原創 李撒歡

原創/李撒歡

備註：丁元英是小說《遙遠的救世主》中的主人公，後來被改編成電視劇《天道》。

芮小丹請丁元英在王廟村譜寫個扶貧神話，丁思考後回了一句：

無論做什麼，市場都不是一塊無限大的蛋糕。神話的實質就是強力作用的殺富濟貧，這就可能產生兩個問題，一是殺富是不是破壞性開採市場資源？二是讓井底的人扒著井沿看了一眼再掉下去是不是讓他患上精神絕症？

這裡對於市場的假設是：市場是有極限和空間的，在這種鬥爭中，必然有人落敗。

不過其忽視了另外一種維度，就是市場動態發展，會有存量和增量之別，在增量過程中，往往競爭並沒有那麼慘烈，而在存量競爭過程中，整個競爭才大幅進入白熱化。

對於當時的音響市場到底是處於什麼階段，小說中並沒有給出更多的線索。

對於競爭失敗的人來說，這算不算是殺富？是不是破壞性開採市場資源？這個是要存疑的。

競爭的特點就是，一時的勝出不代表是一生的勝出。很多公司的終極追求，就是永續經營。但是真能實現這種目標的非常之少，原因就是要不斷遭受到市場競爭的腐蝕。

背後的問題應該是，對於公司來說怎麼做才能降低市場競爭？

01 護城河

護城河

巴菲特1993年在致股東的信中，提出了「護城河」概念。

公司本身等同於“城堡”，而城堡的價值是由“護城河”決定的。

護城河概念就是用來解釋一個企業如何抵禦市場競爭的侵蝕。

有護城河的企業，讓它競爭對手難以複製。即使有更多的財力，也無法打敗有護城河的企業。最終在資本市場上，體現為企業可以在較長時間裡取得超額收益，並且隨著時間的推移，這種盈利能力甚至越來越強。

從投資者的角度來看，當下企業規模大不大，利潤高不高，可能並不最重要的，更重要的是這個：企業可以活多久。這個最明顯的就是各種猝死的獨角獸新聞。

什麼是真正的護城河？

真正護城河有四種：

• 無形資產：競爭對手無法複製的產品或服務，比如品牌、專利、法定許可
• 客戶轉換成本：客戶轉換需要產生大量的成本，比如更換銀行賬戶、複雜軟件培訓成本等等
• 網絡效應：社交網絡就是典型的網絡效應，比如微信。
• 成本優勢：可以低於競爭對手的成本價格，來自於規模、流程、地理位置、有形資產等。

之前文章中提到了，為什麼丁元英能以弱勝強。畢竟對方看起來有更強大的資金實力、品牌號召力、龐大的渠道網絡等等。

小說中對於樂聖的描述：

樂聖公司是林雨峰從汕頭市一個音響店創業到收購一家街道揚聲器廠逐步發展起來的音響有限公司，林雨峰佔60％的股份，其他兩名音響工程師和兩名高級管理人員以技術和管理入股，各佔10％的股份，公司於1993年從汕頭遷移到深圳工業區。林雨峰對公司採用資本股和利潤股分離的結構方式，他本人雖然持有60％的股權，但是卻按20％的利潤股分紅，其餘40％利潤則分配給公司中層管理人才。這種機制強化了公司的凝聚力，使公司在不到10的時間裡一躍成為Hi-Fi音響界的知名企業，在36個大中城市設有經銷商，在北京、上海、成都、武漢、廣州、南京６個城市設立樂聖公司直銷店，樂聖音箱以其獨到的音響理念、先進的技術和誠信的服務動搖了歐美洋貨一統天下的格局。

如果對照護城河概念就能理解，樂聖這些所謂強大的部分，都是虛胖。無法落地到護城河上，是無法真正抵擋競爭的侵蝕。

但是這些虛胖的部分，給了林雨峰一個幻覺，真的認為樂聖公司有著強大的市場競爭力。畢竟樂聖經營這麼多年，在行業內也是數一數二的品牌，得到了很多發燒友的認可。

直到最後跟樂聖跟格律詩打官司竟然落腳點還在於「成本優勢」上。認為格律詩的低成本是不正當競爭。

實際上這場商戰的落腳點應該在護城河的無形資產，品牌認識上。

雖然巴菲特經常提品牌護城河優勢，認為品牌是一種非常強大的護城河。其自己還經常給可口可樂代言，認為即使可口可樂的工廠全部燒燬，只要有品牌，就可以很快恢復。

科技領域的品牌就跟薯片一樣脆

但是，在科技領域的品牌優勢是非常脆弱的。因為可口可樂是不能隨便改配方的，人們認為這是一種經典口味，隨便想升級，就會引起廣大消費者的不滿。所以，這種品牌號召力才強大。

科技領域恰恰相反，沒有哪個品牌敢標榜自己是經典，因為廣大消費者能接受的特性是最新，科技最前沿。搞一輛老爺車對於小部分人來說只是有收藏價值，對於廣大消費者來說，還不如買輛市場上的普通車。

