核心提示：社區生鮮市場競爭已經進入下半場，也就是實力競爭和經營能力的競爭，從商品入手，為消費者提供性價比高的商品成為企業經營重點；到店和到家充分融合，沒有了邊界；傳統零售商憑藉店鋪優勢，未來在到家經營上會有優勢……
社區模式可能是做生鮮最好的方式。
“下班後，一般不會進大超市買菜，即使裡面東西全，你想想啊，停車、進超市、挑選、稱重、付錢，一系列動作下來，半個小時過去了，回到家再做飯，就太晚了。”家住北京京鐵家園白領上班族李女士在接受龍商網&超市週刊記者採訪時坦言，“所以我會選擇小區裡的小超市。”
這個變化大約在2015年漸成氣候，蓬勃於2018年，並從一二線城市向三四線城市蔓延開來。
2018年二季度以來，隨著消費環境轉弱，社區生鮮這一兼備剛需和高頻消費特點的業態，贏得了資本和行業的青睞。代表性企業包括永輝生活、生鮮傳奇、誼品生鮮、每日優鮮、叮咚買菜。
“很顯然，市場正在向全國性企業和區域頭部企業集中。”招商證券專注零售行業的分析師李磊認為，“這是一個標誌性的信號，它意味著社區生鮮這條賽道選手們已跑到了下半場，較量的方式會隨之發生很多變化。”
01
社區生鮮進入下半場
物業租金成本高，商品以高頻、剛需為主，以滿足消費者便利性需求為核心，是社區生鮮店存在的基礎，在此基礎上，消費者願意為有溫度的服務和商品支付溢價。比較典型的場景比如下班回家順手買些果蔬、日用品，因此社區生鮮店在提供便利性的同時，理論上可享受相對於電商、大賣場和農貿市場的價格溢價。
“社區生鮮店極大滿足了買菜的便利性需要，上班族人群早上沒時間趕菜市場，晚上下班後菜市場又關門了，而去超市太浪費時間。對於零售商來說，社區生鮮也提供了很好的供應鏈整合機會。在菜場渠道的生鮮要經過好幾級分銷，隨著產品轉手一級二級經銷，成本也在增大。零售商如果能直採、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。”李磊分析，“消費者的需求刺激了零售商追求規模的天然衝動，資本也看中了這塊萬億級的市場，但經過這幾年的發展和探索，社區生鮮店正在進入下半場，上半場的一些入圍者會被淘汰，競爭會更加慘烈，而社區生鮮店向精細化管理這個方向演化。”
“指引社區生鮮店演化方向的座標是消費者需求。”北京超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川認為，“如今，社區在變化，市場在疏解，顧客的需求也在發生變化，該如何滿足顧客，不是站在自己的角度思考，而是站在顧客的角度。”
找準消費者的需求後，工作的重點就要放在門店的品質提升上。李燕川強調，超市發的門店會在“溫度”上下功夫，而“溫度”體現在商品、營銷、服務和環境四個維度。
核心提示：社區生鮮市場競爭已經進入下半場，也就是實力競爭和經營能力的競爭，從商品入手，為消費者提供性價比高的商品成為企業經營重點；到店和到家充分融合，沒有了邊界；傳統零售商憑藉店鋪優勢，未來在到家經營上會有優勢……
社區模式可能是做生鮮最好的方式。
“下班後，一般不會進大超市買菜，即使裡面東西全，你想想啊，停車、進超市、挑選、稱重、付錢，一系列動作下來，半個小時過去了，回到家再做飯，就太晚了。”家住北京京鐵家園白領上班族李女士在接受龍商網&超市週刊記者採訪時坦言，“所以我會選擇小區裡的小超市。”
這個變化大約在2015年漸成氣候，蓬勃於2018年，並從一二線城市向三四線城市蔓延開來。
2018年二季度以來，隨著消費環境轉弱，社區生鮮這一兼備剛需和高頻消費特點的業態，贏得了資本和行業的青睞。代表性企業包括永輝生活、生鮮傳奇、誼品生鮮、每日優鮮、叮咚買菜。
