'跟誰學陳向東：一次失敗的招人，成本是該員工年薪的15倍'

▲陳向東| 跟誰學創始人、董事長兼CEO，前新東方執行總裁

作為創業性企業想要迅猛發展，以下五點尤為關鍵。

口述 | 陳向東

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

每個做公司的人，一定是期待著這家公司能夠有更好的增長，增長當中比較極致的狀態稱為指數級增長，或者叫做十倍數增長。

換句話說，就是比整個行業平均的增長水平要再高一點，能夠引領整個行業的不斷變革，超越期待的績效、運營效率，而最終使得一個組織的活力達到一個新的狀態。

現在想跟大家分享的是指數級增長組織背後的五大能力。

1

找正確的人“上車”的能力

中國的大多數企業都是在幾十人到幾百人的跨越當中，開始出現一個巨大的分水嶺。所以在中國有一個說法，做到5千萬是一個門檻，到2個億的時候是一個大的門檻。5個億、10個億、50個億又是幾個門檻。

任何快速增長的公司永恆的挑戰是永遠缺乏合適的員工，指數級增長公司常常因為缺乏受過培訓的員工，而沒法增加新客戶、新店面、新戰場、新業務。

行業當中有句話：“招聘要慢，淘汰要快。”

招聘是每個一把手都要去重視的工作。當一把手能夠把大量的時間用在挑選新員工、訓練新員工、激勵新員工，然後讓他們真正進入你的思想境界，你能進入他們的思想境界，讓他成為你，你成為他，你和他能夠成為“我們”的時候，你的這家企業就可以成為指數級增長企業。

馬雲有十八羅漢，很多人不知道馬雲為了這十八羅漢走了八九年的黑暗時光，馬雲從91年的時候就在外邊辦補習班，沒做好就做翻譯社、黃頁，後來到北京做網站，99年的時候，回到杭州去創辦阿里巴巴。

那時候，其實十八羅漢很多人都跟他四年五年了，都吵過鬧過哭過分過痛苦過，並且十八羅漢很多人都是馬雲的學生，這是他生長的原點。因此，當我們羨慕馬雲的成功的時候，不妨羨慕馬雲的十八羅漢。

指數級增長公司必須意識到，要達到目標，首先要讓正確的人“上車”。找到他們的關鍵是要創建出反映公司核心價值觀和願景的招聘策略，然後藉助營銷技巧來找到合適的潛在人才池。

請記住：一次失敗的僱傭，成本就是該員工年薪的15倍。

我在新東方呆了15年，曾經創造的最高增長速度是90%，我們今天做在線教育的時候，能做到474%的增長，是因為當年我們把流量團隊、銷售團隊、主講老師、輔導老師、內容研發、直播視頻技術、大數據AI團隊以及財務人力等團隊都建設得特別完美。

2

做最重要事情的能力

有一次，巴菲特在商學院演講，他說：我可以給你一張只有20個打孔位的卡片，這樣你就可以在上面打20個孔 ——代表你一生中能做的所有的投資。一旦你在這張卡片上打滿了20個孔，你就不能再進行任何投資了。

為什麼一生只有20次投資，足矣？

他繼續說：“在這些規則下，你會認真思考你所做的事情，你會被迫去做你真正想做的事情。所以你會做得更好。”

換句話說，想要成為贏家，你必須要有選擇性地賭一把。當你被迫將所有的精力和注意力集中在更少的任務上時，你成功的機率會更高。

今天我們說，騰訊20年了，核心能力還是在社交，以及圍繞社交的變現；阿里我們談了20多年了，阿里最賺錢的仍然是電商，以及圍繞電商的變現；百度我們也看它20多年了，百度最賺錢的還是它的搜索，以及圍繞搜索的變現。

