Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
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為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
第一，Costco用個位數的低毛利率，淨利率不超過2%的財務模型遍佈世界多個國家。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上改變了賺取進銷差價、低買高賣的最樸素也是最普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%的營收，用最時髦的話說，這是真正的用戶經營。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路。
第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
第一，Costco用個位數的低毛利率，淨利率不超過2%的財務模型遍佈世界多個國家。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上改變了賺取進銷差價、低買高賣的最樸素也是最普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%的營收，用最時髦的話說，這是真正的用戶經營。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路。
第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
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為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
第一，Costco用個位數的低毛利率，淨利率不超過2%的財務模型遍佈世界多個國家。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上改變了賺取進銷差價、低買高賣的最樸素也是最普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%的營收，用最時髦的話說，這是真正的用戶經營。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路。
第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
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1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
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兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco Japan社長 Ken Terio說，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
第一，Costco用個位數的低毛利率，淨利率不超過2%的財務模型遍佈世界多個國家。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上改變了賺取進銷差價、低買高賣的最樸素也是最普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%的營收，用最時髦的話說，這是真正的用戶經營。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路。
第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco Japan社長 Ken Terio說，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
便宜的原因，就是直接向廠家採購，大包裝量販，將物流、包裝成本省下來讓利消費者。Costco所有的商品，都直接放在一個102cm*122cm的底盤上銷售。這個底盤，從進貨、週轉、入倉，一直用到陳列（陳列只要撕掉包裹膜就行了）。每個廠家都使用這個規格的底盤，還會據此設計自己的產品。
目前，Costco會員的續費率在日本是80%以上。7-11說，自己的競爭對手不是全家、羅森，而是不斷會感到厭倦的消費者。為了吸引會員續費，日本Costco也在不斷地嘗試新品，尤其是現場製作的熟食。