“很顯然，市場正在向全國性企業和區域頭部企業集中。”招商證券專注零售行業的分析師李磊認為，“這是一個標誌性的信號，它意味著社區生鮮這條賽道選手們已跑到了下半場，較量的方式會隨之發生很多變化。”
01
社區生鮮進入下半場
物業租金成本高，商品以高頻、剛需為主，以滿足消費者便利性需求為核心，是社區生鮮店存在的基礎，在此基礎上，消費者願意為有溫度的服務和商品支付溢價。比較典型的場景比如下班回家順手買些果蔬、日用品，因此社區生鮮店在提供便利性的同時，理論上可享受相對於電商、大賣場和農貿市場的價格溢價。
“社區生鮮店極大滿足了買菜的便利性需要，上班族人群早上沒時間趕菜市場，晚上下班後菜市場又關門了，而去超市太浪費時間。對於零售商來說，社區生鮮也提供了很好的供應鏈整合機會。在菜場渠道的生鮮要經過好幾級分銷，隨著產品轉手一級二級經銷，成本也在增大。零售商如果能直採、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。”李磊分析，“消費者的需求刺激了零售商追求規模的天然衝動，資本也看中了這塊萬億級的市場，但經過這幾年的發展和探索，社區生鮮店正在進入下半場，上半場的一些入圍者會被淘汰，競爭會更加慘烈，而社區生鮮店向精細化管理這個方向演化。”
“指引社區生鮮店演化方向的座標是消費者需求。”北京超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川認為，“如今，社區在變化，市場在疏解，顧客的需求也在發生變化，該如何滿足顧客，不是站在自己的角度思考，而是站在顧客的角度。”
找準消費者的需求後，工作的重點就要放在門店的品質提升上。李燕川強調，超市發的門店會在“溫度”上下功夫，而“溫度”體現在商品、營銷、服務和環境四個維度。
▲ 玉華臺淮揚菜傳人走進超市發
“商品這個維度上，我們要求品質要過硬，加工商品必須新鮮，組合商品要有亮點，現場呈現生動活潑，安全方面我們的果蔬肉全部可以做到可追溯；在營銷上我們更注重和顧客的互動，比如我們會根據每個節氣推出什麼吃法，告訴大家怎麼吃得應季、吃得健康；甚至我們還有一些現場互動美食活動是顧客可以參與的，比如包餃子比賽、西點裱花比賽等等；我們還會定期給孤寡老人送一些生活必需品，還做了一些輪椅、休息椅、柺杖在門店裡隨時備用。”李燕川說。
李磊認為，社區生鮮店從面積上來看像是在標超與便利店之間的平衡性業態，但無論是經營單一品類，比如肉、水果的，還是包括食品、日雜的綜合品類，目前來看社區生鮮店要實現可持續的盈利模式，一方面在於更有溫度的供應鏈，更精準的提供受消費者喜歡的商品組合，提高坪效；另一方面在於加快週轉、降低損耗、提高毛利率。
02
什麼樣的社區生鮮店會被消費者認可
儘管李磊認為降低損耗、控制費用很重要，但他卻再三強調社區生鮮的商業模型應更多關注需求端而非費用端。
“所有社區業態的人工和租金費用都是剛性的，生鮮店、前置倉等，雖然不同細分業態和不同物業面積對應的單位租金成本略有不同，但社區業態決定了店或倉的面積一般不會超500平方米，同一社區的沿街商鋪租金水平差異不會太大，?SKU一般不超4000、客單價不超50元甚至更低，因此盈利關鍵在於供應鏈和運營能力，即坪效和毛利率。”李磊說。
“社區店的流量，主要是小區的固定居民，雙方的‘連接關係’，不是單次購買的弱連接關係，而是會產生多次博弈的強連接關係。”生鮮傳奇創始人王衛認為，“社區店與顧客除了買與賣的關係，也是特殊的鄰里關係。”
做鄰居的生意就要有長性、有穩定性，不能搞一錘子買賣，王衛進一步舉例說：“商品售賣過程中一定要保持穩定性。比如生鮮採購在新疆基地進了一批脆皮西瓜，好吃不貴。第一批到貨後迅速大賣，贏得了顧客的口碑，顧客覺得好就告訴了自己的鄰居。聽了買了第一批西瓜說好的顧客，就跑到店裡消費，可這時如果顧客買到的是第二批貨，第二批貨的質量遠不如第一批的貨好。顧客買回去一吃，難吃。然後，他們會馬上告訴第一批顧客，你的店裡就會同時失去兩批顧客。商品的不穩定性，很難讓顧客認可你的經營信用，也就無從建立口口相傳的好口碑。”
