'A股透視 買買買和虧虧虧的背後：蘇寧易購的夢想與現實'
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
複雜到無法管理
即便張近東全力以赴，然而他和劉強東的距離卻越來越遠。對比蘇寧和京東的2018年年報，蘇寧的線上線下總交易額是3367.57億元，而京東是17000億元：京東相當於5個蘇寧的線上和線下的規模。甚至於拼多多的交易額都已經是4716億元。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
複雜到無法管理
即便張近東全力以赴，然而他和劉強東的距離卻越來越遠。對比蘇寧和京東的2018年年報，蘇寧的線上線下總交易額是3367.57億元，而京東是17000億元：京東相當於5個蘇寧的線上和線下的規模。甚至於拼多多的交易額都已經是4716億元。
如果我們看到這種結構：淘寶天貓56.6%、京東24.7%、蘇寧易購4.3%；我相信，合理預期應該是，蘇寧易購基本上不存在翻盤的機會。
同時，也想請大家留意一下這種全渠道體系：
蘇寧小店、蘇寧易購直營店、蘇寧易購零售雲加盟店、蘇寧家電3C家居生活專業店、紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市、家樂福、easy家樂福、迪亞天天超市；然後，還有把上述拼裝組合的蘇寧易購廣場。
如果當年蘇寧易購的線上線下同價都變成了左右互搏，蘇寧團隊是否可以建立多品類的大賣場、便利店、家電店、母嬰店、社區店等等的多業態的統一平臺，例如通過集中採購、集中招商、集中招聘？那如果無法統一，是否可以做到單一業務盈利呢？
2018年10月15日，蘇寧將蘇寧小店剝離上市公司體系，剝離前當年1月到7月，蘇寧小店營業收入是1.4億元，淨虧損2.96億元。中泰證券就曾經這樣評估了蘇寧小店的模型：
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
複雜到無法管理
即便張近東全力以赴，然而他和劉強東的距離卻越來越遠。對比蘇寧和京東的2018年年報，蘇寧的線上線下總交易額是3367.57億元，而京東是17000億元：京東相當於5個蘇寧的線上和線下的規模。甚至於拼多多的交易額都已經是4716億元。
如果我們看到這種結構：淘寶天貓56.6%、京東24.7%、蘇寧易購4.3%；我相信，合理預期應該是，蘇寧易購基本上不存在翻盤的機會。
同時，也想請大家留意一下這種全渠道體系：
蘇寧小店、蘇寧易購直營店、蘇寧易購零售雲加盟店、蘇寧家電3C家居生活專業店、紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市、家樂福、easy家樂福、迪亞天天超市；然後，還有把上述拼裝組合的蘇寧易購廣場。
如果當年蘇寧易購的線上線下同價都變成了左右互搏，蘇寧團隊是否可以建立多品類的大賣場、便利店、家電店、母嬰店、社區店等等的多業態的統一平臺，例如通過集中採購、集中招商、集中招聘？那如果無法統一，是否可以做到單一業務盈利呢？
2018年10月15日，蘇寧將蘇寧小店剝離上市公司體系，剝離前當年1月到7月，蘇寧小店營業收入是1.4億元，淨虧損2.96億元。中泰證券就曾經這樣評估了蘇寧小店的模型：
（1） 租金、員工和水電雜費，都是剛性費用，不會因為規模效應而可以節省。
（2） 即便是7-11和全家等，毛利率也只可以到達28%。
（3） 假設蘇寧小店達到行業領先的毛利率28%，蘇寧小店的單店模型依然是虧損。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
複雜到無法管理
即便張近東全力以赴，然而他和劉強東的距離卻越來越遠。對比蘇寧和京東的2018年年報，蘇寧的線上線下總交易額是3367.57億元，而京東是17000億元：京東相當於5個蘇寧的線上和線下的規模。甚至於拼多多的交易額都已經是4716億元。
如果我們看到這種結構：淘寶天貓56.6%、京東24.7%、蘇寧易購4.3%；我相信，合理預期應該是，蘇寧易購基本上不存在翻盤的機會。
同時，也想請大家留意一下這種全渠道體系：
