如今的夜生活五光十色，多姿多彩，叮叮的員工甚至可以通宵達旦地為大家發掘財經資訊並進行分析。

如今的這一切都源於百多年前的一個發明。假若沒有這個發明，大家就要過回“日出而作，日落而息”的生活了。沒錯，那就是愛迪生髮明的電燈。

不過，很多人沒注意到，除了電燈之外，其實愛迪生也有一個為時百年的大發明。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合併，成立了通用電氣公司 。

在19世紀90年代，通用電氣成為美國市值最大的企業。到了20世紀60年代，通用電氣從一個電燈泡，擴展至涉及電力、軍工、核能、航天航空等五大業務的企業。

通用電氣1951年的廣告：“通用讓你感覺它的真實” 圖片來源: Getty Images

通用電氣象徵的是一個美國時代的價值與潮流，它所揮動的是創新傳統的聯繫、企業家精神、科技創新泉源的旗幟。過去，通用電氣讓人讚歎的不僅是其科技成就，還有舉世矚目的人才管理系統。

通用電氣的第一代領導者查爾斯·科芬(Charles A. Coffin) 為企業設定了一項原則：公司最重要的產品不是燈泡，也不是變壓器，而是人才。

這一傳統延續了超過百年，通用電氣曾被稱為美國最優秀管理人才的企業軍校。哈佛大學就有人做過一個調查，美國《財富》500強中，有173家公司的CEO是從通用電氣出去的。

這個管理人才系統的確產出不少領導人才，其中在1981年，年僅45歲的傑克·韋爾奇 (Jack Welch) 成為通用電氣史上最年輕的CEO和董事長。他利用通用電氣的產業產生合同效應，發展通用金融 (GE Capital)，通過大膽運用多元化經營、金融槓桿等，通用電氣的市值由130億美元躍升到4,800億美元，盈利能力也是全球第一。通用電氣成為美國乃至全球最大的電器和電子設備製造公司、更是美國第七大銀行機構。韋爾奇掌舵20年，至2001年退休時，韋爾奇更被譽為 “最受尊敬的CEO” 和 “全球第一CEO” 。

可是，這種模式也逐步暴露出短期思維的侷限性和高風險性。

2017-2018年初，美股連創新高，以創新為旗號的科技大企包括亞馬遜、蘋果領漲的同時，曾經也是創新代表的通用電氣卻在2017年一年內逆市大挫45%。

來源：彭博

根正苗紅的自家人，卻沒了前進的遠見

通用電氣最為自豪的管理人才系統，一共產生了173個CEO企業人才。可惜，成也蕭何、敗也蕭何。

成為一個偉大的CEO後，韋爾奇的價值觀卻在通用電氣繼續存留，通用電氣培養出來的“人才”也沿用這個手法發展，種下了日後危機的種子。

自成立起，通用電氣的業務範圍不斷擴大更替，同時也會在發展新興業務時丟棄薄弱業務，因此可以在競爭對手大量消亡時屹立不倒地成為美國頂尖企業。

隨著金融業開始進一步主導美國經濟，子公司通用金融對公司業績增長的帶動作用也越發明顯。然而，韋爾奇的商業模式實際上是高槓杆、高風險、高收益性質的“三高模式”，在大規模發展金融及併購之時，通用電氣卻忽視了原本對製造業的創新與升級。

韋爾奇一走，災難就接踵而至。韋爾奇欽點的繼任者傑夫·伊梅爾特 (Jeff Immelt) 上任第四天時發生了9.11恐怖襲擊，這件事為通用電氣的保險業務帶來沉重負擔，也讓整個航空業陷入停滯。伊梅爾特開始對韋爾奇的資產進行重組，拋售塑料業務和大部分保險業務，但他沒有控制金融的放貸業務，這項業務佔到通用電氣2008年營收的38%。

來源：彭博

至此，通用電氣已經從一個注重內部成長、技術革新企業變成一個只關注短期盈利的成熟、龐大、以財務驅動的多元化企業。2000年初，通用電氣股價已經超過150美元，當韋爾奇2001年退休時有近40倍的市盈率，而這些利潤多數來自通用金融而不是旗下的工廠。

在2008年金融危機之前，通用電氣的金融資產規模、負債比例和收入利潤都超過產業板塊，佔據了集團內的最大部分。其中，消費者金融業務和房地產業務佔據金融版塊中越來越大的比例，2007年佔據金融收入48%、利潤 30%。