核心提示：社區生鮮市場競爭已經進入下半場，也就是實力競爭和經營能力的競爭，從商品入手，為消費者提供性價比高的商品成為企業經營重點；到店和到家充分融合，沒有了邊界；傳統零售商憑藉店鋪優勢，未來在到家經營上會有優勢……
社區模式可能是做生鮮最好的方式。
“下班後，一般不會進大超市買菜，即使裡面東西全，你想想啊，停車、進超市、挑選、稱重、付錢，一系列動作下來，半個小時過去了，回到家再做飯，就太晚了。”家住北京京鐵家園白領上班族李女士在接受龍商網&超市週刊記者採訪時坦言，“所以我會選擇小區裡的小超市。”
這個變化大約在2015年漸成氣候，蓬勃於2018年，並從一二線城市向三四線城市蔓延開來。
2018年二季度以來，隨著消費環境轉弱，社區生鮮這一兼備剛需和高頻消費特點的業態，贏得了資本和行業的青睞。代表性企業包括永輝生活、生鮮傳奇、誼品生鮮、每日優鮮、叮咚買菜。
“很顯然，市場正在向全國性企業和區域頭部企業集中。”招商證券專注零售行業的分析師李磊認為，“這是一個標誌性的信號，它意味著社區生鮮這條賽道選手們已跑到了下半場，較量的方式會隨之發生很多變化。”
01
社區生鮮進入下半場
物業租金成本高，商品以高頻、剛需為主，以滿足消費者便利性需求為核心，是社區生鮮店存在的基礎，在此基礎上，消費者願意為有溫度的服務和商品支付溢價。比較典型的場景比如下班回家順手買些果蔬、日用品，因此社區生鮮店在提供便利性的同時，理論上可享受相對於電商、大賣場和農貿市場的價格溢價。
“社區生鮮店極大滿足了買菜的便利性需要，上班族人群早上沒時間趕菜市場，晚上下班後菜市場又關門了，而去超市太浪費時間。對於零售商來說，社區生鮮也提供了很好的供應鏈整合機會。在菜場渠道的生鮮要經過好幾級分銷，隨著產品轉手一級二級經銷，成本也在增大。零售商如果能直採、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。”李磊分析，“消費者的需求刺激了零售商追求規模的天然衝動，資本也看中了這塊萬億級的市場，但經過這幾年的發展和探索，社區生鮮店正在進入下半場，上半場的一些入圍者會被淘汰，競爭會更加慘烈，而社區生鮮店向精細化管理這個方向演化。”
“指引社區生鮮店演化方向的座標是消費者需求。”北京超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川認為，“如今，社區在變化，市場在疏解，顧客的需求也在發生變化，該如何滿足顧客，不是站在自己的角度思考，而是站在顧客的角度。”
找準消費者的需求後，工作的重點就要放在門店的品質提升上。李燕川強調，超市發的門店會在“溫度”上下功夫，而“溫度”體現在商品、營銷、服務和環境四個維度。
▲ 玉華臺淮揚菜傳人走進超市發
“商品這個維度上，我們要求品質要過硬，加工商品必須新鮮，組合商品要有亮點，現場呈現生動活潑，安全方面我們的果蔬肉全部可以做到可追溯；在營銷上我們更注重和顧客的互動，比如我們會根據每個節氣推出什麼吃法，告訴大家怎麼吃得應季、吃得健康；甚至我們還有一些現場互動美食活動是顧客可以參與的，比如包餃子比賽、西點裱花比賽等等；我們還會定期給孤寡老人送一些生活必需品，還做了一些輪椅、休息椅、柺杖在門店裡隨時備用。”李燕川說。
李磊認為，社區生鮮店從面積上來看像是在標超與便利店之間的平衡性業態，但無論是經營單一品類，比如肉、水果的，還是包括食品、日雜的綜合品類，目前來看社區生鮮店要實現可持續的盈利模式，一方面在於更有溫度的供應鏈，更精準的提供受消費者喜歡的商品組合，提高坪效；另一方面在於加快週轉、降低損耗、提高毛利率。