而Hi-Fi音響領域，恰恰就是在科技領域。在市場上消費者不斷追逐的是最新的科技，最新的產品。一旦品牌無法代表科技的最前沿，反而就成了負資產。

諾基亞當年的機皇之一

比如，當時手機發展路線的分叉口，蘋果和諾基亞。當年諾基亞也是如日中天，市場佔有率極高，消費者口碑非常好。結果手機科技進化路線分叉了，蘋果成為了新一代的霸主。結果現在諾基亞品牌只剩下昔日的情懷了。

格律詩確實是一家非常小的公司，但是其槓桿點在於音響的科技進化路線的分叉。如果音響的技術路線真的開始往格律詩引領的方向走，那格律詩會成為在風口上的豬，自然會吸引到大量的資金和資源湧入。

對於科技公司來說，品牌真的很難成為其護城河，但是可以提供一種很強大的幻覺。林雨峰就產生了這種幻覺。

02 市場並不是靜態的蛋糕

市場並不是靜態的蛋糕，因為消費者的消費理念也在不斷變化和成長。很多公司被淘汰有很大一部分並不是因為競爭失敗，而是因為跟不上消費者的變化而自然淘汰。

丁提到的破壞性開採資源，個人理解就是價格戰邏輯，同樣的品質不斷殺價，導致競爭雙方都沒利潤。基於這個邏輯下，當然就是破壞性開採資源。但真實世界，往往更加複雜。

真正能打價格戰勝利的，一定是由於結構化成本優勢。

• 是真的同等品質下，生產成本更低，所以可以賣的更便宜，比如機器人工廠。
• 要不然就是為了爭取形成網絡效應或客戶轉換成本，從而設計的戰略性虧損邏輯，比如亞馬遜。

關於如何去挖掘市場機會？克里斯坦森就就提出一個觀點，就是市場有需求，但是價格太高，阻擋了消費者。

早期小米的發燒友策略

比如，小米的策略。

注意，這裡的邏輯不是去山寨和售假，蘋果手機很貴，就搞個山寨蘋果賣的很便宜。除了外形像，其他一塌糊塗。

這裡的成本降低，可以來自於銷售體系的低成本，也可以來自於供應鏈成熟以後元器件價格大幅降低，以及來自於元器件配置的取捨等等。可以達成目標80%的功能和品質，但是隻有30%的價格。

這裡可以看一下丁的音響價格策略，零售價從一套音響原定價11600元，直接降到3900元，批發價降到3400元，只剩下有3.2%的利潤。對比樂聖旗艦，一套音響在4000元，兩套在8000元左右。

結果就是，格律詩音響比一套樂聖旗艦價格還低15%，比兩套低57.5%（因為用了樂聖兩套旗艦），音響品質比樂聖旗艦還高不少，甚至比部分歐美品牌音響的品質更好。

被詬病的搶購

這種自然吸引了大量的發燒友來購買，甚至是搶購。

對比一下，即使小米走了性價比策略，但是對於蘋果衝擊也很小，為什麼？

原因就是蘋果的根基不在於其品牌，而是其科技，其一直以來代表著手機行業最頂尖的科技成果。可以看到很多數碼評測人不管怎麼褒獎國產手機，自己偷偷用的還是蘋果的旗艦。

不過，格律詩對於樂聖的品牌打擊是摧毀性的，一方面是技術上有一個很大的提升，品質更好，另一方面是價格上又定了一個很便宜的價格，導致樂聖的渠道價值網岌岌可危。

對於音響市場來說，高品質音響價格的降低，可能會吸引到更多原本只是在觀望的消費者。整個市場的容量反而是進一步擴大了。

從市場的角度來看，最壞的市場不是競爭慘烈，恰恰相反，最壞的市場是壟斷，雖然這個是每個企業夢寐以求的。沒有競爭狀態對於企業來說，就是天堂，即使胡作非為，消費者也奈何不得。所以，才有《反壟斷法》來限制這種狀況。

總結：

市場的背後是群體的需求。而需求是不會枯竭的，也不是靜態的，是在不斷動態發展的過程。

林雨峰作為音響行業裡有頭有臉的人物，對於行業內的技術突變實在是太不敏感。對方的採購邏輯如此奇怪，卻沒有任何調研動作，還想著多賺一筆。而沒有對於新技術採取收購策略或者是技術逆向模仿等策略。比如，Facebook的敏感度，收購Instagram，見Snapchat風頭大漲，馬上跟進，很快就在使用人數上超過Snapchat。

在科技領域，品牌是非常脆弱的。能否一直代表這個品類的技術最前沿才是核心，同時還得注意克里斯坦森提到的技術變異，注意是否技術發展方向又拐向了另一邊，贏得更多的市場需求。比如，在手機解鎖方式上，出現了蘋果引導的3D人臉解鎖和目前安卓陣營引導的屏下指紋解鎖。

從這個視角來看，林雨峰的氣急敗壞就有些莫名其妙了，看起來是丁元英做局，實際上是市場發展的必然而已。因為可能還會有其他的市場參與者產生技術上的領先突破。起碼樂聖做到這麼大的公司，連這個意識都沒有，說明當時林雨峰自己對於市場經濟的理解還處於一個很淺的階段。

企業抵禦競爭最好的方式，不是祈禱沒有對手，而是踏踏實實打造護城河。

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