傳統企業的組織結構，多數都是為了滿足自身發展和內部運營，結構都是“科層級”的。可是，如今隨著信息技術的不斷髮展，以及互聯網思維或工具的在各領域廣範圍應用，商業模式和競爭模式已經發生了改變，企業要想在特定的歷史時期獲得發展，就要快速滿足客戶需求，還要快速響應市場的變化。
傳統企業的組織結構，多數都是為了滿足自身發展和內部運營，結構都是“科層級”的。可是，如今隨著信息技術的不斷髮展，以及互聯網思維或工具的在各領域廣範圍應用，商業模式和競爭模式已經發生了改變，企業要想在特定的歷史時期獲得發展，就要快速滿足客戶需求，還要快速響應市場的變化。
某精細化工有限公司成立於2003年9月，公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要從事精細化學品的生產經營以及相關領域的技術開發、技術服務與諮詢;2007年10月，公司改制，與化工有限公司分離，股權轉讓，法人變更，公司名稱不變。
目前，公司的組織結構模式是典型的直線職能制模式，在核心人才培養的機制建立方面有待完善。公司缺乏配套的人才、流程、結構與責任安排，領導關注的項目效率高、反之則很低。
精細化工公司在組織結構、運營模式等方面仍存在很多問題：
組織績效低。組織結構對公司戰略目標的實現需求、業務發展有一定的影響，企業決策速度慢，決策不能高效落實，存在很多衝突，部門間因組織程序的相應標準不明朗，各部門目標未能有效服從於企業整體戰略。
組織對外界感受力差。組織結構不能創造性地對外界環境變化作出適度反應，各部門主動性不足，部門間橫向協調不夠，工作熱情經常被泯失在部門的消耗中。
組織資源配置不合理。企業內部資源利不足，設備及人員階段性閒置，工作度不飽和。而相對時間內的局部設備及人員的使用緊張。
公司管理層進行了深入的訪談、調研，並認真分析公司的問題本質後，提出了以下解決方案：
1、完善組織結構
合理完善的組織機構可以幫助企業適應所處的環境變化，實現戰略目標，增加對外競爭力，同時有助於企業內部的技術開發，人員素質的提升和企業經營效率的提高。為了完善組織結構，企業做的工作有：建立儘量簡單化、再簡約化的組織結構，在組織層級中儘量不超過四級;明確各部門及崗位的工作職責、將各項職責落實到崗位，責任到人;圍繞以流程服務為導向的職能管理體系建設，通過分層分類的績效考核制度，將各項目職能落實到具體的工作中;提高各級管理者的能力水平，安排合格的管理者到位。
2、貿-技-工運營模式的戰略轉型
貿-技-工運營模式的特點主要體現在：貼近市場與發展需要，重點關於客戶需要實現資源整合;以客戶需要實現技術的研究與產業化更新，整體投資風險小;可以在資金不斷積累中實現的發展路徑。
貿-技-工運營模式引入的關鍵在於：前期需求資金不高，但需要掌握客戶需要;以貿易為龍頭，可以實現技術與產業化與世界一流企業看齊和學習;為了避免被競爭對手模仿，著重提高企業內部的核心競爭力。
時代的變化要求企業必須快速滿足客戶需求和響應市場的變化等。尤其是對於強調效率和成本管控的企業來說，組織設置過於複雜，管理層級太多，必然會影響到效率的提升和成本的控制，只有不斷調整和優化組織結構，才能減少矛盾和衝突，才能避免不必要的變動。
●組織機構調整的方向性
要想實現企業組織的優化，首選就要確定調整的方向性。明確了方向，也就有了目標。
1、確定企業戰略和經營目標時，必須由外而內，從消費者需求、市場變化、股東價值和同行情況出發。比如，基於核心的業務價值鏈，需要用什麼樣高效而簡潔的組織和團隊來落地公司戰略，支撐公司經營目標的達成。
2、傳統的金字塔式的組織設置已經無法滿足快速響應和決策，如果是“糖葫蘆”式的組織結構，更需要向扁平化、去中心化和交叉管理的組織轉變。
3、未來的組織要實現橫向整合化和縱向扁平化。
4、組織的調整，不僅要滿足實現小經營單位的需要，還要能實現整體業務的平行化和系統化。
●組織機構優化的原則性
組織結構優化的原則性，主要體現在：
1、明確定位。進行組織的優化和調整市，要基於公司的戰略規劃，明確定位和目標，圍繞關鍵業務流程和關鍵領域，將注意力集中在關鍵職責和核心問題上。
2、以終為始。要通過結果來檢查組織優化是否實現了效率的提升、快速響應和協同化等的促進作用。
3、因事設崗。要依據組織的定位和重點職責，對工作進行分解，並設置合理的崗位，明確工作目標、關鍵職責和衡量指標，將合適的人才放在合適的崗位上，不要因人設崗。
4、扁平化。減少管理層級，減少決策流程，實現組織的扁平化。
5、平臺化。職能組織的調整，要實現資源的整合化、服務的平臺化和專業化。
6、管理幅度。在實際操作過程中，要根據企業的發展規模、發展階段和業務性質等設置不同層級的管理者。比如：高層管理者設置3-5個;中層管理者安排5-7個;職能主管設置4-6個;一線主管安排15-20個。
7、制衡性。結構的設置要能夠相互監督，同時職責上也不能合併。
8、平穩性。因組織優化而導致管理崗位減少的，要對相關人員保留級別和薪酬，讓他們依然享受對應級別的福利待遇。
●組織機構調整和優化的風險性
組織機構調整帶來的風險主要有：
1、組織機構的調整可能會帶來暫時的業績下滑或利潤下降，所以調整組織結構的時候，要堅定方向，找準時機，逐步優化。
2、慣性思維會阻礙企業的轉型升級和組織優化，可以先做做思想教育，然後試點，最後再造勢，最終實現企業的穩步轉型。
3、組織機構的調整可能導致原有PK機制或考核系統的失效。為了解決這些問題，可以設置新的PK機制，同時優化績效改進機制，樹立符合公司升級的價值導向，有效支撐和推動公司的管理升級。
4、企業管理成熟度、管理團隊的綜合素質和能力、信息化程度等都會影響組織扁平化的成功實施。企業要結合自己的實際情況，調整組織機構或整合相關資源，形成合力。
5、組織扁平化的優化或調整會打破現有的利益機制，要設定一定的保障機制或補償機制。
（本文節選自《人工智能時代下的組織績效改進》）