鈴木退出中國市場，意料之中，也意料之外，奧拓也撐不住了

日本著名汽車品牌、已通過合資廠商進入中國24年、曾因奧拓而在中國家喻戶曉的鈴木，終於在去年下半年宣佈退出中國市場。鈴木決定退出全球最大汽車市場，有人認為是戰略失誤造成的，也有人認為此舉反倒是通盤考慮的明智之舉。

鈴木進入中國市場不可謂不早，1995年便通過合資企業在中國進行本土化生產，早於大多數日本汽車企業。旗下奧拓、雨燕、吉姆尼等品牌一度在中國風靡一時。在2011年鈴木銷量巔峰期，其在華年銷量超過30萬輛。

但好景不長，2011年後鈴木銷量逐年下跌，到2017年全年銷量僅10萬輛，而2018年前七個月銷量更是不到3萬輛，真所謂“其興也勃、其亡也忽”。

關於鈴木敗走中國市場，《日本經濟新聞》編委村山宏認為是因為其陷入“新興國戰略陷阱”。在開拓新興市場方面，國際廠商通常採取兩種不同策略：其一是提前進入目標市場佈局，其二是待目標市場發育成熟後再強勢進入。

鈴木在新興市場開拓方面，秉持的正是第一種“先下手為強”戰略，提前進行品牌滲透，只待新興國家經濟騰飛，便可快速實現盈利。

1995年鈴木進入中國市場時，中國人均生產總值僅600美元。到2001年，當中國人均GDP超過1000美元之後，豐田、本田、日產等採取第二種策略的日本大型車企開始進入中國市場，鈴木所面臨的競爭開始變得激烈。

在鈴木在華銷量達到頂峰的2011年，中國人均GDP剛好突破5000美元。更加富有的中國人開始追求更大的車，德國和美國車企，以及豐田、本田等日本巨頭紛紛在中國推出大型SUV和大型轎車來展開競爭。

村山宏認為，追求輕量化、小巧等品牌特質的鈴木開始和中國的消費需求脫節，這是鈴木失敗的主要原因。所謂“新興國戰略陷阱”，就是不能與目標市場消費者共同成長，因此在收穫早期成功後，無法持續取得成功。

這種反思視角是以中國市場為出發點的，但鈴木退出中國市場的另一個思考角度是鈴木自身的比較優勢問題。鈴木的技術路線和品牌特質是輕量化和小型化，這是鈴木成功的原因。為了在單一市場取得成功而背離企業的發展路徑，這是否值得？

事實上，在中國市場“敗走麥城”的鈴木在國際市場上卻是風生水起，尤其是在印度市場，鈴木的市場份額高達50%。今年1月鈴木在印度的第二家工廠啟動，加上到2020年啟動的第三家工廠，鈴木在印度的年產量可達75萬輛。加上瑪魯蒂鈴木目前的150萬輛產能，鈴木在印度的年產能總計可達225萬輛。

此外，鈴木在日本本土市場也表現不俗，2018年銷量大增超過16%，新款雨燕和吉姆尼成為備受年輕人青睞的大熱產品。2018年，鈴木全球銷量達到321萬輛，比2017年增長1.2%，躋身全球十大汽車製造商，排名高於奔馳、寶馬。

因此，從鈴木自身視角來看，追求“大車”的中國消費者和鈴木的品牌特質發生不兼容，因而甩掉中國市場包袱、專注於自己擅長的領域，對鈴木來說或許是更加高效的策略選擇。

可以說，鈴木退出中國，是中國消費者拋棄了鈴木，也是鈴木拋棄了中國消費者。那麼，第三種反思視角來了：為什麼中國和鈴木要互相拋棄，全球最大的汽車消費市場難道就容不下一個鈴木？

中國是全球增長最快的消費市場，對很多國際企業來說，離開中國市場便沒法過活，譬如德國大眾、美國通用。但近年來另一種趨勢也相當明顯，即離開中國市場一樣活得很好甚至更好，鈴木汽車如此，三星手機也如此。

究其原因，在中國消費市場，贏者通吃的特點日趨明顯，這種趨勢抵消了中國消費市場的規模效應，令小眾化產品難以獲得必要的生存空間。

按理說，規模越大的消費市場，容易產生更多的細分市場，因為每個細分市場都足以獲得足夠的消費者。所以，你在日本可以輕易找到幾十種啤酒、幾十種眼藥水，以及奇奇怪怪形狀的各種小型汽車……

但消費者人數是日本十倍的中國市場，目前卻仍未見到這種細分市場蓬勃發展的苗頭，相反贏者通吃的“大一統”趨勢卻相當明顯。在汽車領域，雖然城市道路日趨擁擠、停車難問題愈發嚴重，但大型SUV、加長型轎車的消費需求依然是壓倒性的。

有什麼樣的消費者，就有什麼樣的商品和企業。歸根結底是消費者和消費文化決定了一個市場的產品形態。因此，產品形態的進化，是消費者和企業互動的結果。鈴木退出中國市場，是鈴木自身的損失，但也是中國消費者的損失，因為這意味著提供小型化、輕量化的汽車廠家將越來越少，大型汽車集團也會減少對中國市場小型車款的投放，消費需求正在逆向淘汰不匹配的生產者。

但這種逆向淘汰是否良性呢？答案是否定的。擁擠的城市、高漲的油價、稀缺的資源，這一切都決定中國學不來美國那種大尺寸、大排量的汽車文化。因此，鈴木的退出，意味著中國消費者正在淘汰未來自己最需要的產品提供者。

中國消費市場已經足夠大，但顯然不夠深、不夠細分、不夠多元化，這是鈴木退出中國市場的第三種反思視角，也是中國消費市場良性發展最亟需的一種反思視角。