蘇寧小店、蘇寧易購直營店、蘇寧易購零售雲加盟店、蘇寧家電3C家居生活專業店、紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市、家樂福、easy家樂福、迪亞天天超市；然後，還有把上述拼裝組合的蘇寧易購廣場。
如果當年蘇寧易購的線上線下同價都變成了左右互搏，蘇寧團隊是否可以建立多品類的大賣場、便利店、家電店、母嬰店、社區店等等的多業態的統一平臺，例如通過集中採購、集中招商、集中招聘？那如果無法統一，是否可以做到單一業務盈利呢？
2018年10月15日，蘇寧將蘇寧小店剝離上市公司體系，剝離前當年1月到7月，蘇寧小店營業收入是1.4億元，淨虧損2.96億元。中泰證券就曾經這樣評估了蘇寧小店的模型：
（1） 租金、員工和水電雜費，都是剛性費用，不會因為規模效應而可以節省。
（2） 即便是7-11和全家等，毛利率也只可以到達28%。
（3） 假設蘇寧小店達到行業領先的毛利率28%，蘇寧小店的單店模型依然是虧損。
在單店模型虧損的情況下，蘇寧小店依然加速擴張。而蘇寧易購剛剛收購的家樂福情況更加恐怖：在被收購時，家樂福中國賬面淨資產是-19.27億元，2018年虧損5.78億元；而蘇寧易購用40億元收購80%股權。
就數據而言，只有發家致富的老業態“蘇寧家電3C家居生活專業店”是成熟門店，是穩定貢獻利潤的，但其他小兄弟還在非常艱辛努力中。
沒有答案的結論
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
複雜到無法管理
即便張近東全力以赴，然而他和劉強東的距離卻越來越遠。對比蘇寧和京東的2018年年報，蘇寧的線上線下總交易額是3367.57億元，而京東是17000億元：京東相當於5個蘇寧的線上和線下的規模。甚至於拼多多的交易額都已經是4716億元。
如果我們看到這種結構：淘寶天貓56.6%、京東24.7%、蘇寧易購4.3%；我相信，合理預期應該是，蘇寧易購基本上不存在翻盤的機會。
同時，也想請大家留意一下這種全渠道體系：
蘇寧小店、蘇寧易購直營店、蘇寧易購零售雲加盟店、蘇寧家電3C家居生活專業店、紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市、家樂福、easy家樂福、迪亞天天超市；然後，還有把上述拼裝組合的蘇寧易購廣場。
如果當年蘇寧易購的線上線下同價都變成了左右互搏，蘇寧團隊是否可以建立多品類的大賣場、便利店、家電店、母嬰店、社區店等等的多業態的統一平臺，例如通過集中採購、集中招商、集中招聘？那如果無法統一，是否可以做到單一業務盈利呢？
2018年10月15日，蘇寧將蘇寧小店剝離上市公司體系，剝離前當年1月到7月，蘇寧小店營業收入是1.4億元，淨虧損2.96億元。中泰證券就曾經這樣評估了蘇寧小店的模型：
（1） 租金、員工和水電雜費，都是剛性費用，不會因為規模效應而可以節省。
（2） 即便是7-11和全家等，毛利率也只可以到達28%。
（3） 假設蘇寧小店達到行業領先的毛利率28%，蘇寧小店的單店模型依然是虧損。
在單店模型虧損的情況下，蘇寧小店依然加速擴張。而蘇寧易購剛剛收購的家樂福情況更加恐怖：在被收購時，家樂福中國賬面淨資產是-19.27億元，2018年虧損5.78億元；而蘇寧易購用40億元收購80%股權。
就數據而言，只有發家致富的老業態“蘇寧家電3C家居生活專業店”是成熟門店，是穩定貢獻利潤的，但其他小兄弟還在非常艱辛努力中。
沒有答案的結論
經過上述的透視，基本上我們可以發現：
（1） 蘇寧易購的利潤表從2014年就開始硬撐；
（2） 蘇寧易購為了轉型所進行的企業併購，暫時沒有成功的先例；
（3） 除了“蘇寧家電3C家居生活專業店”是穩定貢獻利潤，其他業務都是流血不止，因此不得不硬撐利潤表。
蘇寧易購（SZ2024）是否屬於明智的投資標的，就視乎諸位對他們未來的預判。
本文大約3677字，閱讀時間為8分鐘，主要討論蘇寧易購（SZ2024）的十年轉型，一地雞毛背後是否已經找到了靈丹妙藥，實現華麗轉身。
每年都必須盈利
單純看上述的數據，這家老牌零售企業顯得十分成功，畢竟在2008年到2018年的十年轉型期間，蘇寧易購依然可以保持在盈利。相比之下，劉強東的京東則一直在大虧和小虧之中，實現不了盈利。
蘇寧在2008年的營業收入是498.97億元，淨利潤是21.7億元；在2018年，營業收入是2449.57億元，淨利潤是133.28億元。簡單計算一下，都是同步增長了5倍。如果轉型期間都可以實現5倍的增長，那可以稱為“歷史上最為甜蜜的轉型”。
