阿里在今年推出了“88vip”會員，打通了阿里旗下吃穿住行的服務，被很多人認為是國內最大的會員體系。

而其實日本在2003年就推出了一個國民級的會員體系—T積分，在日本有55.3%的人口用T積分，它連接日本百萬商家，大部分去日本的遊客也會充值一張T-CARD（T-CARD：承載T積分的會員卡）方便購物，而這個積分的發行公司正是CCC集團。

CCC集團目前的主要盈利來自2部分：TSUTAYA店帶來的零售利潤、T積分帶來的銷售分成利潤。

本文也會從TSUTAYA店和T積分這兩塊主營業務切入介紹CCC集團，並指出CCC集團對企業的借鑑價值。

TSUTAYA店是CCC集團下的零售業務，也是最早開始發行T積分的起源地，它的發展經歷了“書店—書籍+咖啡—百貨店”的過程。

1983年，CCC創始人增田宗昭在大阪枚方創立了TSUTAYA一號店，這家店的業務包括音像製品租賃和賣書。2003年，TSUTAYA和星巴克合作推出了“書籍+咖啡”的書店模式，讓消費者可以在讀書的同時享受咖啡。

“一邊喝咖啡一邊看書”，有人懷疑這會讓書賣不出去，因為消費者讀完了就不會再花錢買了。但從最後的財務結果看，TSUTAYA的咖啡銷售額大幅升高，書籍的銷售額也在增加。

這個業績讓增田宗昭意識到，書店不一定只能賣書，書籍其實承載的是一種生活方式，可以通過書籍帶動周邊商品的方式來提升毛利率。

一邊看書一邊喝咖啡的人

“書籍+咖啡”的結合也成了後來大部分TSUTAYA門店的統一佈局，尤其是代官山蔦屋書店店一開業就登上全球最美書店排行榜，也受到了很多其他書店的追捧，比如國內比較受歡迎的西西弗書店、誠品書店，也同樣走的這個門店模式。

因為“書籍+咖啡”模式在TSUTAYA書店中的成功，增田宗昭開始了“生活方式+更多行業”的嘗試，2015年“TSUTAYA家電”正式成立。

平時我們看到的家電賣場都是以品類進行空間劃分，有空調區、冰箱區、手機區等等，這樣陳列好處是能讓用戶一目瞭然找到自己想要的商品。

但隨著市場上的商品豐富度不斷提高，再加上電商的衝擊，一目瞭然找到商品後，用戶要麼去網上用更便宜的價格買下，要麼就是線下買完即走無法帶動其他商品銷售，所以傳統的商品陳列方式正在讓家電賣場遭遇瓶頸。

TSUTAYA家電則是延續了“販賣生活方式”模式，根據不同生活方式對家電進行分類陳列。

比如：

喜歡做菜的用戶就可以去“美食區”，這裡主打“在家制作手工美食”的生活理念，並陳列食物及其製作工具，用戶可以在這裡體驗製作食物的過程，比如冰淇淋旁邊就會放冰淇淋機；家裡有小孩的寶媽就可以去“兒童區”，這裡會陳列一些關於育兒的書籍和體驗玩具，而這些書籍和玩具就是為媽媽們提供的“育兒方案”，門店的沉浸式體驗能夠讓媽媽們最直觀感受方案帶來的效果，最後產生消費。

美食旁邊放置對應的製作工具

TSUTAYA家電除了通過書籍傳遞生活方式，專業的導購也是個很重要的傳遞者。

傳統門店只是把導購作為產品的介紹員，對其的專業知識要求不高，記住導購話術即可。而TSUTAYA家電的導購員多是在某一領域有專業經驗的人，所以他們能通過和消費者的交流，來策劃適合不同用戶的商品搭配方案。

比如攝影器材的導購員曾從事過照相館店長，對攝影器材很有心得，就可以為客戶推薦不同拍攝風格對應需要的攝影器材以及穿搭；音樂播放器的導購，則可以為客戶推薦不同場景適合的播放器和曲目。

其實不光家電，TSUTAYA家電門店裡還包括傢俱、綠植花店、咖啡小吃、運動器材、葡萄酒、燈具禮品等，甚至還有一個美容美髮店，簡直就是一個百貨店。

通過“傳遞生活方式從而帶動周邊商品”的模式，TSUTAYA一路從書店擴張成為了滿足各種生活方式的百貨店。

增田宗昭在他的書裡曾說：“這與其說是家電店，不如說更像是一本雜誌。在這個空間裡，按照‘令人怦然心動的生活！’的方針，編輯了100篇獨具魅力的專題報道。”

這很類似線下版的個性化內容導購，而且據日本媒體報道，TSUTAYA家電開業後很快就實現了盈利。

那麼，為什麼TSUTAYA的“生活方式+百貨”零售模式能在日本成功？

這是因為在過去的工業時代物資匱乏，用戶需求大於產品供給，用戶對於產品的要求低，只要滿足生存需求即可。而且過去商品信息觸達用戶的渠道少，用戶可選擇的餘地也不是很多。

