'房晟陶：就這一個問題，最能看出CEO的成色'

2019年6月14-15日，首席組織官創始人、原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官房晟陶，在其公開課《組織創業與創作》中，傳授了組織變革的一些心法。

他說，“組織變革”這個問題，最能看出創始人和 CEO的成色。

口 述：房晟陶 首席組織官創始人

原龍湖集團執行董事兼CHO

採 訪：林紅瑜

來 源：正和島（ID:zhenghedao）

01、厲害的領導，就像“永動機”

一個企業能不能進化，就看一把手能不能源源不斷地更新、進化自己。

如果一把手不能變成“永動機”，這個組織就很難了。

有的創始人，天賦獨到。在戰略上，他可能天生直覺很強，非常擅長於做商業模式設計，很明確實現目標的關鍵路徑。

他底下的高管，也對銷售和市場端非常有感覺。

這些公司，在最開始的階段，可以做得很好，發展很快。但是想進一步做大就容易出問題，很多公司在這個過程中就死了。

因為創始人精力跟不上、判斷跟不上、組織能力跟不上。

順馳時代的孫宏斌特別典型。他清華畢業，到了聯想很快成了頭號銷售人物，後來各種原因離開聯想。

柳傳志給了他一筆錢，孫宏斌就在天津東山再起，創立了順馳公司，最開始搞二手房，後來搞房地產開發。

當時他整個戰略非常清晰，就是一個字“快”。他拿地的時候，繞過所有別的操作，就是高價。別的公司從拿地到開盤，需要12個月，他可以想辦法做到6個月開盤。

資金計劃也是以天為單位的，每天核算，用8個鍋蓋蓋10口鍋的方式來使用資金。

孫宏斌也有很多營銷上的策略。2003年，在行業的大會上，他甚至說要做全國第一的房地產公司，實際上那個時候他才40億，還在天津，藉著挑戰行業老大，創造了很多聲勢。

從規模上講，當時房地產最大的公司是萬科。王石提醒他，還是要注意風險。

後來孫宏斌說，王總，夢想還是得有的。

毫無疑問，孫宏斌在目標、戰略兩個維度上，天然是個奇才。

但是至少那個狀態，在組織能力層次上，順馳是支撐不住的。

他過分使用了在目標和戰略方面的優勢，導致最後公司成也蕭何，敗也蕭何，沒有再往下升級迭代。

後來到了2004年，國家做了調控，這個公司馬上出現了資金鍊緊張、工程質量問題，整個鏈條就斷了。兩年後，他不得已把這個公司賣給了香港的路勁集團。

現在孫宏斌在做融創，發展狀態明顯比當時的順馳更全面、更紮實、競爭層次更深。

02、沒有跌入萬丈深淵的雄心，事業難以大成

公司最經常出現什麼現象呢？從創始人到高管，把一群智商平均120的人放在一塊，聊到組織問題就變成智商90了。

這一群有獨到之處的創始人、高管，之前的優勢太強，不一定能夠關注到人才的支撐，也沒有想到能不能把人才能力相對轉化一下，變成組織交付能力。

在這種情況下，容易出現過分想像、過分依賴目標戰略，容易激進。

這是一個公司成長過程中要經歷的。像很多創業公司一開始肯定激情澎湃跑步前進，但一定會遇到困難和挫折。挫折之後怎麼去調整，就開始涉及組織策略了。

每個階段的組織氣質不一樣。剛開始進入一個市場的時候，公司就像“低飛的蒼鷹”。

當公司在市場上已經站穩腳跟，這個時候的氣質就變成了“狹路相逢勇者勝”，不像最開始那麼含蓄了。

等企業做強做大的時候，氣質就變成了“捨我其誰”。

這幾種氣質的背後都是共同的“積極求勝”。

整個組織成長的關鍵，特別依賴於創始人本身的自我突破、成長能力。像馬雲，人家這麼神的一個人，還能夠保持好奇心，什麼都接觸，這樣他就能保持開放的心態。

行業裡面的後來者，在追趕的時候難度比較低，因為總是可以找到學習的對象，但是一旦變成領先者，突破和成長的難度就會變大。

比如，阿里現在這個體量，它能向誰學？

組織這件事，如果創始人、核心團隊沒有費盡千辛萬苦、掉進萬丈深淵、不管怎麼樣都要把這事搞成的決心，很難做成。

不經歷愚昧和絕望的話，不會有真正的學習。

西貝老闆賈國龍，之前發展遇到了問題，拜訪了海底撈創始人張勇幾次。

他想不通，就去找他比較尊重的、認為比較牛的人，看人家怎麼做。後面賈國龍做了不少組織變革，包括髮明瞭一套“賽場”機制，效果也不錯。

