【編者按】
30年的銀蛇獎，走出7名院士，更有一大批傑出的首席科學家、學科帶頭人、著名教授，有的人還轉型為管理者，成為高校校長、各大醫院的院長、各級政府部門的當家人……
銀蛇獎成為他們發展道路上的一個重要臺階。作為銀蛇獎發起單位之一，《文匯報》App開設“滬上名醫”專欄，選登銀蛇獎得主的精彩故事、奮鬥人生。
這麼多年過去了，陳方仍非常懷念在上海醫科大學讀書時的日子。芳菲的校園有他曾經走過的路，母校的儒雅和嚴謹是他記憶中的永恆。
在同輩人中，陳方的履歷算是豐富的，他在4家三甲醫院工作過，在哈佛醫學院做過訪問學者，銀蛇獎是許多年前他獲得過的那些有影響力的獎項中的一個。
這些年來，陳方走過的路，有順有逆，有曲有直，他沒有刻意地追求要走得有多快。路迢迢，積跬步，也可以致以千里。
“我的經歷就像一個圓”
2018年1月，陳方履新中共上海市第六人民醫院委員會書記，之前他在上海申康醫院發展中心，做了近6年的副主任。
陳方說：“我的經歷就像是一個圓，從申康的醫院，到申康，現在又回到了申康的醫院”。作為市級醫院國有資產投資、管理、運營的責任主體和政府辦醫的責任主體，上海申康醫院發展中心主要負責規劃、預算、資產管理以及院長績效考核等。陳方覺得在申康的工作經歷，讓他對“政府辦醫”有了更清晰的認識，“這6年是一筆寶貴的財富”。
回溯陳方的履歷，工作後有相當長的一段時間是在新華醫院度過的。1999年，陳方在新華醫院晉升為主任醫師，同年，他獲得了銀蛇獎。那段時間，對於陳方而言，他是各種獎項的“寵兒”，1997年，還曾獲國家留學基金赴美國哈佛大學醫學院和波士頓兒童醫院作訪問學者，在當時的泌尿外科領域，陳方顯然是一個正在崛起的醫苑新星。
醫而優則仕，是醫院內部的一種常規操作方法，既體現了對優秀醫生個人價值的認可，更是醫院對優秀醫生職業道路的一次重新規劃。然而，於醫生而言，這是一次顛覆性的轉型。大多數的醫生並不諳管理之道，有的醫生更願意一輩子做臨床，陳方考慮後覺得，在臨床之外，他或許可以勝任其他的一些挑戰，他願意接受這個挑戰。
2001年，陳方從臨床走上了行政領導崗位，開始在上海兒童醫學中心擔任院長助理，分管醫療；2004年回到新華醫院擔任副院長，分管醫院科研和裝備；2006年參與了新華醫院急診和兒科門急診大樓建設工程的後半部分。第一次做基建，就像第一次走上手術檯，準備得很充分，但隨時可能遇到新的情況。“這方面工作，我是一點經驗也沒有，我是一邊做管理，一邊學習，看著圖紙，緊扣著時間節點，慢慢領悟，才融會貫通。”陳方說。
陳方後來調任上海市兒童醫院院長，恰逢兒童醫院啟動普陀新院區建設，一切都是從頭開始。陳方說：“工程方面的專家說了算，但我最熟悉的就是醫院，我知道醫院運營的特點、對醫院建築的要求、醫院佈局的關鍵方面”。當然新醫院建設更加困難的是為培養醫務人員，要擴充學科、引進技術骨幹和帶頭人。雖然因為工作調動的關係，上海市兒童醫院新院區的建設工作，陳方只做了前半部分，但這份只完成一半的答卷，還是讓他感到滿意。新華醫院的 “一後”加上兒童醫院的“一前”，為他後來到申康中心擔任分管市級醫院基本建設的副主任積累了實戰經驗。
醫院的行政管理，需要管理者不斷的 “感悟”。2001年至今，陳方先後在4家三甲醫院和上海申康醫院發展中心從事行政管理或者黨務工作，分管的條線十分廣泛，用他的話說，各個條線都管過。作為一個好學善悟的醫院領導者，陳方接到的最新任命是上海市第六人民醫院黨委書記。在全院幹部大會上，陳方在發言中特別提到了：圍繞政治堅定、本領高強，加強學習，傳承創新，與全院幹部職工一道為建設六院更加美好的明天努力奮鬥。
工作的過程，就是一個不斷學習和領悟的過程，也是一個提升的過程。人非全才，也並非生來什麼工作都勝任，而讓一個人真正強大起來的，是自我學習的能力。和做臨床醫生時一樣，陳方在管理崗位同樣做出了成績，得到了肯定，正是汲自於這種“悟”的能力。
陳方是一名出色的臨床醫生，也是一名優秀的醫院領導者。
“有時快就是慢，慢就是快”
現在的三甲醫院太忙了！很多醫生一天要看100多號門診，這樣的快節奏並不符合醫療行業的特點。三甲醫院的病人辛苦，醫生也不輕鬆！這種快節奏會影響醫生的心態，改變他們的工作行為，更可能辜負病人的期待。站在領導者的角度，陳方覺得醫院管理一定不能急，急迫會帶來窘迫。優秀的專科、優秀的醫院需要幾代人的努力。現在的管理動輒就是指標，很容易搞得人心浮躁，而好的醫生是需要安靜、需要聚精會神！