但是隨著信息化發展，商品信息開始氾濫，而且日本戰後經濟復甦，民眾經濟條件改善對商品的要求逐漸變高。這時候已經基本實現安居樂業吃穿不愁，時尚產業開始出現，中產們穿起愛馬仕、開起了名車。

當物質需求基本滿足後，消費者就開始追求精神層面的滿足和愉悅，而TSUTAYA“販賣生活方式”也正是切中了用戶對精神生活的追求，通過書籍傳遞精神生活。

其實日本現在的經濟階段和國內很類似，國內的消費者的需求也在經歷從物質到精神的升級過程，非剛需/紅海業務可以考慮轉型通過傳遞生活方式吸引用戶打造差異化，當用戶被你的理念主張吸引後再做後續的商業化變現。

其實跟現在說的通過內容運營用戶有相似之處，都是用理念或生活方式等吸引用戶，然後通過持續的沉浸式體驗達成最後的轉化。

PS：關於其他行業我也開了些腦洞，用來拋磚引玉：比如食品零售可以用享受生活的理念來包裝，保健品可以傳遞健康生活的理念，美白牙膏可以傳遞精緻生活的理念等等。

在日本，積分文化很普及，幾乎人手一張用於線下消費的積分卡。而日本兩大積分體系之一的T積分就是CCC集團推出的——主攻線下，作為一個會員卡平臺連接多個跨行業的商家和用戶。

先介紹下T積分有什麼用：

T積分是存儲於T-CARD裡的虛擬貨幣，可以在消費時當做現金來用，比如消費金額的1%可以用T積分來抵扣，而T積分的獲取則來源於消費（200日元消費可以累積1積分）。

截止目前，T積分可以在全日本168家公司、64萬家店鋪進行消費，而且參加T積分聯盟的都是各行業排名第一的企業比如全家，T積分基本上成為了一個覆蓋衣食住行的通用貨幣。

其實積分在我們周圍也很常見，很多線下門店或者app裡都會有這個虛擬貨幣，用來引導你消費或者做任務。

但T積分跟一般積分不同之處在於，它不僅是用來刺激復購，提升用戶粘性的工具，更是一個數據聯盟。它串聯起了各個行業的消費場景，並且能追蹤1/3以上日本人的消費行為（1/3以上的日本人會用T-CARD消費）。

日本線下門店隨處可見【可使用T積分】的標識

通過T積分的數據追蹤，CCC集團將用戶的消費記錄分解成300多個維度，比如：家族構成/是否擁有汽車/對流行是否敏感/是否喜歡進口傢俱等，通過這些屬性製作用戶形象，最後推導出類似“喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐”的消費判斷。

於是CCC集團通過各個聯盟企業分發積分，用積分推導出用戶消費偏好，再將這些消費偏好反饋給聯盟企業，讓聯盟企業的商品能夠針對性的匹配用戶。

比如用戶在使用T積分消費時，全家便利店識別到這個用戶是個咖啡愛好者，就可以在結賬時推薦新品咖啡提升訂單轉化，而CCC集團也能從這筆消費中獲得銷售分成。

其實T-CARD最初只是TSUTAYA的會員卡，用戶可以通過它來借閱、購買圖書，那時的T積分只是一個營銷工具，用來提升復購以及方便用戶購買。

但當它的使用場景擴大到國民級的衣食住行時，它的商業壁壘逐漸顯露。能被稱之為壁壘的就是可以隨著時間不斷積累的東西，而用戶數據正符合這個特徵。

當用戶量足夠多，用戶場景足夠豐富時，從數據中提煉出的用戶行為判斷就能足夠準確。

而當你擁有了這些用戶行為判斷後，商業化變現場景也會變得很寬闊，比如可以作為第三方公司向外部企業出售策劃方案，也可以賦能內部提升用戶消費轉化，比如CCC也會利用這些數據賦能TSUTAYA加盟店，根據門店周邊的用戶屬性，針對性的給到加盟店不同的選品策劃。

所以CCC集團的本質其實是一家數據公司，它通過數據瞭解用戶從而實現盈利。

最近會員體系、積分體系被說得很多，不只是互聯網企業，很多傳統零售也開始接入積分，希望通過它提升用戶粘性和忠誠度，比如全家的集享會員。

積分體系最早來源於遊戲，玩家通過打怪獲得虛擬幣，虛擬幣可以兌換道具以此吸引玩家沉迷其中。

但從T積分的例子裡我們可以發現，其實積分除了提升粘性外，更深一層的使用是追蹤用戶行為，通過用戶數據來實現盈利目標，而這種方式也是更具有商業壁壘的。

當然，想要分析用戶行為需要更多的數據來支撐，單一門店或是app內的數據是遠遠不夠的，它需要追蹤到用戶衣食住行的方方面面。所以，如果不想把積分單純只是作為營銷工具的話，你就需要擴大積分的使用場景，讓它流通到更多的消費行為中，讓積分成為一個數據收集器最終為你賦能。

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