據Costco Japan社長 Ken Terio介紹，他們每月會加入3-5種新商品。在Costco賣壽司，也是日本首創，今年元旦，為了搶購高性價比壽司，大家從開店前就開始排隊。
會員需要什麼（希望便宜的買到什麼），Costco總會給他們驚喜。比如，兩年前，日本Costco開始賣高級進口車了。還有在日本一向昂貴的眼鏡、藥品、醫療器械，甚至珠寶，Costco都開始涉足。
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兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco Japan社長 Ken Terio說，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
便宜的原因，就是直接向廠家採購，大包裝量販，將物流、包裝成本省下來讓利消費者。Costco所有的商品，都直接放在一個102cm*122cm的底盤上銷售。這個底盤，從進貨、週轉、入倉，一直用到陳列（陳列只要撕掉包裹膜就行了）。每個廠家都使用這個規格的底盤，還會據此設計自己的產品。
目前，Costco會員的續費率在日本是80%以上。7-11說，自己的競爭對手不是全家、羅森，而是不斷會感到厭倦的消費者。為了吸引會員續費，日本Costco也在不斷地嘗試新品，尤其是現場製作的熟食。
據Costco Japan社長 Ken Terio介紹，他們每月會加入3-5種新商品。在Costco賣壽司，也是日本首創，今年元旦，為了搶購高性價比壽司，大家從開店前就開始排隊。
會員需要什麼（希望便宜的買到什麼），Costco總會給他們驚喜。比如，兩年前，日本Costco開始賣高級進口車了。還有在日本一向昂貴的眼鏡、藥品、醫療器械，甚至珠寶，Costco都開始涉足。
能在零售競爭急劇激烈的日本市場
實現26店鋪全面盈利
歸根揭底還是抓住了客戶需求
這一點和7-11的選品策略有異曲同工之妙
“售你所需”
有關於Costco，我們特意聽了一下原7-11執行董事信息系統本部長——碓井誠老師的聲音。
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第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
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1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
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“售你所需”
有關於Costco，我們特意聽了一下原7-11執行董事信息系統本部長——碓井誠老師的聲音。
“像Costco這樣的歐美系巨型零售超市進入亞洲的時候，最重要的就是如何弱化企業核心價值和當地文化的矛盾。比如像是日本這樣的國家，是公共交通型社會，而美國是汽車社會；日本一個普通家庭中並不像美國那樣擁有一個體積很大的冰箱和大量的儲藏空間。所以並不適合單次大量購物。按道理講，這就是一個文化壁壘。然而，又因為日本鄰里間的互助文化，孕育出了“分享購物”的形式。三五主婦一同來到Costco，每件商品購買一件，再分裝AA，這樣下來就很換算。這就是文化融合的一個很好的案例。”
日本Costco VS 日本家樂福
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
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第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
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平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco Japan社長 Ken Terio說，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
便宜的原因，就是直接向廠家採購，大包裝量販，將物流、包裝成本省下來讓利消費者。Costco所有的商品，都直接放在一個102cm*122cm的底盤上銷售。這個底盤，從進貨、週轉、入倉，一直用到陳列（陳列只要撕掉包裹膜就行了）。每個廠家都使用這個規格的底盤，還會據此設計自己的產品。
目前，Costco會員的續費率在日本是80%以上。7-11說，自己的競爭對手不是全家、羅森，而是不斷會感到厭倦的消費者。為了吸引會員續費，日本Costco也在不斷地嘗試新品，尤其是現場製作的熟食。
據Costco Japan社長 Ken Terio介紹，他們每月會加入3-5種新商品。在Costco賣壽司，也是日本首創，今年元旦，為了搶購高性價比壽司，大家從開店前就開始排隊。