從2001年開始醫院行政管理工作，陳方一直在思索工作上“快”與“慢”的問題。對於醫生而言，“慢”是要求他們把每一次門診、每一次手術和操作、每一位病人看仔細、做仔細；“慢”是要求他們靜下心來，對治療的病人認真回顧，不斷分析總結。千萬不能像熊瞎子掰苞米——掰一棒、夾一棒；夾一棒、掉一棒，到頭來始終是隻夾一棒苞米，無所收穫。
陳方說，我們鼓勵和提倡創新，但我們更要了解創新的本質，創新不是求快，求快也不是創新，而且創新需要積累、需要思考，“有時候求快的出發點是美好的，但因為在某些方面概念不清晰、思考不徹底，導致最終的行為不明確，結果達不到期望，反而挫傷大家的積極性”。
醫生的執業特點是其決策和實施的個體性，因此醫院管理更多的是去影響醫生的主動性和創造性。既要為了病人，又要顧及醫生。只有慢下來，才能冷靜地思考適合醫院文化和特質的發展道路。
每家醫院的定位和現狀都不一樣，這條發展的道路，該怎麼走？
陳方說，要慢慢地走，服務改善、質量提高、效率提升、控制成本，都是行政管理的大事，醫院是一個為人服務的單位，在醫院運行中，平穩安全是一切。對於醫院行政而言，強調“慢”，不是不作為，更不是懶政，而是要站在全局的高度，掂量每一種可能，尋求最優解。
醫院管理文化的形成，不可能一蹴而就、一朝一夕。唐僧坐上孫悟空的筋斗雲，須臾間十萬八千里，西天早就到了，但唐僧仍要一步一步，腳踏實地。這是一個很好的例子。有時候，快就是慢，慢就是快，這是辯證法，更是醫院行政管理的一條必由之路。
“醫院管理說到底就是服務”
陳方是一名出色的臨床醫生，也是一名優秀的醫院領導者，總有人讓他比較臨床醫生和行政管理，哪一項工作更具有挑戰性？
做臨床醫生，做複雜手術，寫高質量論文，拿國家級科研基金，追求高大上。然而，行政管理同樣也是挑戰，“共同點是兢兢業業，把事情做好。不同點則因為領域完全不一樣，很難進行一個量或者質方面的比較。”
“我在臨床的時候，醫院對於我們年輕醫生的成長，傾注了大量精力和關注。醫院的行政管理部門都是圍繞我們臨床醫生來服務，儘可能地為我們提供便利，為我們規劃發展方向，促我們成才。我到了管理崗位，要換位思考，當初是如何得到支持的，現在就要如何去支持第一線的臨床醫生。”在陳方看來，臨床醫生的聲音，醫院要認真傾聽。而醫院所做的工作，做基建也好，做後勤也好，落實預算也好，醫療業務管理也好，說到底就是兩個字：服務。
臨床醫生的圈子比較小，手術檯和科室兩點一線，參加國內和國際的會議，也大多是專業方面的探索，他們不斷地在思考，花費精力去做研究，有時候4、5個小時都在手術檯上。陳方說，他們工作越出色，對行政管理的要求也越高，真正讓基層第一線滿意的行政管理工作，就是要把臨床醫生服務好，讓他們有歸屬感、成就感，獲得社會公平公正的評價，醫院就是他們成長和發展壯大的平臺！
上海市第六人民醫院是陳方任職的第4家三甲醫院，這位儒雅而嚴謹的領導者，希望他的每一段任期，都能做出實實在在的業績，在改變中，大踏步是前進，積跬步也可以致千里。
【名醫簡介】
陳方：主任醫師，博士研究生導師，上海市第六人民醫院黨委書記；中國醫院協會理事，中華醫學會小兒外科學分會常務委員，中華醫學會小兒外科學分會泌尿外科學組組長，上海市泌尿外科學會副主任委員，上海市醫院協會常務理事，上海市婦幼協會副會長，上海市預防醫學會婦幼保健專業委員會副主任委員；亞太小兒泌尿外科醫師協會主席，獲國務院政府特殊津貼。
以負責人承擔國家自然科學基金、上海市教委重點科研基金的課題、教育部科學技術研究項目14項；發明國家專利4項；《中華小兒外科雜誌》編委；在中外學術雜誌發表論文69篇，參加編寫《小兒泌尿外科學》《吳階平泌尿外科學》等專著：入選上海市醫學領軍人才、上海市優秀學科帶頭人；獲國家教委科技進步獎、衛生部科技進步獎、上海市科技進步獎、中國醫院科技創新獎；獲宋慶齡兒科醫學獎等榮譽。
作者：徐進
編輯：李晨琰
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