先機。
現代案例：韓國汽車產業類似於日本，政府主導力量強且以本土品牌為主。在1998年亞洲金融危機中，在政府推動下，大宇被通用收購，起亞被現代收購，現代-起亞成為韓國最大的汽車集團。
依託於牢靠的本土市場，現代-起亞在2000年之後重心拓展全球化市場：
1）一方面以韓國本土為生產基地，直接出口到海外（美歐新興國家）。
2）另一方面直接海外投資建廠，佈局美歐新興國家。
除了日本市場撤出了，美國/歐洲/中國/印度四大市場現代均取得成功，原因在於：
1）匯率相對穩定。
2）車型高性價比。
3）美系車企本土市場的失守。
4）新興市場需求的崛起。
全球汽車第一次整合經驗與教訓三：沒有永恆的朋友，也沒有永恆的敵人，只有永恆的利益。通用和福特在上一輪建立的聯盟關係基本瓦解，被其他車企接手組建新的合作關係。
豐田接手了通用轉售的富士重工，大眾接手了通用轉售的鈴木，PSA接手了通用轉售的歐寶，三菱接手了通用轉售的五十鈴，吉利接手了福特的沃爾沃，塔塔接手了福特的捷豹路虎，大眾與保時捷上演了收購與反收購的轉變。
下半場：各大車企如狼似虎，角逐中國市場。豐田的成功給各大車企一個重要信號：站穩了國內市場腳跟之後，一定要瞄準海外市場，尤其是體量巨大的新興國家經濟體。
站在2000年時點，中國-印度-巴西-俄羅斯均是歐美日車企眼中的海外新興市場，中國市場是否值得下最大的賭注，各家車企戰略上存在差異性的。
1）積極派，大眾/通用為代表。大眾/通用在華建立合資公司最早，且均有選擇上海汽車作為合作伙伴，在華新車型投放最為積極。雷諾雖然成立合資公司也較早，但是和東風的合作進展相對一般。
2）保守派，日系/福特為代表。2000-2003年是合資車企成立密集時間點。2000年中國汽車產量首次超過100萬輛（包含商用車），2003年達到267萬輛，已初具規模，對華投資相對謹慎的日系和福特此時也開始真正行動起來。
3）落後派，菲亞特為代表。廣菲克合資公司成立於2010年，此時中國汽車市場產銷規模超過1000萬輛。
2009-2018這十年中國市場的崛起，全球汽車市場修正成“6+X”格局。相比之前6+3格局，第二次整合並沒有發生本質變化，只是修正為：6+X格局。
核心變化之處：
1）大眾取代豐田獲得世界第一的位置，核心受益於中國市場的先發優勢。
2）現代-起亞取代戴姆勒集團成為6名成員之一，其餘成員名單未變，只是名次發生變化。戴姆勒因與克萊斯勒及三菱的聯盟關係瓦解而掉出全球前十名之外。
3）3變成X，除了原有的本田+鈴木+PSA，外加因合併克萊斯勒的FCA，以及戴姆勒+寶馬兩大豪華車企，以及中國市場新秀（包括沃爾沃銷量的吉利汽車）。“X”表面在這個層級車企抗風險能力相對6大集團較差，尤其是產銷規模低於400萬輛的，向上或向下的均存在不確定性。
二、成為世界一流車企的三要素規律
覆盤完110年汽車歷史，我們不經疑惑：為什麼會是“合久必分，分久必合”的結果？江山代有才人出，各領風騷數百年。要想成為世界一流車企應該具備哪些要素？結合歷史詳細覆盤及海外內相關學者研究成果，我們初步形成了以下分析框架。
一個汽車企業能走多遠？這個問題相當於要回答：他是否具備持續現金流的創造力？而這點又由三個相互影響的要素來支撐：
1）他是否具備引領潮流的技術力。他能否通過新技術創造出高附加值產品，然後消費者還願意高價購買。
2）他是否具備拓展海外的戰略力。他能否利用不同國家資源稟賦的差異性，將低附加值產品銷售到他國，而當地消費者願意高價支付。
