市面上從不缺少對諮詢公司的各種解讀，更少不了各式各樣的面經、對方法論與工具的介紹。但或許很少可以看到諮詢公司的管理、以及一線面對客戶的思考。

我曾就職於一家頂級的諮詢公司，離開後與幾個小夥伴一起創立了一家精品化的諮詢公司，正在慢慢地從零到一。這其中的每一天，都有各種各樣的煩惱，剛好藉著生活中小小的變故，也慢慢的將這些諮（自）詢（尋）的煩惱分享出來。

我的前老闆或許不是公司中最賺錢的合夥人（甚至是排名較低的），他甚至沒有很好的商學院背景。但他的聲譽卻是最好的，被獵頭勾搭機率也是最大的。

曾聽聞公司裡的八卦說，他一個月接的獵頭電話是其他合夥人一年的量。

在自己創業之後，我們分隔兩國，我卻依舊保持著每個季度與他一次的郵件來往。在上個季度的郵件中，我才有有機會將我近期完成的幾個戰線拖的比較長的項目與他分享。

也就在昨天，他給我回復了一封我們交流以來他寫過最常的郵件（將近8000個單詞），他的第一句話是：

Jacob, you are making the right money.

1. 三個問題

在我還是一個小萌新的時候，確切的來說，是我在他手下的第二天，第一次坐上了頭等艙住進了五星級酒店，而我卻沒有什麼心思享受這些。看著手中的要完成的18頁PPT，一邊找資料一邊想著怎麼讓PPT對得起頭等艙。

在我當晚交付的時候，我的前老闆問了我三個問題：

1. 你覺得自己今天的交付產生了多少貨幣化的價值？
2. 你猜測我們報給客戶的你的人天價格是多少？
3. 你今天訪談了客戶公司的一個總監（該項目的甲方負責人），及客戶公司的CEO，你覺得我們的客戶究竟是誰？

或許到今天這個時候我才敢說實話，當時面對第一個問題心裡想的是大概500美金吧，然而我硬氣又圓滑的職業範（並沒有）回答是：

“我認為我今天產生了1000美金的價值，但是我認為這個價值不應該只是由個體來衡量因為單純只有我的部分是沒有意義的，假設我與團隊的合作與協調上能夠很有機很順利的產出的話，我認為我的價值可以上升到1500美金。”

第二個問題，我反而相當坦率地說了不知道，當時的我對此毫無概念，也沒有任何判斷的基礎，想了各式討巧的回答，最終還是決定直接說不知道。

第三個問題，我下意識地、沒有經過腦子地反問了一句：“難道不是XXX（客戶公司的名字）？”

等到我自己有了諮詢公司，陸陸續續接觸了上千個企業之後，我才慢慢體會到這三個問題中的奧妙。

2. 從第三個問題的答案開始

無論是在當年受到培訓的時候，還是更早時候在網上搜各式前輩們對“客戶為什麼需要諮詢公司”有幾乎所有的MECE化的描述，而不可否認的一點是：

不同的公司、不同的人、不同的公司中的不同崗位的人，找到諮詢公司，目的都不同。

有什麼是共通的呢？

對於第三個問題的答案，我的前老闆早就看得很透：

“錢是公司付的，決策是人做的——及其變形的2×2矩陣。”

Wait, what?

這事兒吧，還真的要自己經歷了，才能想明白。

用最簡單的話來說，是一個縱軸為搞定/搞不定，橫軸為公司/人的雙選矩陣。

*要說明一下的是，這裡的“搞定”不代表交流、溝通上的“搞定”，而是你是否滿足了這個公司或人的“需求”。同理，這裡的“人”也並不單指個人，可能是整個董事會，或是某個聚焦的領導班子。

情況A：搞定公司+搞定人

毫無疑問，這是最理想的情況。

你做的諮詢項目實實在在為客戶公司帶來了解決方案，客戶公司中該項目的負責人/決策人也因此解決了自身的“需求”，每個人都很高興。

Well, 現實也有其複雜性。

我自己碰到過一個印象很深的項目是：出發點是幫助企業解決某個具體的問題，但是給你單子的負責人有一個自己的思路，你首先要驗證這個思路 or 很給面子地否定這個思路，且思考如何避免得罪那些在訪談中表達出其他思路的CXO們，最終讓每個人都覺得“這是我的思路”。