處在愚昧之山，身陷絕望之谷，才能唱出開悟之歌。

03、最讓CEO崩潰的，是團隊目標不統一

組織這個事情，誰來負責？是CEO嗎？

CEO也不一定是正確答案。

華為為什麼會請IBM去做組織設計，引入IPD、BLM組織模型？因為光靠一個政治決定是不夠的，還得有一些專業的支撐才行。

每個組織模型都不夠完美，都有缺點。對企業來說，只要能用得起來，用得順手，每年迭代，都是好的模型。

這些光靠一把手還不夠，業務高管也需要組織啟蒙。

他們在業務上非常有經驗，但是在組織這個事情上可能一竅不通，所以要有一個統一的基本意志。

馬雲也好，任正非也好，對思想統一的要求非常高。因為他們認識到了，組織工作需要思想強勢。

很多一把手，在領導風格上聽起來很強勢，但在思想方面影響力很弱。

如果沒有統一的價值觀、統一的組織模型，每個人都在追求自己的最優解，結果整個公司、整個組織反而只能達到及格解。

比如，目標、戰略之所以定的不太合理，可能是出於創始人、高管對環境認知不一樣。

有人會覺得這個市場很好；有些人會覺得雖然市場很好，但是可能在供應上很吃緊；有些人認為市場不行，說最近國家發佈了新法規、政策，對技術實施產生了限制。

不同的業務高管，理解是不一樣的。確保同頻，才能實現對目標、戰略的共同生成。

很多公司發展到一定規模，開個戰略會，各個高管述職、設定目標的時候，CEO和高管都很崩潰，因為大家語言及思維框架都不統一。

某個大公司的CPO告訴我，今年二三月份的時候，40多個高管去做年初述職，總共用了兩三個星期。

所有高管都來說一遍，對環境怎麼認知、對目標怎麼認知、對戰略怎麼認知，系統準備怎麼建、人才規劃怎麼做，預期達到什麼結果。

每個高管闡述一遍，其他高管在旁邊聽。高管之間還會互相挑戰。

這種會議，一方面是彙報，另一方面也是集體反饋的過程。在這個過程中，實現了統一語言、同頻、共謀的功能。

討論組織問題，每次一定要討論兩天以上。第一天只有聊到夜裡12點，才會逐漸進入狀態。有時候第一天搞不好，第二天下午才搞出稍微有點質量的東西。

每個公司都說自己注重組織問題，但是仔細算一下，一年下來究竟有沒有專門討論過組織問題，有沒有領導團隊花個兩天時間討論一下組織問題？

每次兩天到三天，一年討論三次，有沒有這樣的事情發生？

04、面試一個高管，這個問題最能測出其成色

組織策略產生的過程，和策略本身一樣重要。

但是策略執行更重要。有時候稍微歪一點，但是執行得好一點，協同做得好一點，這比組織策略本身的精確性更重要。

創始人就像企業的大腦一樣，但是不能說中樞神經系統是唯一重要的。組織光靠一把手還不夠，還得有幾個專業的配合。

阿里在這方面做得很好。10年前王堅被招了進去，被罵了三年。

怎樣才能在別人不能理解的時候，引入一些組織未來需要的關鍵戰略型人才，用十年時間把他變成一個重要的競爭力，這是出給創始人的考題。

但往往企業去招人，招的都是曾經在大公司裡面混過幾年的人。這種招人的審美就是僵化了，而沒有真正問自己，招來的人對企業到底有沒有用？

比如說從大廠出來的，得注意不要招一些陽澄湖過水的大閘蟹。

有些螃蟹是外地來的，散養了之後，去陽澄湖洗個澡，就變成陽澄湖大閘蟹了。這些人的好處是什麼呢？他見過幾年大的組織和系統，有組織想象，這個是他唯一的好處。

最後企業買到的是普通螃蟹，但付的是陽澄湖大閘蟹的錢。

對企業來說，最主要的是，不能招一般職業經理人。企業家是狼，有企業家精神的職業經理人就是狼狗。

有時候看不準，不僅招來了一般的狗，甚至可能還招來了“寵物狗”。

很多人在大公司裡，靠的就是一兩個比較可愛的技能，比如英語說得好、善於溝通，賴以生存的的能力就是這些。這些人就是“寵物狗”。

如果想從外部面試一個好的高管，就問他在過去曾經成功領導過什麼變革。就這一個問題，就能看到高管的成色。

因為真正的變革，考驗綜合能力，考驗心力、腦力、體力，考驗專業能力、管理能力、領導能力，考驗他對公司的感情。

如果這個人曾經領導過真正的變革，他的能量就會很高。

05、選人，要先於培養人