例如：車企利用本國勞動力成本廉價優勢創造出高性價比的車型，然後銷售到發達國家去。車企利用他國技術落後無法滿足消費者需求，將本國產品直接出口或對外投資形式銷售到他國去。
3）他是否具備提高效率的組織力。車企如何在滿足消費者多樣化需求和規模效應最大化之間尋找平衡點。從手工製造方式—大批量生產方式—柔性化生產方式—平臺化生產方式，110年汽車行業一直在圍繞生產效率問題不斷創新。
為了更好理解三要素模型，我們結合具體車企來分析。選取影響汽車歷史進程的四大傑出公司：福特-通用-豐田-大眾，世界霸主地位先後輪流被這四家企業所佔領。
1）用0-1-2-3-4-5來具體化評價三個要素。0表示該要素還沒有產生，比如汽車最早僅是一國內部的消費，並沒有全球化。數字越大表明車企在該要素表現越好。
2）110年汽車歷史劃分為4個階段：1908-1930s，1940s-1960s，1970s-2000s，2010s-至今。
3）合計值是三要素的簡單加總，絕對值的大小表明車企綜合勢力的強弱。
1908-1930s：福特稱霸全球。擁有內燃機技術，發明了流水線生產，實現大批量低成本製造。
1940s-1960s：通用稱霸全球。分權管理模式的創新，多品牌策略滿足消費者多樣化需求。
1970s-2000s：豐田稱霸全球。應對石油危機，汽油機小型化及混合動力技術引領全球，創造了豐田精益生產方式，提高生產效率，且成功拓展海外美國市場。2010s-至今：大眾稱霸全球。
柴油機小型化引領全球，混合動力努力追趕日系，平臺化生產方式應用最佳，實現多品牌戰略與規模效應之間的平衡，且成功拓展海外中國市場。
1、引領潮流的技術力
自內燃機技術誕生取代馬車/蒸汽機，人類文明進入了嶄新的篇章。內燃機技術本質是將熱能轉換為機械能，需要使用的資源是石油。
內燃機拓展了人類運動的區域範圍，提高了社會效率，但同時也產生了三大問題：能源安全+溫室效應+大氣汙染，各個國家均難以避免，只是解決這三個問題的緊迫性有差異性，消費者均是最終買單者。
近半個多世紀，“降低百公里油耗”（能源安全+溫室效應）成為全球車企技術制高點競爭的關鍵所在。
豐田&大眾之所以能厚積薄發，成功取代福特&通用全球第一位置，關鍵點之一在於：降低百公里油耗技術獲得持續領先優勢，尤其是豐田。當然這背後也得益於日本和歐洲政府是全球油耗要求最嚴格的兩個區域。
日本出於能源安全，歐洲出於溫室效應。石油資源相對豐富的美國對油耗降低並不太在意，奧巴馬執政期間曾一度加強管理，但2018年特朗普上臺後相關政策均被暫停，先如今美國油耗高於歐日，被中國趕超也指日可待。
從百公里油耗6L下降到5L過程中，歐洲花了5年（2009-2014年），日本花了3年（2009-2012年），中國計劃用2年時間（2018-2020年）。
實現百公里油耗下降技術路徑歐洲和日本異同點：
1）相同點，發動機小型化+輕量化。
2）不同點，歐洲側重於柴油機的小型化，日本側重於汽油機的小型化。此外，日本更加重視混合動力技術的應用，領先於歐洲。
正因為混合動力的普及，導致日本從6L-5L過程中實現速度更快，而且目前已經做到了4.5L附近，歐洲在4.9L遇到了瓶頸。
展望未來，如何實現5L-4L-3L-2L-1L-0L是全球主要國家對汽車百公里油耗下降的訴求。達到這樣目標，結合各國國情，必須依賴多種技術路徑並存，傳統發動機技術油耗下降已經非常有限，“混合動力+純電動+燃料電池”等新能源技術將需要發揮更大的作用，這也是未來車企能否具備引領潮流技術的關鍵點之一。