所有偉大的公司圍繞著能力核心圈打造的時候，無一例外都是極其專注，極其聚焦，極其的“弱水三千只取一瓢”，極其的做減法。

作為企業家，你的時間是非常稀缺的，因此，怎麼利用自己的時間？

我們來思考：你說“不”的次數，是否比說“是”的次數多20倍？

比如對越來越多的機會說“不”；對不適合你的商業模式的客戶說“不”；對想與你一同工作的20個人中的19個人說“不”。

我們發現，開始的時候你不得不對所有人和所有事都說“是”，直到你有資本說“不”的時候，你才真正有了自己的最優選擇。那些擁有完美戰略的人，知道什麼時候說是，更重要的是，知道什麼時候說不。

我告訴我們所有的核心團隊，你們少去讀那些高大上的文章，少去研究BAT，他們太大了，都是巨人，我們只是幾歲的孩子。

我們研究誰？我們研究每一個客戶，研究每一個夥伴，我們服務每一個客戶，我們服務每一個夥伴。

所以我們不做小班課，也不做線下，我們把我們90%多的精力都聚焦在K12大班課，我堅信的是，巨頭非常大、非常有錢，他們可以做兩件事、三件事，我們是創業公司，只做一件事。

創業公司打敗巨頭，都是因為極其聚集、專注的戰略。

2012年6月，馬克·扎克伯格在公司全員大會上說：“公司最緊迫的優先事務是成為一家移動網絡公司。”未來18個月內，所有收購、招聘決策及軟件開發項目都聚焦於一點：轉型為移動互聯公司。這是Facebook公司中期內“最重要的事”。

因為馬克·扎克伯格在2012年做了這樣一個重要的決策，ALL IN 移動，最後Facebook在移動場景贏了。

中國還有一家公司叫做阿里巴巴，同樣在2012年的時候ALL IN 無線，後來淘寶終於搶得一張門票。百度說ALL IN 移動的時候是在2015年，晚了三年，就因為晚了三年，百度的收購、招聘、軟件開發沒有聚焦一個點。

幾十年前，伯利恆鋼鐵公司（Bethlehem Steel）CEO查爾斯·施瓦布（Charles Schwab）讓管理顧問艾薇·李告訴他，如何才能完成更多的事。

李隨即請施瓦布寫下並優先完成下個工作日要完成的六項最重要的任務。

繼而，他要求施瓦布第二天從第一件事開始做起，並且在第一件事沒做完之前不能開始做第二件事。

“如果下班時間到了，而你卻只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必擔心。你要去處理那些最重要的事，其他事情都可以暫且擱置。”

偉大的品牌不會試圖取悅所有人，它們會聚焦於某個數量雖小卻狂熱的客戶群，在滿足其需求方面做到絕對最佳，並敢於在其他方面差到極致。

忽略甚至疏遠93%的客戶，聚焦於那7%為你瘋狂的市場，願意忍受取捨，真的很需要勇氣。

3

強大的預測能力

愛德華茲·戴明認為，領導者的基本工作就是預測。

當我們去收購企業，去招聘的時候，是站在未來做今天的佈局。當我們看到今年快速增長的時候，是因為去年或前年做對了事。我們今年做的事是為了未來兩到三年的高速增長。

有句話叫做“因為相信，所以看見；因為信任，所以簡單；因為盡力，所以美好”。大家都相信了，就簡單了，就盡力的去做，就會有一個好的結果。

大衛·格拉斯是沃爾瑪的前任CEO，他能很清楚地回憶沃爾瑪的下述慣例：“我們會在週五上午決定想要採取什麼樣的改進措施。到週六中午，所有的改進都會完成。相比之下，沃爾瑪的大多數競爭對手，直到下下週一才能拿到上一週的銷售結果。此時已經落後了10天，而我們早已完成改進工作。”

沃爾瑪這種“快速瞭解，快速行動”的循環，使其能夠領先於競爭對手。你不必領先對手幾個月，連幾周都不用，只要在50多年中每一次都保持領先10天就夠了。

實際上，沃爾瑪的慣例不僅適用於大公司。從1962年開始，該公司就養成了收集員工、客戶及競爭對手數據的習慣，並會在每週六早上6點在山姆·沃爾頓的第一家門店中開會討論。