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這一點和7-11的選品策略有異曲同工之妙
“售你所需”
有關於Costco，我們特意聽了一下原7-11執行董事信息系統本部長——碓井誠老師的聲音。
“像Costco這樣的歐美系巨型零售超市進入亞洲的時候，最重要的就是如何弱化企業核心價值和當地文化的矛盾。比如像是日本這樣的國家，是公共交通型社會，而美國是汽車社會；日本一個普通家庭中並不像美國那樣擁有一個體積很大的冰箱和大量的儲藏空間。所以並不適合單次大量購物。按道理講，這就是一個文化壁壘。然而，又因為日本鄰里間的互助文化，孕育出了“分享購物”的形式。三五主婦一同來到Costco，每件商品購買一件，再分裝AA，這樣下來就很換算。這就是文化融合的一個很好的案例。”
日本Costco VS 日本家樂福
家樂福是2000年在日本開出1號店，2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本開第一個店，到2019年2月，在日本有26家店，2017年9月1日開設第26個店，全部盈利。
零售經營的硬核是“商品的採購構造×商品的品種結構”，用怎樣的方法採購什麼的數量和內容的商品，將供應鏈和商品力本身緊緊聯繫在一起，是左右對消費者的店鋪魅力度的主要原因。
家樂福進入日本的時候，策劃想要與製造廠家直接交易，但被大廠家相繼拒絕，不得已間接交易，結果沒有實現收益結構願望，即：毛利率20%-25％，銷售管理費率20％左右，營業利潤率5％左右，於是虧損大了，只能撤出。
家樂福沒有快速釐清價值定位，把法國日常生活方式傳遞給日本消費者，日本大眾對法國高級印象，錯誤嫁接到家樂福頭上。
Costco只有4千多種商品，但是初期主要依靠海外的進口供應鏈維持，隨著經營展開，由於尺寸等品種結構不同，彼此錯位經營，日本國內同行業放下戒心，與日本國內製造廠的直接交易逐漸增加，商品採購結構逐漸本地化。加上Costco開始就強調“協調”和“分享”，在製造商和進出口商以及商圈地域都獲得不錯的信賴。
Costco帶來了與大眾印象一致的美國生活特色。在店鋪鮮度上，根據計劃目標和進度，每月更換200-300個品種，以1個月為限，抓熱點商品、清理死筋商品，基本上可以保持富有魅力的賣場形象。面積開闊，天花板高，在島國顯示出明顯差異化。
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
第一，Costco用個位數的低毛利率，淨利率不超過2%的財務模型遍佈世界多個國家。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上改變了賺取進銷差價、低買高賣的最樸素也是最普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%的營收，用最時髦的話說，這是真正的用戶經營。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路。
第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco Japan社長 Ken Terio說，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
便宜的原因，就是直接向廠家採購，大包裝量販，將物流、包裝成本省下來讓利消費者。Costco所有的商品，都直接放在一個102cm*122cm的底盤上銷售。這個底盤，從進貨、週轉、入倉，一直用到陳列（陳列只要撕掉包裹膜就行了）。每個廠家都使用這個規格的底盤，還會據此設計自己的產品。
目前，Costco會員的續費率在日本是80%以上。7-11說，自己的競爭對手不是全家、羅森，而是不斷會感到厭倦的消費者。為了吸引會員續費，日本Costco也在不斷地嘗試新品，尤其是現場製作的熟食。
據Costco Japan社長 Ken Terio介紹，他們每月會加入3-5種新商品。在Costco賣壽司，也是日本首創，今年元旦，為了搶購高性價比壽司，大家從開店前就開始排隊。
會員需要什麼（希望便宜的買到什麼），Costco總會給他們驚喜。比如，兩年前，日本Costco開始賣高級進口車了。還有在日本一向昂貴的眼鏡、藥品、醫療器械，甚至珠寶，Costco都開始涉足。
能在零售競爭急劇激烈的日本市場
實現26店鋪全面盈利
歸根揭底還是抓住了客戶需求
這一點和7-11的選品策略有異曲同工之妙
“售你所需”
有關於Costco，我們特意聽了一下原7-11執行董事信息系統本部長——碓井誠老師的聲音。