除了降低油耗之外，“如何持續提高汽車安全性”將是汽車行業未來長遠期另一個重要課題，亦是技術關鍵點所在。
從簡單機械化—輔助駕駛—自動駕駛，各大車企均在智能網聯投入大量研發，該方向的全球競賽進行中，結局的分曉或需要更長時間的等待，但無疑是未來車企能否具備引領潮流技術的關鍵點之二。
2、拓展海外的戰略力
“可貿易的可選消費品”是乘用車非常重要的屬性。這個屬性決定了一個車企的發展壯大一定離不開全球化。
前文第一部分我們提到：一個車企若想晉升為全球6大汽車集團之一，守正出奇才是王道。“正”意味著在本土站穩腳跟是第一要務，“奇”意味著海外市場開拓必須要做且一定要在某一個體量還比較大的經濟體內獲得成功。
迄今為止，海外拓展最為成功的兩大案例是：1）豐田逆襲美國市場；2）大眾收割中國市場。
日本汽車用了近40年時間完成了對美國市場的逆襲，分為三個階段：
1）1970-1985年，以直接出口方式銷售至美國，迅速打開市場。主要依靠：①兩次石油危機，美國石油價格暴漲，低油耗的小型車需求暴漲；②日本人口紅利+日元便宜，汽車生產成本低，具有顯著性價比優勢，
2）1985年—1995年，受日美貿易戰影響出口數量有限，豐田選擇直接去美國建廠生產並銷售汽車，且成功推出了高端品牌雷克薩斯，得到了美國消費者對日系車不僅性價比高，而且具有高品質的品牌認可，進一步站穩腳跟。
3）1996-2010年，依靠引領全球的混合動力車型進一步搶佔美系三巨頭的市場份額。最終日系車佔據美國汽車市場的半壁江山後，格局才穩定下來。
總結而言：第一階段是破局之時，日本核心依靠是“低附加值產品高賣”；獲得一定利基市場後，第二及第三階段主要依靠“引領潮流的技術力”形成了“高附加值產品高賣”；三個階段輔助依靠是“豐田精益生產方式”實現“車型成本的最優化”。
大眾是最早進入中國成立合資公司的車企，目前產銷規模約400萬輛，所有品牌中排名第一，是德系車在華最核心力量。
1）轎車市場：2000-2010年期間德系表現相對差於日系及自主，2011-2016年期間德系經歷了份額持續快速提升，2013年成為中國轎車市場的第一大力量，2019年初已經達到近35%。
2）SUV市場：2010年之前中國SUV市場產銷規模低於100萬輛，份額重要性較弱。2011-2017年是黃金髮展時期，德系份額經歷了上升-下降-上升的變化趨勢，目前低於日系及自主，但SUV未來幾年仍處於產能出清過程，行業格局仍然存在變數，德系份額上升的可能性較大。
總結而言：大眾在中國轎車市場的老大位置比較穩固，SUV仍有上升空間。之所以在所有合資品牌中獲得最好成績：
1）先發優勢強且對中國市場重視度高。
2）中國自主汽車製造技術的缺乏，但市場需求又旺盛，大眾只需將海外成熟的技術產品導入中國生產，且利用中國廉價勞動力優勢，獲得“低附加值產品高賣”。
3、提高效率的組織力
車企如何在滿足消費者多樣化需求和規模效應最大化之間尋找平衡點，一直困擾著汽車行業。從手工生產方式—大批量生產方式—柔性化生產方式—平臺化生產方式，每次替代均為了提高生產效率，降低成本，提高企業的利潤率。
福特流水線生產方式（大批量的代表）。
產生背景：純手工生產方式雖然能做到完全的定製化，但生產效率過低，成本過高，導致汽車只能屬於上層社會的專屬品。