兩個經驗：

1.無論從象徵意義還是字面意義來看，領導人每週都需要將80%的時間用於市場調研。

2.此項慣例必須從第一天就開始保持，就算收益額達到5000億美元也要繼續。

建議詢問的3個簡單問題：

1. 我們應該開始做什麼？

2. 我們應該停止做什麼？

3. 我們應該繼續做什麼？

就像印度神話中的“創造——維持——毀滅”的循環。

幾乎所有行業中，都有一個公司比競爭對手的營業額增長速度快2.5倍。因此，他們試圖確定這些公司做了哪些與眾不同之事。

在那些“一般”公司，高管團隊不會在周例會上花任何時間討論從客戶那裡聽到的信息，只有在討論危機事務時才會出現客戶的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在領導團隊會議上會花大約20%的時間討論客戶反饋的信息。

指數級增長過程的魔力，就是每個90天內都能讓公司每個人額外完成一件與公司的焦點業務一致的事情（也就是說，每個員工都有一個“關鍵數字”，該數字與公司當季的“關鍵數字”保持一致）。如果你有10名員工，就能多完成10件事；如果有1000名員工，就能完成得更多。

4

高效的會議能力

全球那些經營狀況最好的公司CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。

通用電氣公司前CEO韋爾奇會提前一年安排好會議日程，其中每月都會安排一天時間到GE的克勞頓管理學院教學和學習。

團隊績效的核心是運轉良好的日會、週會、月度會議、季度會議和年度會議。這些會議使得組織的焦點得以保持，目標得以統一，有助於更快地解決問題，因而從根本上節省了時間。會議還解決了很多人一起工作面臨的最大挑戰：溝通。

一家公司厲害，就在它的會議開的厲害，美團到今天，它所有重要的管理會議都是放在非工作日，阿里巴巴也是，馬雲說如果你是核心領導的話，要比996還要996。

因為它是一種訊號，你如此幸運擔當一份責任來為社會創造價值、創造財富。苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，這些你都做到了，你才有資格做一個管理者的角色。

優秀的成長型公司很像是卓越的爵士樂隊。這需要做到下列四件事：

1. 召集有才華的音樂家：他們演奏各式樂器，製造出特有的聲音。

2. 瞭解規則：所有爵士音樂家必須掌握一小部分基本原理（核心）。

3. 演奏同一首音樂：相當於“一頁紙”戰略規劃（OPSP）。

4. 遵循相同的節拍：樂隊鼓手將節拍傳遞給演奏者，會議主持人將節拍傳遞給組織成員（一致性）。

成長速度越快，會議節奏就應該越快。

1. 如果年成長速度不超過15%，從戰略角度來講，你可以將每年當作一年來用；

2. 如果年成長速度為20%-100%，就要把每季度當成一年來過，這意味著可能每90天就要調整公司戰略；

3. 如果你所在公司的績效更為卓越，每年營業額都不止翻一番，那麼你相當於生活在“狗年”裡，要把每個月都當作是一年來用。

洛克菲勒每天都會跟他的核心團隊人員一起坐下來吃午餐，同時深入交談。

起初，午餐會只有洛克菲勒和標準石油公司的四位聯合創始人蔘加，但在公司蓬勃發展的幾十年中，午餐會的參加人員擴大到了標準石油公司的九位董事。沒錯，他們一直堅持每天會面。