02
什麼樣的社區生鮮店會被消費者認可
儘管李磊認為降低損耗、控制費用很重要，但他卻再三強調社區生鮮的商業模型應更多關注需求端而非費用端。
“所有社區業態的人工和租金費用都是剛性的，生鮮店、前置倉等，雖然不同細分業態和不同物業面積對應的單位租金成本略有不同，但社區業態決定了店或倉的面積一般不會超500平方米，同一社區的沿街商鋪租金水平差異不會太大，?SKU一般不超4000、客單價不超50元甚至更低，因此盈利關鍵在於供應鏈和運營能力，即坪效和毛利率。”李磊說。
“社區店的流量，主要是小區的固定居民，雙方的‘連接關係’，不是單次購買的弱連接關係，而是會產生多次博弈的強連接關係。”生鮮傳奇創始人王衛認為，“社區店與顧客除了買與賣的關係，也是特殊的鄰里關係。”
做鄰居的生意就要有長性、有穩定性，不能搞一錘子買賣，王衛進一步舉例說：“商品售賣過程中一定要保持穩定性。比如生鮮採購在新疆基地進了一批脆皮西瓜，好吃不貴。第一批到貨後迅速大賣，贏得了顧客的口碑，顧客覺得好就告訴了自己的鄰居。聽了買了第一批西瓜說好的顧客，就跑到店裡消費，可這時如果顧客買到的是第二批貨，第二批貨的質量遠不如第一批的貨好。顧客買回去一吃，難吃。然後，他們會馬上告訴第一批顧客，你的店裡就會同時失去兩批顧客。商品的不穩定性，很難讓顧客認可你的經營信用，也就無從建立口口相傳的好口碑。”
“做到商品穩定性的關鍵是對供應鏈的管控，而有沒有對供應鏈的管控能力是區別一家社區店是不是優秀、是不是能做長久的關鍵。”李磊分析說，“這個關鍵就是社區生鮮店能否跑進下半場的楚河漢界。”
但很顯然，即便是跑過了這條楚河漢界也不意味著萬事大吉，在需求端有許多文章可做。在北京京鐵家園小區已經開了三年的綠蘿社區生鮮店店長姚燕告訴龍商網&超市週刊記者：“我曾經在三個社區店當過店長，發現每個社區都會有自己獨特的消費特點，在京鐵家園這個社區摸索了一段時間後，我發現在不同的時段進行商品調整會更有銷量。早晨，家裡的老人或者媽媽送完小孩上學後，會就近到超市或菜市場裡購買三餐食材。這時候，店裡的生鮮商品要以散稱新鮮的蔬菜、肉品為主，減少預包裝，她們喜歡的是挑挑揀揀的購物方式。下午，年輕人或者雙職工夫妻下班，會到門店裡購買一些水果、食品、啤酒，還有簡單的晚餐食材。勞累一天的人，下班後希望能快點吃到晚飯，所以熟食和淨菜要作為主推品類。”
“社區顧客的剛性需求，就是需要用心滿足的方向，超市發願意做老百姓的菜籃子、米袋子；從商品上來說，做調料櫃，做大冰箱，也不僅僅是滿足購物，而是要滿足顧客生活的需要。
核心提示：社區生鮮市場競爭已經進入下半場，也就是實力競爭和經營能力的競爭，從商品入手，為消費者提供性價比高的商品成為企業經營重點；到店和到家充分融合，沒有了邊界；傳統零售商憑藉店鋪優勢，未來在到家經營上會有優勢……
社區模式可能是做生鮮最好的方式。
“下班後，一般不會進大超市買菜，即使裡面東西全，你想想啊，停車、進超市、挑選、稱重、付錢，一系列動作下來，半個小時過去了，回到家再做飯，就太晚了。”家住北京京鐵家園白領上班族李女士在接受龍商網&超市週刊記者採訪時坦言，“所以我會選擇小區裡的小超市。”
這個變化大約在2015年漸成氣候，蓬勃於2018年，並從一二線城市向三四線城市蔓延開來。
2018年二季度以來，隨著消費環境轉弱，社區生鮮這一兼備剛需和高頻消費特點的業態，贏得了資本和行業的青睞。代表性企業包括永輝生活、生鮮傳奇、誼品生鮮、每日優鮮、叮咚買菜。
“很顯然，市場正在向全國性企業和區域頭部企業集中。”招商證券專注零售行業的分析師李磊認為，“這是一個標誌性的信號，它意味著社區生鮮這條賽道選手們已跑到了下半場，較量的方式會隨之發生很多變化。”