情況B：搞定公司+沒搞定人

這是什麼樣的情況呢，你的方案對於客戶公司而言是有效的，但是並沒有滿足決策者個人的“需求”。

這個“需求”也可以按照從公司到個人（or 宏觀到微觀）再做分類。

不好理解的話，我來舉個例子吧：

• 你得出的結論和TA期待的結論不同
• 你得出的結論和TA的職能關係弱
• 你得出的結論影響了TA的職業發展
• 你沒有與TA個人搞好關係

情況C：沒搞定公司+搞定人

和B相反的情況是，你的方案或許沒有辦法為這個客戶公司帶來什麼（無論是無效的不可執行的方案，還是可能產生負面效果的方案，或是不值這個諮詢費的方案），但是卻滿足了個人的“需求”。

可能這麼一聽覺得像是什麼違規操作，並不是。

實際上在這種情況下最有可能出現的場景是“政治需要”。

換句話說，就是一個決策者在其崗位或許有新的戰略和方案要推動，而這個決策需要被一個外部的（最好是名氣大的）諮詢公司來證明，這種情況就成立了。

而這樣的情況下，不能說諮詢公司沒有給客戶公司帶來業務，因為這個決策本身很有可能也是正確的，而是客戶公司支付給諮詢公司的價格是否真的合理的問題。

情況D：沒搞定公司+沒搞定人

你可能會問？這種情況存在嗎？

Well，不僅存在，還多得很。

這種情況往往是來自外界、行業性的壓力。客戶公司的決策者也知道沒用，負責人也知道沒用，但是其所在的職能決定了不得不找一家諮詢公司來完成這個項目。或許是出於某個外部性目的（比如一些獎項或是政治命令），來找諮詢公司做一個性價比極低的方案。

事實證明，只要你在諮詢過程中聽到了客戶公司有人說“沒辦法，這事就得這麼辦”的時候，往往就是這種情況了。（攤手）

3. 問題來了，諮詢公司究竟要賺什麼錢？

我知道，所有諮詢公司都在談論最理想的單子是不參雜任何內部利益鬥爭的大戰略項目，然而，這樣的項目往往可遇不可求。

現實並不MECE，而是將很多東西糅雜在一起丟給你。

如果說我從前老闆身上學到了什麼的話，那就是，首先要看清現實：

ABCD的情況在現實中逐個遞增。A一定是最少的，D往往是最多的。

你只賺A的錢嗎？不可能。

在看清現實的基礎上，他給我做的一個最大的表率就是，無論是B、C還是D，都把它當A來做，都把它引導到A的方向來做。

“你的價值是你自己定義的。”

這是前老闆對第一和第二個問題給我的忠告。

你覺得自己值100美金一天，那你的內容或許就只值這麼一點。你覺得自己值10000美金一天，又能證明出來，又能讓客戶也認可，那客戶自然會支付你這個價格。

這裡有兩個大前提：

1. 你對價值與價格的判斷來自你自己創造的內容的貨幣化計算，而非你的工資或是頭等艙
2. 會有很多客戶（or僱主）拿著10000美金讓你做100美金的事情，and vice versa，但最終你的價值會在長時間內獲得各個利益相關方的共識

這個觀點或許聽起來過於雞湯了，但在我的前老闆身上確是表現得淋漓盡致，這或許也造就了他不高的營業額和極高的聲譽。

但這事不是一天兩天能想明白的，我自己在剛開始的時候，在我的垂直領域中，碰到了一大堆D類的項目，我都拒絕了。

就有人和我說，市場這麼大，為什麼不去做呢。說不心動是假的，畢竟大量的需求（和錢 lol）放在那裡，而我想到了上面所說的兩個大前提。

• 如果我自己沒有先把A跑通，我又如何能有將BCD的項目都引導到A的能力呢？
• 如果我讓現在的D的價格來定義我的價值，我又如果在未來真正證明我的價值呢？

慢慢的，我也才回味過來，怎麼去做出每一次判斷：什麼錢能賺，什麼錢不能賺。

諮詢要有諮詢的氣節，那麼離下一次心安理得的頭等艙也不遠了。

未來，我還想和你們聊聊：如何做一家初創諮詢公司的品牌？諮詢究竟在給客戶提供什麼服務？諮詢公司的管理應該怎麼做？如何維護客戶關係？

也可以留言告訴我，你們想聊的內容。畢竟，我也是看心情寫，不催稿就謝天謝地了。

諮詢的煩惱，其實也不過是自尋煩惱。