但如果我們深入分析“淨利潤”和“扣非淨利潤”，我們就可以發現盈利背後的魔法棒。
從數據上看，2008-2011年的淨利潤和扣非淨利潤基本上是一致。同時，我們很容易發現，2011年的淨利潤和扣非淨利潤到達頂峰之後，馬上就開始走下坡路：2013年的淨利潤和扣非淨利潤是3億多，相對應的營業收入是1052.92億元。我們相當於可以理解為基本上就是生意已經陷入不賺錢的境界。
從2014年開始，扣非淨利潤是-12.52億、-14.65億、-11.08億、-0.88億、-3.59億（2018年）。換言之，真實情況就是，蘇寧易購已經虧損了五個會計年度了。但為何2018年的淨利潤反而是133.28億元。因為2018年，蘇寧易購做了兩個事情，扭轉乾坤。
魔法棒：出售線下資產+阿里股票
第一個事情就是：蘇寧易購用下屬子公司，江蘇蘇寧物流，和第三方公司成立基金。按照年報的數據，江蘇蘇寧物流對這個規模為50億元的基金，實繳了14.02億元。之所以要成立這個基金，就是因為基金要用11.91億元去收購5家物流公司的100%的股權。蘇寧易購因為出售這5家物流公司，就獲得了非經常性收益9.24億元。
在年報中，蘇寧解釋這種一進一出，是因為“盤活公司存量資產，使公司回籠資金再次投入優質物流倉儲資產的獲取和物流運營能力的提升”。而實際上，這一進一出，就實現了非經常性收益9.24億元。
第二個事情就是：蘇寧在2018年5月和12月，兩次出售阿里巴巴的股權，直接貢獻了非經常性收益110.2億元。而這些阿里巴巴的股權，則是在2015年動用140億元，按照81.51美元/股來認購。
簡單計算一下，2018年的133.28億淨利潤，其中包括：（1）出售物流公司的9.24億元；（2）兩次出售阿里巴巴股權的110.2億元。如果我們回顧2014年以來的年報，蘇寧這兩個魔法棒已經重複又重複再重複地使用。
會計準則之所以將這部分定義為“非經常性收入”，那是因為出售資產和股權本身就是不可以持續的行為。如果賣光了線下的物業和阿里股票之後，還有什麼魔法棒？
贏得了美蘇爭霸，但輸了未來
要明白蘇寧為何不得不依靠這些花招硬撐著報表，我們就要回顧蘇寧和張近東的發家史。
1990年12月，在南京寧海路60號，張近東專營了一家200平米的空調店。一開始，僅僅以批發春蘭空調起家，後來代理了更多品牌，並積極在二三線城市建立分銷網絡。
1998年，張近東決心轉型電器連鎖零售業務，在南京新街口布局了全國第一家綜合家電零售門店。而在資本的助力之下，蘇寧、國美、永樂和大中等TOP 4就是在家電連鎖的賽道中快速奔跑。其中，家電連鎖大混戰中，永樂和大中最終被蘇寧吞併。
2004年7月21日，蘇寧在深交所上市，開始了美蘇爭霸的五年血戰。
坦白來說，歷史轉折點就是2008年：黃光裕涉嫌非法經營罪、內幕交易罪、單位行賄罪被逮捕，整個國美集團喪失了發展方向和精神動力，而代理黃光裕的管理團隊基本上僅僅採取防守的策略，以至於2008-2010年基本上屬於停滯。
蘇寧成功完整地收割了家電連鎖行業紅利，奠定了龍頭地位。然而正正是2010年，蘇寧開始了網絡銷售家電的業務，蘇寧易購上線；同年，劉強東的京東也開始在網絡銷售家電。只是張近東完全忽略了下一波的浪潮。
在2009年，張近東在帶領蘇寧的團隊狠狠地修理失去了黃光裕的國美的同時，還以5755萬收購日本LaOX株式會社28.36%，後增資到41.85%。既然蘇寧已經在內地成為龍頭老大，是時候“向世界出發”。
馬雲旗下的淘寶和天貓，以及劉強東的京東，並沒有給張近東這個機會。從統計數據來看，2011年開始，家電連鎖渠道出現了減速，相反地，網絡銷售渠道出現爆發。後來的消費者洞察研究表明，2003年（中國電商元年）所培養的80後消費者，進入了買房裝修的階段，而他們的電商習慣，直接扭轉了整個格局。
2012年，家電連鎖渠道的佔比，歷史性低於50%；相反地，網絡渠道已經到達了19%。而馬雲和劉強東，卻不斷針對蘇寧和國美髮動家電價格戰。然而，蘇寧卻無法反擊，其中核心在於“線上線下是否同價”：如果線上線下同價，蘇寧易購獲得價格競爭力，但蘇寧的線下門店如何吸引人流到店；如果線下比線上更優惠，那消費者為何到蘇寧易購進行網絡購物？