集體會議能讓領導者擺脫困境，併產生同級壓力，從而加快目標達成的速度。

擁有一支鬥志高昂的中高層管理團隊，卻不能每天拿出15分鐘或每週1小時將集體智慧聚焦在面臨的機會上，真是太可惜了。

最後，開一次團隊會議意味著大家獲得的信息是相同的，你就不必再將同樣的信息在一對一或非正式談話中不斷重複了。

會議節奏：

1. 每日碰頭會：跟蹤進展，並尋找阻礙戰略執行的癥結。

2. 周例會：將優先事務傳達給每位員工，並圍繞客戶、員工和競爭對手提供的信息進行討論，這些信息會被反饋到季度和年度規劃會議上。

3. 月度會議：圍繞戰略方向處理重大問題或機會。

4. 季度和年度規劃會議：季度會議將這些較長期的優先事務分解為公司可以消化的較短期優先事務；年度會議設定當年甚至更長時期的戰略方向及優先事務。

如果有人兩天沒有彙報任何限制因素，可以確定，這其中必然潛伏著更大的問題。很忙、產出很高的人在做任何想要達成結果的事情時，都會頻繁遭遇各種障礙。唯一不會遇到障礙的，是那些無所事事或者未意識到障礙所在的人！

所以，對於彙報“一切都很好”的團隊成員，要打破砂鍋問到底。

5

計算單位經濟的能力

衡量BHAG的最佳計量單位是“每項X帶來的利潤”中的X。

BHAG是《從優秀到卓越》的作者提出來的，其中B是宏大的，H是艱難的，A是大膽的，G是目標。每一家公司都得樹立一個宏大的、艱難的、大膽的目標。

全世界所有的在線教育公司都融了很多輪的融資，當融了很多錢之後，錢是可以買很多東西的，但是錢買的這些東西組合到最後的每項X帶來的利潤本身卻往往被忽略。所以如果不從一個小單點去算賬，經濟模型有一天變大了，就很難算清楚。

如何去做X帶來的利潤？跟誰學最早的時候就在提一個口號，叫做有效增長，即有利潤可持續的健康增長。

梅瑞狄斯計算出戴爾公司的現金週轉週期為63天，通過聚焦於每90天專注於一個現金改善戰略/措施，到他10年後離開戴爾時，成功將CCC減少到負21天，即戴爾公司在任何事物上花掉一美元之前的21天，就已經收到了這筆錢。

稅前利潤5%：企業還處於維持生存的狀態。

稅前利潤10%：企業運營良好，但還有些未開發的潛力。

稅前利潤15%：企業運營非常好。

任何稅前利潤超過15%的業務，你都應當竭力爭取，在力所能及的範圍內獲取資金。因為市場是動態變化的，競爭者終會出現，你的稅前利潤終會被拉低。

一家公司如何在盈利狀態下實現增長：

1.我們最不喜歡企業領導者不顧利潤只顧增長，這是很魯莽的，除非你的企業正在資本支持下探索新業務領域。

2.要從現有業務中獲利，先證明你能獲得15%的利潤率。

3.再增加勞動力，把利潤拉回到10%，然後再次增長到15%。

4.產生泡沫（lather）、去掉泡沫（rinse），如此周而復始。10%是新的盈虧平衡點。

想讓所有工具、技巧和習慣變成企業DNA的一部分，通常需要兩到三年的時間，而要真正掌握它們的使用方法，還需要另外兩到三年的時間。

有一家曾經非常優秀的公司面臨著困境，他們請到一位非常有名的日本諮詢公司的大師。大師到了以後，公司所有人都熱烈的歡迎，於是，CEO就問大師，你覺得我們公司接受您的諮詢後什麼時候才能收到巨大的成效呢?大師說需要五年的時間。CEO說能不能再快點，大師仍然說需要五年。

人的行為改變需要五年。

很多時候，一家公司的老闆覺得自己做一件事情，做了一段時間，沒有效果就放棄了。如果你做的是對的，你要堅持四年五年。

成功屬於那些擁有以下兩個特質的人：

1.永不滿足的學習者

2.永不停息的實幹家

那些取得成功的人，都是持續不斷地尋求更好的做事方法並進行改進的人。他們不會坐下來等著別人超越自己，他們會利用自己的工具和資源來解決問題並達成目標。