馬雲在阿里上市之後曾說過：“雖然我們15年做到了全球領先，但我佩服魯主席——因為魯主席創業已經45年來了，我不知道我能不能再做30年！”。
這位馬雲口中的魯主席就是浙江萬向集團董事局主席——魯冠球先生。
馬雲比魯冠球整整小20歲，馬雲這句話，體現了晚輩的敬意，也說明了馬雲的清醒。魯冠球辦農機廠開始創業的時候，馬雲還只有5歲。如今馬雲年過五旬，已經名滿天下。但魯冠球沒有隱退，沒有掉隊，依然與馬雲並排走在第一線。
如今，萬向集團在美國14個州擁有近一萬三千多名員工，每年在美國本土實現產銷近40億美元。也就是一萬三千多美國人，為一箇中國老闆打工。準確地說，為一位72歲的前浙江農民打工。
如果說魯冠球是中國商界的一個傳奇，那這個傳奇的起點是從1969年7月開始的。當時的魯冠球集資4000元，帶領6名農民成立寧圍公社農機廠。魯冠球從來不掩飾自己農民的身份，但把他跟絕大多數農民企業家區別開來的，是他產權意識的甦醒。
我要想一切辦法跳躍龍門
魯冠球，1945年出生在浙江省蕭山市寧圍鄉，父親是藥廠工人，收入少，所以他和母親只能呆在貧苦的農村，那個年代，他跟很多人的夢想一樣——進城，當工人，過好日子！
15歲時，魯冠球心願成真，被介紹到蕭山縣當個打鐵的小學徒，當上了心心念唸的城裡人。
可好景不長，三年自然災害爆發，城市裡養活不了這麼多人，他又被“打回”村裡。
不服輸的他，又開始折騰。看到鄉親們磨米麵不方便，他又對設備很感興趣，就籌錢購買設備，開辦了一個米麵加工廠。
沒成想，一條禁止私人經營的時代罪名，就讓加工廠被迫關閉，為了還錢，魯冠球不得不將唯一值錢的三間老房子，賣了。
1969年7月，24歲的魯冠球變賣了全部家當，集資4000元，帶領6名農民，以一隻火爐、幾把榔頭、一個84平方米的房子，創辦寧圍公社農機廠，現已發展成為國家520戶重點企業和國務院120家試點企業集團之一。資產近百億，員工一萬三千多名，擁有國家級技術中心、國家級實驗室、博士後科研工作站。
後來他回憶起自己的破釜沉舟：
“如果你出生在教室裡，那麼你以後就可以在那裡讀書，如果你過去是一個農民，那麼就一直會是農民，而我不想一直當農民，我要想一切辦法跳躍龍門。”
跳躍龍門後，別人依然不認可他！
25歲的魯冠球，帶著農機廠造的1000把犁刀，希望賣給當地的農機公司，結果一進門就被趕出來了，對方的理由是他沒有”經銷指標”。
欲哭無淚的他，在之後的10年裡，除了繼續管理農機廠，只要能賺錢、做得了的營生，都擼起袖子往上衝，艱難地完成了最初的原始積累。
1978年春，魯冠球的工廠門口已掛上了寧圍農機廠、寧圍軸承廠、寧圍鏈條廠等多塊牌子，員工也達到了300多人。
但他依然很迷茫，因為這還不夠，小打小鬧並不能讓他滿足！
1979年，魯冠球看到《人民日報》的一篇社論《國民經濟要發展，交通運輸是關鍵》。他判斷中國將大力發展汽車業，決定砍掉其他項目，專攻萬向節。
萬向節是汽車傳動軸和驅動軸的連接器，像一個十字架，大的長度近一尺，小的長不過一手指，4個頭的橫斷面平光如鏡子，磨掉一根頭髮的1/6就得換新的。魯冠球夢想造轎車，但他事業起步是從汽車底部這個不起眼的零件開始的。
“我很想做大事，但是我實力不夠，只能從小事做起。”魯冠球說。
萬向走進美國
魯冠球說過，要“做洋人的老闆，用洋人的資本，收購洋人的企業，賺洋人的錢”。他是這麼想的，也是這麼做的。
1983年3月，魯冠球為了獲得自主創業、自主經營的權力，魯冠球以自家自留地裡價值2萬多元的苗木作抵押，承包了廠子。