為了保持業績增長，伊梅爾特上任後進行了大量併購，還大筆撥錢給研發部門。為了短期利潤增長，他只能向通用金融要成績。高度依賴短期債務維持盈利增長，當危機爆發，只能是死路一條。

2008年次貸危機引爆全球金融危機，通用金融業務一落千丈，瀕臨破產邊緣，最後靠出售股票籌集150億美元資金、巴菲特為它籌集30億美元，美國政府更提供了1390億美元貸款擔保，才使通用電氣渡過難關。

渡過難關後的通用電氣大量減低金融規模，決定在能源領域上“買買買”，而實際上石油和天然氣價格下滑，導致通用電氣手裡積壓的發電機組賣不出去，讓公司的現金流雪上加霜。

2017年中，在股東壓力下，伊梅爾特在經歷16年任期後卸任，接班人是約翰·弗蘭納裡 (John Flannery) ，同樣是根正苗紅。由通用電氣培養出來的他，擁有投資者的心態，對數字高度敏感，十分看重業務創造的現金流。他試圖通過削減成本來促進公司死灰復燃，更賣掉家電、保險等產業，買入成長型產業，如油氣田、軟件等領域，還嘗試過安全領域、水處理和電影業務。但各項業務之間缺乏組織，戰略上的不確定性，使市場對通用電氣的將來更加充滿疑慮。當前火熱的幾個科技趨勢行業，如電子商務等，通用電氣更是沒有顯著地發展。

資料來源: 通用電氣、彭博

上圖為通用電氣在2019年第一季各項收入分類的佔整體收入的佔比，該比例在過去兩年變化不大，電氣業務、航空及能源的業務仍然比重最大，但同時可以見到通用電氣的發展不單不平衡、更是投放了非常多不同種類的業務，發展不集中，缺乏組織也沒有鮮明的戰略

“外來人”不能改變基本面，裁員成癮

2018年6月，通用電氣被道瓊斯工業平均指數剔除。

2018年10月，通用電氣董事會宣佈，解僱任職僅僅一年的CEO弗蘭納裡，由董事拉里·卡爾普 (Larry Culp) 取而代之。換馬的消息使通用電氣的股價當天在盤前大漲16%，作為第一個外來CEO，卡爾普是工業界的老將，曾在2000年至2014年期間擔任美國製造商丹納赫公司的董事長兼CEO。

但實際上，卡爾普目前所面對的已經是一間有如驚弓之鳥的公司。

2018年，受重組和出售部分業務影響，通用電氣共裁減近3萬名員工。本週，通用電氣更宣佈，計劃在法國削減約1000個工作崗位，裁員對像主要為位在法國東部貝爾福 (Belfort) 的工廠。雖然法國財政部長已表示，要求通用電氣不要關閉在法國的任何工廠，不過目前看通用電氣的前景，通用電氣似乎別無他選。

由於過去幾年的業務發展極不集中，同時投資分散、戰略不明確，以致通用電氣雖然發展成一個“五花八門”的企業，但卻沒有一致的目標。在分散投資的同時，主營業務卻停滯不前，作為收入最大貢獻的兩大版塊，電力業務及油氣業務不論是盈收增長率還是毛利率都在不斷的收窄。在經歷大規模整合及裁減後的2018年第四季度，各業務成績似乎增長恢復動力，但到了2019年一季度，增長力度再度疲弱。裁員及節省成本開支只是曇花一現，卻未能帶動業務持續發展。

資料來源: 通用電氣、彭博

適逢中美貿易戰爆發，特朗普更向歐日同盟大開殺界，尤其在波音及歐洲空客的補貼問題上針鋒相對，在特朗普的方針下，通用電氣的佔比最大的航空業究竟將如何發展？關稅圍牆及管制美國企業生產迴流等政策似乎加深了對通用電氣的影響，通用電氣何以力挽狂瀾？2019年會否陷入進一步的股價大挫及盈利大倒退，似乎就連現任的CEO卡爾普也說不清，正如他在一季度業績公佈時所言，通用電氣仍有步入負現金流的風險，裁員及節省成本仍要持續。

可惜的是，曾經養育美國多個家庭的百年巨企，淪落至靠裁員維持增長，時也，命也。

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