01
社區生鮮進入下半場
物業租金成本高，商品以高頻、剛需為主，以滿足消費者便利性需求為核心，是社區生鮮店存在的基礎，在此基礎上，消費者願意為有溫度的服務和商品支付溢價。比較典型的場景比如下班回家順手買些果蔬、日用品，因此社區生鮮店在提供便利性的同時，理論上可享受相對於電商、大賣場和農貿市場的價格溢價。
“社區生鮮店極大滿足了買菜的便利性需要，上班族人群早上沒時間趕菜市場，晚上下班後菜市場又關門了，而去超市太浪費時間。對於零售商來說，社區生鮮也提供了很好的供應鏈整合機會。在菜場渠道的生鮮要經過好幾級分銷，隨著產品轉手一級二級經銷，成本也在增大。零售商如果能直採、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。”李磊分析，“消費者的需求刺激了零售商追求規模的天然衝動，資本也看中了這塊萬億級的市場，但經過這幾年的發展和探索，社區生鮮店正在進入下半場，上半場的一些入圍者會被淘汰，競爭會更加慘烈，而社區生鮮店向精細化管理這個方向演化。”
“指引社區生鮮店演化方向的座標是消費者需求。”北京超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川認為，“如今，社區在變化，市場在疏解，顧客的需求也在發生變化，該如何滿足顧客，不是站在自己的角度思考，而是站在顧客的角度。”
找準消費者的需求後，工作的重點就要放在門店的品質提升上。李燕川強調，超市發的門店會在“溫度”上下功夫，而“溫度”體現在商品、營銷、服務和環境四個維度。
▲ 玉華臺淮揚菜傳人走進超市發
“商品這個維度上，我們要求品質要過硬，加工商品必須新鮮，組合商品要有亮點，現場呈現生動活潑，安全方面我們的果蔬肉全部可以做到可追溯；在營銷上我們更注重和顧客的互動，比如我們會根據每個節氣推出什麼吃法，告訴大家怎麼吃得應季、吃得健康；甚至我們還有一些現場互動美食活動是顧客可以參與的，比如包餃子比賽、西點裱花比賽等等；我們還會定期給孤寡老人送一些生活必需品，還做了一些輪椅、休息椅、柺杖在門店裡隨時備用。”李燕川說。
李磊認為，社區生鮮店從面積上來看像是在標超與便利店之間的平衡性業態，但無論是經營單一品類，比如肉、水果的，還是包括食品、日雜的綜合品類，目前來看社區生鮮店要實現可持續的盈利模式，一方面在於更有溫度的供應鏈，更精準的提供受消費者喜歡的商品組合，提高坪效；另一方面在於加快週轉、降低損耗、提高毛利率。
02
什麼樣的社區生鮮店會被消費者認可
儘管李磊認為降低損耗、控制費用很重要，但他卻再三強調社區生鮮的商業模型應更多關注需求端而非費用端。
“所有社區業態的人工和租金費用都是剛性的，生鮮店、前置倉等，雖然不同細分業態和不同物業面積對應的單位租金成本略有不同，但社區業態決定了店或倉的面積一般不會超500平方米，同一社區的沿街商鋪租金水平差異不會太大，?SKU一般不超4000、客單價不超50元甚至更低，因此盈利關鍵在於供應鏈和運營能力，即坪效和毛利率。”李磊說。
“社區店的流量，主要是小區的固定居民，雙方的‘連接關係’，不是單次購買的弱連接關係，而是會產生多次博弈的強連接關係。”生鮮傳奇創始人王衛認為，“社區店與顧客除了買與賣的關係，也是特殊的鄰里關係。”
做鄰居的生意就要有長性、有穩定性，不能搞一錘子買賣，王衛進一步舉例說：“商品售賣過程中一定要保持穩定性。比如生鮮採購在新疆基地進了一批脆皮西瓜，好吃不貴。第一批到貨後迅速大賣，贏得了顧客的口碑，顧客覺得好就告訴了自己的鄰居。聽了買了第一批西瓜說好的顧客，就跑到店裡消費，可這時如果顧客買到的是第二批貨，第二批貨的質量遠不如第一批的貨好。顧客買回去一吃，難吃。然後，他們會馬上告訴第一批顧客，你的店裡就會同時失去兩批顧客。商品的不穩定性，很難讓顧客認可你的經營信用，也就無從建立口口相傳的好口碑。”