核心思想：將汽車的生產工序化，工人各自分工明確，各施其責。
產生效果：福特的T型車進入尋常百姓家，成就了福特1980-1925中期的世界汽車霸主地位。後期通用在此基礎上採用了分權管理，事業部制，多品牌單獨運營，財務統一的模式，做到了保證大批量生產方式的前提下，能夠適當滿足消費者多樣化需求，推出針對不同階層的不同品牌汽車。
豐田的精益生產方式（柔性化的代表）。
產生背景：
1）大批量生產方式出現了庫存堆積+產品質量低下弊端。
2）日本民族情懷，不甘於被貼上的“模仿創新“標籤。
核心思想：
通過準時化+自動化來徹底杜絕浪費。“準時化”是將所需要的物品，以所需要的數量，在所需要的時間送到裝配線。“自動化”是最大限度發揮工人的主觀能動性，將人的智慧賦予機器。
產生效果：
1）兩次石油危機後全球車企均深受影響，而豐田卻屹立不倒。
2）日系車成功逆襲美國市場，助推豐田霸佔全球第一位置（2008-2009年，2012-2015年）。
3）豐田生產效率及產出的絕對勝出。根據日本學者大鹿隆著作的記錄，1985-1996年期間，豐田每臺車生產時間是通用的二分之一，人均產值從相當到是通用的1.8倍。
大眾平臺化生產方式（平臺化的代表）。平臺化思路最早出現在美國通用，但發揚光大卻是在大眾。
產生背景：
1）汽車全球化範圍越來越廣，不同國家消費者對汽車的需求多樣化性越來越複雜。
2）一款車前期的研發投入佔比越來越高，車型開發的風險越來越高。
3）全球汽車需求增速放緩，車企之間的價格戰愈加明顯。
4）2008年經濟危機前，大眾主要精力在於歐洲市場內部整合，在多品牌之間如何實現品牌獨立性又能實現技術緊密聯繫上處理很好。
2008年之後，美系進入了多元化戰略失敗的恢復期，日系主要精力在美國市場的進攻，而大眾在亞洲（尤其中國）和南美洲積極推進全球化，對尋求多樣化需求與規模效應最大化平衡的迫切性強。
核心思想：在保證多樣化需求時，儘可能的實現不同車型零部件通用性，且縮減車型開發週期。
產生效果:
1）平臺化的概念在不斷升級。從最初的單維度實現平臺化（尺寸或類型），到實現尺寸和類型兼顧下的平臺化（衍生出了模塊化的叫法。
2）全球各大車企先後推出自己的平臺化（模塊化）策略。
3）大眾2016-2018年取代豐田成為全球汽車霸主位置。
三、第三次全球整合的演繹推測
未來20年全球汽車將迎來第三次整合，如何演繹推測？按照上文2部分，理論上的預測模型如表4。實際情況這是一道非常複雜的數學題。
三要素不僅各自能量巨大而且相互影響，可以形成良性循壞也可以形成惡性循環，造成好企業和壞企業的區分。若需解答清楚這道數學題，以下幾個問題的釐清為必經之路。
1、 未來20年全球格局惡化還是優化？
會惡化，但基本形態仍是6+X格局，只是成員會發生較大變動。破壞性技術創新的爆發必然會帶來眾多的新進入者，對於現有參與者而言，必然是格局越來越看不清楚。
“EV技術+燃料電池技術+自動駕駛技術”將競爭點擴散到了化學，電子，通信等多個領域，來自於科技/互聯網領域的新進入者對於傳統車企而言，均是不小的挑戰。
2、未來20年三要素中最重要是哪個？
引領潮流的技術力。“電動化+智能化+互聯化+共享化”汽車四化代表著未來汽車長期技術變革方向，消費者對汽車的訴求也將日益變化。百年變革期，誰能抓住未來市場所需的技術才是王道。
這需要鉅額的研發投入，車型開發風險呈指數級上升，任何一家很難單獨面對，尋求合作伙伴分散風險的趨勢將日益更加明顯。