龐大的門店網絡，就意味著張近東的團隊中的“實體派”才是主流，大家也可以想想蘇寧易購當年在蘇寧體系的艱困局面。但是，馬雲和劉強東卻沒有這些內部負擔。
或許這就註定了蘇寧易購的命運。
轉型路：買買買和虧虧虧
但張近東開始強制性進入“向互聯網轉型”的艱難決定，可能他已經隱隱約約感受到：真正的顛覆或降維打擊正在到來，留給蘇寧的時間已經不多了。
然而，蘇寧易購所引起的內部衝突又衝突再衝突，張近東似乎更加相信：
（1） 依靠蘇寧原有團隊，是不可能向互聯網轉型；
（2） 唯一的道路就是收購有互聯網基因的團隊，打造蘇寧的生態系統；
（3） 企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血。
從2012年開始，張近東就開始買買買的轉型路，“蘇寧電器”改名“蘇寧雲商”：
2012年：4.2億元併購母嬰垂直電商“紅孩子”，同年開設線下店；至今未盈利。
2013年：4.2億美元收購PPTV，最終因為虧損嚴重，於2015年從上市公司剝離。
2014年：收購團購網站滿座網（金額不明），2015年關停該項目。
2015年：19.3億元投資中興旗下的努比亞手機公司，持股33.33%，成為第二大股東；2016年，努比亞手機虧損2億元。
2016年：3.2億美元收購遊戲直播平臺龍珠TV，當年項目虧損4.7億元。
2017年：42.5億收購天天快遞，當年項目虧損5.8億元。
2018年：收購迪亞天天超市300+門店，收購前迪亞中國的淨資產是-1.07億元。
2019年：40億元收購家樂福中國80%股份，家樂福2018年虧損5.78億元。
簡單總結，蘇寧從2012年開始就是處於“買買買+虧虧虧”的轉型週期。如果一個管理團隊在歷史上，（1）基本上無法買到賽道上領先者；（2）購買之後也無法扭轉虧損的局面，按照常理，也不應該期待他們在2019年之後會發生奇蹟吧。
也正正是因為“企業併購的錢錢錢就是用蘇寧龐大的實體門店來供血”，所以，也只能使用重複又重複再重複地使用“魔法棒”去硬撐利潤表：絕對不可以讓外界覺得蘇寧正在流血不止。
複雜到無法管理
即便張近東全力以赴，然而他和劉強東的距離卻越來越遠。對比蘇寧和京東的2018年年報，蘇寧的線上線下總交易額是3367.57億元，而京東是17000億元：京東相當於5個蘇寧的線上和線下的規模。甚至於拼多多的交易額都已經是4716億元。
如果我們看到這種結構：淘寶天貓56.6%、京東24.7%、蘇寧易購4.3%；我相信，合理預期應該是，蘇寧易購基本上不存在翻盤的機會。
同時，也想請大家留意一下這種全渠道體系：
蘇寧小店、蘇寧易購直營店、蘇寧易購零售雲加盟店、蘇寧家電3C家居生活專業店、紅孩子母嬰店、蘇鮮生超市、家樂福、easy家樂福、迪亞天天超市；然後，還有把上述拼裝組合的蘇寧易購廣場。
如果當年蘇寧易購的線上線下同價都變成了左右互搏，蘇寧團隊是否可以建立多品類的大賣場、便利店、家電店、母嬰店、社區店等等的多業態的統一平臺，例如通過集中採購、集中招商、集中招聘？那如果無法統一，是否可以做到單一業務盈利呢？
2018年10月15日，蘇寧將蘇寧小店剝離上市公司體系，剝離前當年1月到7月，蘇寧小店營業收入是1.4億元，淨虧損2.96億元。中泰證券就曾經這樣評估了蘇寧小店的模型：
（1） 租金、員工和水電雜費，都是剛性費用，不會因為規模效應而可以節省。
（2） 即便是7-11和全家等，毛利率也只可以到達28%。
（3） 假設蘇寧小店達到行業領先的毛利率28%，蘇寧小店的單店模型依然是虧損。
在單店模型虧損的情況下，蘇寧小店依然加速擴張。而蘇寧易購剛剛收購的家樂福情況更加恐怖：在被收購時，家樂福中國賬面淨資產是-19.27億元，2018年虧損5.78億元；而蘇寧易購用40億元收購80%股權。
就數據而言，只有發家致富的老業態“蘇寧家電3C家居生活專業店”是成熟門店，是穩定貢獻利潤的，但其他小兄弟還在非常艱辛努力中。
沒有答案的結論
經過上述的透視，基本上我們可以發現：
（1） 蘇寧易購的利潤表從2014年就開始硬撐；
（2） 蘇寧易購為了轉型所進行的企業併購，暫時沒有成功的先例；
（3） 除了“蘇寧家電3C家居生活專業店”是穩定貢獻利潤，其他業務都是流血不止，因此不得不硬撐利潤表。
蘇寧易購（SZ2024）是否屬於明智的投資標的，就視乎諸位對他們未來的預判。
大家怎樣看待蘇寧易購的未來呢？不妨在文章留言評論！