1984年，魯冠球以企業名義打報告，要求實行股份制，沒批准，他就土法上馬，搞內部職工入股。同年，他把萬向節賣到了美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”。此事引起了極大轟動，國內外媒體紛紛報道，而魯冠球的跨國買賣更是一發不可收拾。
16年後的2000年，萬向集團整體收購美國汽車市場三大零部件生產供應商之一的舍勒公司。
在跟外商打交道的過程中，魯冠球認識到企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去，在國外設立自己的公司。
1985年魯冠球被《半月談》評為全國十大新聞人物，各種光環便不斷地落到魯冠球頭上，萬向也隨之成為第一家上市的鄉鎮企業，第一家進入國務院試點企業集團的鄉鎮企業，第一家擁有國家級技術中心的鄉鎮企業，第一家產品進入美國通用汽車公司配套生產成的中國汽車零部件生產商。
經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批准，萬向美國公司在美國註冊成立。
2013年，萬向集團用280萬美元收購了UAI，這是一個有摘牌可能的納斯達克上市公司。
如今，萬向美國公司至今在全美已經擁有28家子公司，業務領域也從最初的汽配業輻射到太陽能電池板等多個新興領域，國際市場萬向佔了十分之一。
萬向的“長壽”祕訣：發展要學烏龜
有研究說，能繁盛20年的企業極少，這種概率，在中國更小！
改革開放以來，無數中國企業家名噪一時但又迅速倒掉，“全國最為知名的廠長”步鑫生、著名改革人物馬勝利、大邱莊莊主禹作敏……
魯冠球能在時代洪流中剩下來，企業可以存活近半個世紀，跟他的清醒分不開！
40餘年來，魯冠球養成了一個習慣，只要有知名企業出現大起大落，他便找來該企業的所有資料，認真研究，總結經驗教訓。就如當年禹作敏被判刑後，魯冠球三日不出，寫了一篇題為《鄉鎮企業家急需提高自身素質》的文章，轟動一時。
在處理與體制的關係中，1983年和1992年是最重要的兩個節點，這也是魯冠球商業哲學中至關重要的一筆。而在中國改革開放的大潮中，無數企業家在這一點上“翻船”，曾經的輝煌企業和人生也戛然而止。
創辦之初的萬向節廠是寧圍鄉政府主辦的企業，鄉政府既是所有者又是主管單位。1983年，魯冠球實施了產權改革，他將萬向節廠所有資產的50%歸企業所有，50%歸鄉政府所有；鄉政府不參加企業利潤分配，企業以銷售額的20%作為管理費上繳鄉政府，並作為銷售費用計入成本。
這可能是中國鄉鎮企業最早的產權制度改革。魯冠球沒有為自己爭取股份，他繞開了最敏感的地帶，而通過產權改革，他獲得了企業絕對控制權，企業也沒喪失“集體經濟”的地位。1992年，他又“花錢買不管”，通過資產清晰的方式剪斷鄉鎮企業與當地鄉鎮政府模糊不清的產權關係。
想想那些因為“股權內鬥”鋃鐺入獄的褚時健、牟其中、李經緯，魯冠球的做法，不可謂不高明！
魯冠球一直清楚，事實很殘酷，成者為王，敗者為寇。他的敏銳和睿智，使萬向帝國的商業大廈不僅屹立不倒，而且更加靚麗，他的常青法則也成為國內企業界和學界的熱門話題。
一個企業的成功要靠很多方面，而只要一件事做錯就會失敗了。
在總結自己的“長壽”祕訣時，魯冠球說，學會烏龜的穩健，企業發展慢一點，少失誤。一定要看到自己的不足，做事不要超越自己的承受能力！