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“油氣開發生產系統改革後，生產現場管理更加扁平化，取消一級管理層，減少了管理環節，生產指揮靠前，機關支撐部門就在現場組織、協調、監督、指導，問題解決更加快捷。”8月6日，哈得油氣開發部哈得一聯合站工程師趙鬆說，“有次高壓機壓縮機出現故障，開發部地面工藝部立刻來人到現場，當天故障就得到解除。”
從機關改起，從管理者自身改起，向企業經營的末端發力。今年，塔里木油田一系列深化改革舉措全面推行，帶來一線生機勃勃：領導班子1/3以上、生產科室和支撐部門1/2以上長駐前線，非生產科室每月至少一週在前線……
塔里木油田開展機關勞動“五定”，按照“10人以下不設處，3人以下不設科”的原則精簡機構，合併工作量不飽滿的崗位，對已處於集團公司先進水平的油田機關再次“精修”。精簡處級機構1個、處級職數3個，科級機構11個、科級職數8個；減少編制定員40人，機關總定員控制在556人以內。管理3000萬噸級的上下游一體化企業，進一步提高機關管理水平。
油氣開發系統生產機構改革重組後，塔里木各油氣開發部把指揮所搬到生產一線，重心下移，靠前指揮，科學決策。
“機關與基層、內部與外部的溝通更加密切，各項工作運轉更加協調順暢。”輪南油氣開發部經理楊勇說。針對前期出現的單井基礎資料沒有系統規範，不能精準滿足提效措施及滾動擴邊的需求問題，各方及時溝通，集中力量挖掘長停井、低效井的潛力，取得了良好效果，為油氣雙超產打下堅實基礎。
改革帶來的變化，最顯著的是機關的人少了，一線力量加強了。哈得油氣開發部把能力強、業務精的骨幹力量優先配置到一線，改革前生產一線56人，改革後生產一線95人，基層員工人數佔到75．2％。生產辦公室與工程項目部、綜合服務部聯合辦公，統一管理，落實生產、安全、環保、維穩、防恐、應急“六位一體”值班制度，值班主任發揮總協調作用。
東河油氣開發部成立前線指揮中心後，領導輪流在前線值班，生產辦公室、油藏、採油氣、地面工藝、安全等部門的人員日常至少有一半以上在前線辦公，零距離服務基層、服務生產。東河1－H2井地面管線解堵更換僅用10小時就完成管線施工，就是生產組織模式變革後帶來的效果。
克拉油氣開發部在一線增設採油氣工程前線調度崗，統一協調解決各作業區生產問題，統一安排調配各採油氣工程服務企業，統一下達生產指令，進一步優化和完善開發生產單元，提高了精細化管理水平。
工作重心在一線，各方力量集中在一線，各類資源得以及時、充分調動起來，加快生產服務節奏。遇到問題，現場就可以定解決辦法和措施，加快了工作節奏和推進速度。
迪那油氣開發部幹部員工在改革後迅速進入狀態，機關部門和一線生產單元共同發力，協調解決各類問題200餘項，成功處置迪那2－25井措施作業，完成6口井措施作業，組織完成104口單井、8座站場、310千米管線道路防洪隱患排查工作。“通過改革，職責分工更明確，機關直接與基層生產單元協調、溝通，大大提高了工作效率，減少了推諉扯皮。”迪那處理站黨支部書記張效東說。
改革激發內生活力。塔里木油田開發生產單位編制定員中，一線基層人員比重通過改革提高16個百分點，達到76％，大家心往產量上想，勁往增儲上使，加快推進油氣上產。
今年上半年，塔里木油田油氣生產呈現兩旺勢頭，實現油氣產量當量1435萬噸，較去年同期增加136萬噸，增幅創10年來最高水平。（記者蘇華 通訊員魏東）
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