“做到商品穩定性的關鍵是對供應鏈的管控，而有沒有對供應鏈的管控能力是區別一家社區店是不是優秀、是不是能做長久的關鍵。”李磊分析說，“這個關鍵就是社區生鮮店能否跑進下半場的楚河漢界。”
但很顯然，即便是跑過了這條楚河漢界也不意味著萬事大吉，在需求端有許多文章可做。在北京京鐵家園小區已經開了三年的綠蘿社區生鮮店店長姚燕告訴龍商網&超市週刊記者：“我曾經在三個社區店當過店長，發現每個社區都會有自己獨特的消費特點，在京鐵家園這個社區摸索了一段時間後，我發現在不同的時段進行商品調整會更有銷量。早晨，家裡的老人或者媽媽送完小孩上學後，會就近到超市或菜市場裡購買三餐食材。這時候，店裡的生鮮商品要以散稱新鮮的蔬菜、肉品為主，減少預包裝，她們喜歡的是挑挑揀揀的購物方式。下午，年輕人或者雙職工夫妻下班，會到門店裡購買一些水果、食品、啤酒，還有簡單的晚餐食材。勞累一天的人，下班後希望能快點吃到晚飯，所以熟食和淨菜要作為主推品類。”
“社區顧客的剛性需求，就是需要用心滿足的方向，超市發願意做老百姓的菜籃子、米袋子；從商品上來說，做調料櫃，做大冰箱，也不僅僅是滿足購物，而是要滿足顧客生活的需要。
這是圍繞客戶需求重組重生的時代。”李燕川認為社區生鮮店的競爭會越來越激烈，調整和轉型會是一個必要的過程，但他同時告誡業內同行，“轉型和調整一定要靜下心來研究消費者，要了解自己，清楚自己的強項，把自己的強項無限放大，而不是一味地模仿”。
03
到店OR到家
“在便利店與標超之間，社區生鮮店的定位更相像是小型標準超市，以民生商品生鮮吸引客流，如果供應鏈有效拉通，可覆蓋一線到六線城市的大眾客群。”李磊對記者分析說，“雖然近年社區生鮮競爭激烈，以致我們更多的關注點在於社區生鮮業態對大賣場的存量分流；但從長期看，生鮮在超市渠道中的流通佔比相對農貿市場仍有很大提升空間，而這是整個超市行業的增量空間，這是個值得投入和努力的方向。”
儘管方向很明確，但要走到終點就必須把當下的自己變得優秀。
李磊在回覆記者的採訪函中，對優秀的社區生鮮店給出了三點定義：
牢牢把握核心顧客群體需求。社區生鮮店的目標顧客是上班族，這些人晚上下班後回家，希望吃上自己做的飯菜，過上正常的生活，他們很忙，所以很多菜加工好，洗好，打包好，就是方便這些人選購，節省他們做飯的時間。
不放棄主流的買菜群體。這些人對價格敏感，所以我們應該經常利用一款產品特價，吸引阿姨們的目光。有人氣了，就會帶動其他商品的銷售，從而提升客單價。
核心提示：社區生鮮市場競爭已經進入下半場，也就是實力競爭和經營能力的競爭，從商品入手，為消費者提供性價比高的商品成為企業經營重點；到店和到家充分融合，沒有了邊界；傳統零售商憑藉店鋪優勢，未來在到家經營上會有優勢……
社區模式可能是做生鮮最好的方式。
“下班後，一般不會進大超市買菜，即使裡面東西全，你想想啊，停車、進超市、挑選、稱重、付錢，一系列動作下來，半個小時過去了，回到家再做飯，就太晚了。”家住北京京鐵家園白領上班族李女士在接受龍商網&超市週刊記者採訪時坦言，“所以我會選擇小區裡的小超市。”
這個變化大約在2015年漸成氣候，蓬勃於2018年，並從一二線城市向三四線城市蔓延開來。
2018年二季度以來，隨著消費環境轉弱，社區生鮮這一兼備剛需和高頻消費特點的業態，贏得了資本和行業的青睞。代表性企業包括永輝生活、生鮮傳奇、誼品生鮮、每日優鮮、叮咚買菜。
“很顯然，市場正在向全國性企業和區域頭部企業集中。”招商證券專注零售行業的分析師李磊認為，“這是一個標誌性的信號，它意味著社區生鮮這條賽道選手們已跑到了下半場，較量的方式會隨之發生很多變化。”