“像Costco這樣的歐美系巨型零售超市進入亞洲的時候，最重要的就是如何弱化企業核心價值和當地文化的矛盾。比如像是日本這樣的國家，是公共交通型社會，而美國是汽車社會；日本一個普通家庭中並不像美國那樣擁有一個體積很大的冰箱和大量的儲藏空間。所以並不適合單次大量購物。按道理講，這就是一個文化壁壘。然而，又因為日本鄰里間的互助文化，孕育出了“分享購物”的形式。三五主婦一同來到Costco，每件商品購買一件，再分裝AA，這樣下來就很換算。這就是文化融合的一個很好的案例。”
日本Costco VS 日本家樂福
家樂福是2000年在日本開出1號店，2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本開第一個店，到2019年2月，在日本有26家店，2017年9月1日開設第26個店，全部盈利。
零售經營的硬核是“商品的採購構造×商品的品種結構”，用怎樣的方法採購什麼的數量和內容的商品，將供應鏈和商品力本身緊緊聯繫在一起，是左右對消費者的店鋪魅力度的主要原因。
家樂福進入日本的時候，策劃想要與製造廠家直接交易，但被大廠家相繼拒絕，不得已間接交易，結果沒有實現收益結構願望，即：毛利率20%-25％，銷售管理費率20％左右，營業利潤率5％左右，於是虧損大了，只能撤出。
家樂福沒有快速釐清價值定位，把法國日常生活方式傳遞給日本消費者，日本大眾對法國高級印象，錯誤嫁接到家樂福頭上。
Costco只有4千多種商品，但是初期主要依靠海外的進口供應鏈維持，隨著經營展開，由於尺寸等品種結構不同，彼此錯位經營，日本國內同行業放下戒心，與日本國內製造廠的直接交易逐漸增加，商品採購結構逐漸本地化。加上Costco開始就強調“協調”和“分享”，在製造商和進出口商以及商圈地域都獲得不錯的信賴。
Costco帶來了與大眾印象一致的美國生活特色。在店鋪鮮度上，根據計劃目標和進度，每月更換200-300個品種，以1個月為限，抓熱點商品、清理死筋商品，基本上可以保持富有魅力的賣場形象。面積開闊，天花板高，在島國顯示出明顯差異化。
家樂福在中國的處境一樣是岌岌可危，而新晉的Costco風口浪尖。中國——機會與風險都很高。中國老百姓對價格超級敏感，便宜就好，而且購買計劃性比較差，素有“人來瘋”的購買習慣，一旦有差異化的舶來品、稀缺品必會瘋搶。
然而在後期的運營上，第二家第三家店鋪會不會再次陷入首日即停業的尷尬局面裡？以及退換貨和會員卡借位消費問題要如何解決？另外海外零售商的本土化採購，如何控制採購隊伍、控制商品差異化安全及品質，是一個非常敏感的涉及到生死的問題。當然Costco當前面臨第一個問題就是如何處理大量的退卡用戶。
Costco來中國已經有一個禮拜了，上海開啟了排隊退卡模式。
雖然第一天Costco在上海的營業被中斷，名創優品創始人葉國富當晚一篇《致敬Costco》，又把“向Costco學習”的運動推向新高潮。第二天，Costco恢復營業，採用了限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少人清早起來排隊。本週商品已經調回理性價格，退卡浪潮也已經開始，今夜過後Costco又會何去何從？
為什麼中國很多企業大佬對Costco趨之若鶩。
第一，Costco用個位數的低毛利率，淨利率不超過2%的財務模型遍佈世界多個國家。簡單說Costco確實不賺商品的錢，從根本上改變了賺取進銷差價、低買高賣的最樸素也是最普世的商業規則。它靠會員費獲得超過50%的營收，用最時髦的話說，這是真正的用戶經營。正符合當下互聯網行業特別是電商對於零售業的改造思路。
第二，Costco在核心品類整個供應鏈上下游端的霸氣，可以說和日本7-11有的一拼！中國企業家當中，有稱王稱霸心態的人應該不在少數。只是這個事情並沒有人公開講出來，大家嘴上都說著服務消費者。
那麼，Costco在20年前進入日本之後都發生什麼了呢？
1999年，Costco準備在東京開第一家店。與生產廠家直接交易的商業模式，遭到了合作伙伴強烈的反對。日本的商業流通體系層級多，勢力頑固，他們的商業文化還排外。當時，沒有一家廠商願意與之合作，Costco險些因此退出日本市場。20年後的今天，Costco在日本已有26家店，8700名僱員，而且還在積極擴張。Costco Japan社長Ken Terio為了籌備新店，在全國各地奔忙，每週坐在辦公室的時間僅有3-4小時。
兩年前，Costco在日本的第26家店“濱鬆店”開業，為了搶到開業的特惠商品，有超過500人在排隊等待開業，其中不少人徹夜排隊，排在第一位的一對夫妻，居然是從兩天前就開始排！
平時精打細算，什麼都要一人份的日本人，居然也像傳說中那樣“進了Costco就閉著眼睛拿”。5斤雞肉，3斤香蕉，100個雞蛋（日本人平時買肉類水果都是按克按個買，這個規格對普通人來說是“超大號”）。
平時在超市買東西也要反覆比價的日本阿姨，但到了Costco“不知不覺就買了這麼多”。
Costco Japan社長 Ken Terio說，Costco最大的魅力就是便宜，普遍比其他渠道便宜10-40%，便宜50%、60%的也有。