3、未來20年最重要區域市場是哪個？
仍然是格局未定的中國市場。不管其他新興市場（印度/巴西等）能否崛起，中國市場體量已經相當於1個美國+1個歐盟。歐美日韓四個市場內部格局已定，誰能在中國市場翻盤，則一定會攪亂全球汽車已有的6+X格局。未來20年全球汽車市場的整合，也即中國市場的整合。
4、 三要素形成良性循環的是哪些車企？
大眾/豐田確定性最高。“是否擁有十分牢固的本土根據地”是形成良性循環的首要前提，滿足這點似乎只有“大眾+豐田+現代”，通用及福特本土都失守了，雷諾/PSA/日產/本田等在本土市場並非最強的。
其次，引領潮流的技術力上是否有一席之地，豐田的傳統汽油小型化+混合動力+燃料電池均是世界領先，大眾的柴油小型化是世界領先，特斯拉的純電動是世界領先，其他基本是追隨者。
其次，海外市場拓展上是否已經有重大突破。豐田有美國市場，大眾有中國市場，其他車企均沒有顯著成績。其次，提高效率的組織力上，豐田有精益生產，大眾有平臺化，其他車企均是實踐者。
5、中國車企逆襲的機會在哪裡？
藉助“EV技術+中國市場”兩大籌碼，積極與全球一線車企合作共贏。本田依靠偏執的技術力異軍突起日本市場，並且藉助日系逆襲美國市場之際而壯大，但始終沒有突破進入全球6大汽車集團的名單。
本田模式中國車企難以複製，單槍匹馬作戰在當下風險過大。過去10多年國家大力推廣純電動EV技術，無疑是中國車企在未來全球合作談判中額外增加的重要籌碼。
6、新造車勢力逆襲的概率有多大？
假以時日大概率會有新造車勢力成為“全球6+X”成員。人與自然的和諧相處是長期生存之道，這勢必要求汽車要節能減排，而持續的技術創新是唯一路徑。技術創新引發產品替代從而導致格局的變動（豐田/大眾的崛起之路）。
EV/燃料電池作為未來實現零排放的重要技術路徑，眾多新造車勢力經過大浪淘沙，未來大概率會走出優秀的企業，成為全球6+X的成員。
四、看好中國車市投資機會
短週期（3年以內）：中國乘用車景氣度將迎來週期復甦，先量後價，估值處歷史底部，中報大概率是最後風險釋放，提供優質買點。
長週期（3年以上）：無論貿易戰走勢如何，中國乘用車需求低增長是必然趨勢。但更重要是百年汽車技術大變革給與中國車企逆襲的機會，有望實現全球產業鏈地位的提升。
短期看好週期復甦帶來的板塊估值修復，個股差異性有限，建議均衡配置。基於“全球一線車企合作+自身實力”兩個維度篩選，長期值得戰略性推薦國內整車標的【廣汽集團+比亞迪+吉利汽車+上汽集團】（排名不分先後）。
“全球一線車企合作”指的是：根據綜合實力分析，大眾和豐田才能算當今汽車全球一線車企，抗風險能力最強。
“自身實力”指的是：前文第二部分所總結成為世界一流車企的三要素規律，其實也適用於分析國內車企。簡單演化成：1）技術水平；2）市場地位；3）生產效率。
“廣汽集團”優勢在於：廣汽豐田是廣汽與豐田在華合資公司，合作時間長且取得優異成績。
“比亞迪”優勢在於：“混合動力技術+EV技術”國內市場具備先發優勢，且EV領域與豐田形成戰略合作關係。
“吉利汽車”優勢在於：收購沃爾沃之後的技術實力顯著提升；自主品牌市場佔有率第一位置；平臺化策略。
“上汽集團”優勢在於：上汽大眾是上汽與大眾在華合資公司，合作時間長且取得優異成績。上汽乘用車長期持續搞研發投入，混合動力+EV+燃料電池技術實力均較強。
文章內容為浙商證券汽車首席分析師黃細裡在進門財經路演核心觀點