01
社區生鮮進入下半場
物業租金成本高，商品以高頻、剛需為主，以滿足消費者便利性需求為核心，是社區生鮮店存在的基礎，在此基礎上，消費者願意為有溫度的服務和商品支付溢價。比較典型的場景比如下班回家順手買些果蔬、日用品，因此社區生鮮店在提供便利性的同時，理論上可享受相對於電商、大賣場和農貿市場的價格溢價。
“社區生鮮店極大滿足了買菜的便利性需要，上班族人群早上沒時間趕菜市場，晚上下班後菜市場又關門了，而去超市太浪費時間。對於零售商來說，社區生鮮也提供了很好的供應鏈整合機會。在菜場渠道的生鮮要經過好幾級分銷，隨著產品轉手一級二級經銷，成本也在增大。零售商如果能直採、整合供應鏈，獲利空間會繼續增大。”李磊分析，“消費者的需求刺激了零售商追求規模的天然衝動，資本也看中了這塊萬億級的市場，但經過這幾年的發展和探索，社區生鮮店正在進入下半場，上半場的一些入圍者會被淘汰，競爭會更加慘烈，而社區生鮮店向精細化管理這個方向演化。”
“指引社區生鮮店演化方向的座標是消費者需求。”北京超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川認為，“如今，社區在變化，市場在疏解，顧客的需求也在發生變化，該如何滿足顧客，不是站在自己的角度思考，而是站在顧客的角度。”
找準消費者的需求後，工作的重點就要放在門店的品質提升上。李燕川強調，超市發的門店會在“溫度”上下功夫，而“溫度”體現在商品、營銷、服務和環境四個維度。
▲ 玉華臺淮揚菜傳人走進超市發
“商品這個維度上，我們要求品質要過硬，加工商品必須新鮮，組合商品要有亮點，現場呈現生動活潑，安全方面我們的果蔬肉全部可以做到可追溯；在營銷上我們更注重和顧客的互動，比如我們會根據每個節氣推出什麼吃法，告訴大家怎麼吃得應季、吃得健康；甚至我們還有一些現場互動美食活動是顧客可以參與的，比如包餃子比賽、西點裱花比賽等等；我們還會定期給孤寡老人送一些生活必需品，還做了一些輪椅、休息椅、柺杖在門店裡隨時備用。”李燕川說。
李磊認為，社區生鮮店從面積上來看像是在標超與便利店之間的平衡性業態，但無論是經營單一品類，比如肉、水果的，還是包括食品、日雜的綜合品類，目前來看社區生鮮店要實現可持續的盈利模式，一方面在於更有溫度的供應鏈，更精準的提供受消費者喜歡的商品組合，提高坪效；另一方面在於加快週轉、降低損耗、提高毛利率。
02
什麼樣的社區生鮮店會被消費者認可
儘管李磊認為降低損耗、控制費用很重要，但他卻再三強調社區生鮮的商業模型應更多關注需求端而非費用端。
“所有社區業態的人工和租金費用都是剛性的，生鮮店、前置倉等，雖然不同細分業態和不同物業面積對應的單位租金成本略有不同，但社區業態決定了店或倉的面積一般不會超500平方米，同一社區的沿街商鋪租金水平差異不會太大，?SKU一般不超4000、客單價不超50元甚至更低，因此盈利關鍵在於供應鏈和運營能力，即坪效和毛利率。”李磊說。
“社區店的流量，主要是小區的固定居民，雙方的‘連接關係’，不是單次購買的弱連接關係，而是會產生多次博弈的強連接關係。”生鮮傳奇創始人王衛認為，“社區店與顧客除了買與賣的關係，也是特殊的鄰里關係。”
做鄰居的生意就要有長性、有穩定性，不能搞一錘子買賣，王衛進一步舉例說：“商品售賣過程中一定要保持穩定性。比如生鮮採購在新疆基地進了一批脆皮西瓜，好吃不貴。第一批到貨後迅速大賣，贏得了顧客的口碑，顧客覺得好就告訴了自己的鄰居。聽了買了第一批西瓜說好的顧客，就跑到店裡消費，可這時如果顧客買到的是第二批貨，第二批貨的質量遠不如第一批的貨好。顧客買回去一吃，難吃。然後，他們會馬上告訴第一批顧客，你的店裡就會同時失去兩批顧客。商品的不穩定性，很難讓顧客認可你的經營信用，也就無從建立口口相傳的好口碑。”