便宜的原因，就是直接向廠家採購，大包裝量販，將物流、包裝成本省下來讓利消費者。Costco所有的商品，都直接放在一個102cm*122cm的底盤上銷售。這個底盤，從進貨、週轉、入倉，一直用到陳列（陳列只要撕掉包裹膜就行了）。每個廠家都使用這個規格的底盤，還會據此設計自己的產品。
目前，Costco會員的續費率在日本是80%以上。7-11說，自己的競爭對手不是全家、羅森，而是不斷會感到厭倦的消費者。為了吸引會員續費，日本Costco也在不斷地嘗試新品，尤其是現場製作的熟食。
據Costco Japan社長 Ken Terio介紹，他們每月會加入3-5種新商品。在Costco賣壽司，也是日本首創，今年元旦，為了搶購高性價比壽司，大家從開店前就開始排隊。
會員需要什麼（希望便宜的買到什麼），Costco總會給他們驚喜。比如，兩年前，日本Costco開始賣高級進口車了。還有在日本一向昂貴的眼鏡、藥品、醫療器械，甚至珠寶，Costco都開始涉足。
能在零售競爭急劇激烈的日本市場
實現26店鋪全面盈利
歸根揭底還是抓住了客戶需求
這一點和7-11的選品策略有異曲同工之妙
“售你所需”
有關於Costco，我們特意聽了一下原7-11執行董事信息系統本部長——碓井誠老師的聲音。
“像Costco這樣的歐美系巨型零售超市進入亞洲的時候，最重要的就是如何弱化企業核心價值和當地文化的矛盾。比如像是日本這樣的國家，是公共交通型社會，而美國是汽車社會；日本一個普通家庭中並不像美國那樣擁有一個體積很大的冰箱和大量的儲藏空間。所以並不適合單次大量購物。按道理講，這就是一個文化壁壘。然而，又因為日本鄰里間的互助文化，孕育出了“分享購物”的形式。三五主婦一同來到Costco，每件商品購買一件，再分裝AA，這樣下來就很換算。這就是文化融合的一個很好的案例。”
日本Costco VS 日本家樂福
家樂福是2000年在日本開出1號店，2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本開第一個店，到2019年2月，在日本有26家店，2017年9月1日開設第26個店，全部盈利。
零售經營的硬核是“商品的採購構造×商品的品種結構”，用怎樣的方法採購什麼的數量和內容的商品，將供應鏈和商品力本身緊緊聯繫在一起，是左右對消費者的店鋪魅力度的主要原因。
家樂福進入日本的時候，策劃想要與製造廠家直接交易，但被大廠家相繼拒絕，不得已間接交易，結果沒有實現收益結構願望，即：毛利率20%-25％，銷售管理費率20％左右，營業利潤率5％左右，於是虧損大了，只能撤出。
家樂福沒有快速釐清價值定位，把法國日常生活方式傳遞給日本消費者，日本大眾對法國高級印象，錯誤嫁接到家樂福頭上。
Costco只有4千多種商品，但是初期主要依靠海外的進口供應鏈維持，隨著經營展開，由於尺寸等品種結構不同，彼此錯位經營，日本國內同行業放下戒心，與日本國內製造廠的直接交易逐漸增加，商品採購結構逐漸本地化。加上Costco開始就強調“協調”和“分享”，在製造商和進出口商以及商圈地域都獲得不錯的信賴。
Costco帶來了與大眾印象一致的美國生活特色。在店鋪鮮度上，根據計劃目標和進度，每月更換200-300個品種，以1個月為限，抓熱點商品、清理死筋商品，基本上可以保持富有魅力的賣場形象。面積開闊，天花板高，在島國顯示出明顯差異化。
家樂福在中國的處境一樣是岌岌可危，而新晉的Costco風口浪尖。中國——機會與風險都很高。中國老百姓對價格超級敏感，便宜就好，而且購買計劃性比較差，素有“人來瘋”的購買習慣，一旦有差異化的舶來品、稀缺品必會瘋搶。
然而在後期的運營上，第二家第三家店鋪會不會再次陷入首日即停業的尷尬局面裡？以及退換貨和會員卡借位消費問題要如何解決？另外海外零售商的本土化採購，如何控制採購隊伍、控制商品差異化安全及品質，是一個非常敏感的涉及到生死的問題。當然Costco當前面臨第一個問題就是如何處理大量的退卡用戶。
訪談嘉賓：原7-11執行董事，碓井誠：
1978年進入7-11 Japan。負責業務流程的一體化信息系統構築，推進SCM、DCM等全領域一體化改革。同時，接手ATM事務、互聯網事務、美國7-11重建項目。2000年就任7-11 Japan常務董事信息系統本部長。
2004年就任Future System Consulting（現稱Future Architect）副總經理，2005年和中國大型軟件公司“用友”合併成立UFIDA Future Consulting兼任副董事長。
2009年至2014年，於芝浦工業大學大學院工學管理研究科任教授，2010年起於京都大學經營管理大學院兼任特別教授。作為實務家，從事大量行業諮詢、各種CIO團體的支援活動。同時，和產官學合作，參與服務產業生產性提升、革新活動，以及獨立行政法人科學技術振興機構、文部科學省服務・革新人材育成推進委員會等活動。
2011年9月從Future Architect退社，設立株式會社Opinion，從事商業諮詢、演講授課。