做組織，既要從外部招人，也得從內部培養，要知人、善任、敢辭。

第一個要知人，選拔優於先於培養。

這意味著在一段時間內，公司可能沒法在老員工身上花那麼多精力，無法給老員工機會。這個策略是很狠的。

慈不掌兵，義不掌財。所有策略，要上升到為公司發展考慮的層次。

老員工能力不夠，那自然就得整天談心、培訓培養。不行，至少暫停，之後有精力再去做。因為好多東西培養不出來，培養速度趕不上上任速度。

當公司規模大了，知人的能力要求提高了。不僅僅是選拔優於先於培養，還得準確評估人家的能力潛力，建立一個吸引優秀人才的體系，不光靠人力資源部在評判人。

比如，當公司發展到成熟階段，如果高管覺得自己手下管的某個人不行，有一個可能的原因，是他不適合在成熟階段的公司工作，但他可能特別善於在起步階段的公司裡起作用。

那就可以把這個人調到處於起步階段的公司去，而不是把他辭退。

如果一箇中高層人員，對整個公司不理解，沒有整體視角的話，會有很多人才浪費在他手裡。

第二個就是善任，就是敢於任用。

可以招很多學生，如果他們真有潛力，就不怕他們經驗特別少。真用，讓他們犯錯誤。

有經驗的老員工犯錯誤的機率可能是50%，沒有足夠經驗的新人，犯錯誤機率可能也是50%，尤其進入到新市場。

公司投資於沒有經驗不多的人，雖然犯錯機率更大，但是犯錯就是培養，培養完就建立了感情。

大家都是聰明人，現在已經不是員工對老闆愚忠的時代了。

不在人家身上投資，不讓人家犯錯誤，不給人家錯誤買單，怎麼建立感情？沒有真正地付出，就不會有真正的忠誠感，不會有的。

新員工成長起來，可以通過工作任務，加上一點輔導，來發展中高層人員。

第三個是敢辭。

一方面在外部大量地招人，同時對於不適合、不勝任的人要迅速讓他離開。

這裡說的敢辭是針對外聘的新員工，對老員工不能這樣。

這個是對老員工情感的一個平衡。新員工獲得了機會，但有風險；老員工為了公司的反戰，把很多機會給了新員工，那老員工就得有一些穩定性，不能隨便辭退。

06、公司越大，這件事越關鍵

公司越來越大，要建立人和組織的鏈接，不是人和創始人之間的。人對企業的群體歸屬感，這才是組織的意義。

員工與公司建立的信任鏈接，有三個不同的層次。

第一個層次叫人際信任，所有的員工都非常願意支持一個人。這個人對員工好，願意分錢。這個人一般是創始人。

第二個層次叫戰略信任。員工相信公司的賽道和機會。

第三個層次，叫組織信任或機構信任。即使比較佩服的上級走了，或者公司的戰略遇到了困難，員工還能不能對公司的使命、價值觀保持信任？

這就是組織信任。

企業老說組織很重要，能不能有機制的保障？能不能真正調人，調很多精英力量去具體做這個事？

比如說阿里有一個政委體系，管組織的，政委是不向業務部門領導彙報的，而是直接向總部HR體系彙報。

他們為政委設定了很多的權力，甚至在招聘上還有一票否決權。

阿里的政委機制，就是將組織管理機制化。

07、彎路也是路，彎路才是路

組織這個事，其實有點像帶孩子，用戰略這個詞有點大。但它說難很難，說簡單也簡單。

比起搞人臉識別、大數據、雲計算，組織工作都是低科技，就是考驗老闆、高管願不願意用心，願不願意認真工作。

西貝這個公司從外界看還是比較不錯的，產品質量、客戶滿意度都非常不錯，但內部組織來看，我給他們形容一個詞，“形散神不散”。

西貝創始人賈國龍老愛折騰，老是在變。我曾問他，這麼折騰高管，會不會把人搞得很難受？

他說彎路也是路。

後來我覺得這句話很有道理。我又把這句話強化了一下，做組織工作，彎路才是路。做組織只想走直路，這是妄想。就算你以為在走直路，實際上你也在兜彎路。

世上真的沒有直路，所有的系統都沒有直路。人的消化系統，怎麼樣最經濟？如果以最經濟的方法，就應該是一個入口，一個出口，中間一個容器，這是最高效的。

但是你看人的消化系統非得要有食道、胃、小腸、大腸等亂七八糟的的部件，沒有一塊直的。這就是進化。組織工作，大體也需要這樣的進化。

世界就是這麼運轉的。

彎路也是路，彎路才是路。

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