“做到商品穩定性的關鍵是對供應鏈的管控，而有沒有對供應鏈的管控能力是區別一家社區店是不是優秀、是不是能做長久的關鍵。”李磊分析說，“這個關鍵就是社區生鮮店能否跑進下半場的楚河漢界。”
但很顯然，即便是跑過了這條楚河漢界也不意味著萬事大吉，在需求端有許多文章可做。在北京京鐵家園小區已經開了三年的綠蘿社區生鮮店店長姚燕告訴龍商網&超市週刊記者：“我曾經在三個社區店當過店長，發現每個社區都會有自己獨特的消費特點，在京鐵家園這個社區摸索了一段時間後，我發現在不同的時段進行商品調整會更有銷量。早晨，家裡的老人或者媽媽送完小孩上學後，會就近到超市或菜市場裡購買三餐食材。這時候，店裡的生鮮商品要以散稱新鮮的蔬菜、肉品為主，減少預包裝，她們喜歡的是挑挑揀揀的購物方式。下午，年輕人或者雙職工夫妻下班，會到門店裡購買一些水果、食品、啤酒，還有簡單的晚餐食材。勞累一天的人，下班後希望能快點吃到晚飯，所以熟食和淨菜要作為主推品類。”
“社區顧客的剛性需求，就是需要用心滿足的方向，超市發願意做老百姓的菜籃子、米袋子；從商品上來說，做調料櫃，做大冰箱，也不僅僅是滿足購物，而是要滿足顧客生活的需要。
這是圍繞客戶需求重組重生的時代。”李燕川認為社區生鮮店的競爭會越來越激烈，調整和轉型會是一個必要的過程，但他同時告誡業內同行，“轉型和調整一定要靜下心來研究消費者，要了解自己，清楚自己的強項，把自己的強項無限放大，而不是一味地模仿”。
03
到店OR到家
“在便利店與標超之間，社區生鮮店的定位更相像是小型標準超市，以民生商品生鮮吸引客流，如果供應鏈有效拉通，可覆蓋一線到六線城市的大眾客群。”李磊對記者分析說，“雖然近年社區生鮮競爭激烈，以致我們更多的關注點在於社區生鮮業態對大賣場的存量分流；但從長期看，生鮮在超市渠道中的流通佔比相對農貿市場仍有很大提升空間，而這是整個超市行業的增量空間，這是個值得投入和努力的方向。”
儘管方向很明確，但要走到終點就必須把當下的自己變得優秀。
李磊在回覆記者的採訪函中，對優秀的社區生鮮店給出了三點定義：
牢牢把握核心顧客群體需求。社區生鮮店的目標顧客是上班族，這些人晚上下班後回家，希望吃上自己做的飯菜，過上正常的生活，他們很忙，所以很多菜加工好，洗好，打包好，就是方便這些人選購，節省他們做飯的時間。
不放棄主流的買菜群體。這些人對價格敏感，所以我們應該經常利用一款產品特價，吸引阿姨們的目光。有人氣了，就會帶動其他商品的銷售，從而提升客單價。
要更加精緻。例如蔬菜，無論是蔬菜本身，包裝還是環境和服務態度，都要往高處走，而不是向菜市場看齊，不要和菜市場比蔬菜的數量，而是強調每種蔬菜的精挑細選，不比價格，而是承諾蔬菜的品質，只有這樣，才能讓忙碌的而又注重生活品質的核心顧客群體產生信賴。
讓人欣慰的是，不只是傳統零售企業在發力社區生鮮業態，線上零售企業在這方面也動作頻頻，讓這一業態繽紛多彩，它們分別從到店和到家兩個進路上，加速著這一業態的成長和成熟。
目前社區生鮮的主要運營模式包括社區生鮮店、前置倉電商、到店到家結合、社區拼團等，各模式各具優缺點，且呈融合迭代趨勢。
“到家模式下，履單為主要費用項，每日優鮮、樸樸超市、叮咚買菜均有自建配送團隊，雖可有效保障配送時效，但從財務角度看只有毛利額大於履單成本，商業模型才成立。目前，該模式仍多處於低價燒錢培育客戶階段，平均淨毛利率較低。”李磊分析說，“儘管每日優鮮通過精選SKU、定位中高端客群，客單價較高，保障合理毛利率水平，估計不低於15%，並在北京實現盈利，但我依然認為未來‘到家+到店’綜合模式將體現更優效率、更大空間。”
這意味著站在終點的那些佼佼者可能是線上線下基因都具備的優秀企業，或者說只有整合了線上線下兩個維度的企業才能笑到最後。